員工如何應(yīng)對新一輪的“裁員潮”

項凱標(biāo)

近日來，全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境的不穩(wěn)定性因素愈加明顯，希臘問題及歐元走勢問題依然牽動著全球投資者的心。在此背景之下，中國經(jīng)濟(jì)依然能夠?qū)崿F(xiàn)“穩(wěn)增長”，與之形成鮮明對照的，是企業(yè)承受的愈來愈多的壓力。據(jù)上證報資訊數(shù)據(jù)顯示，截至2012年4月27日，滬深兩市共計2140家上市公司披露其2011年末員工總數(shù)合計1319萬人，同比下滑6%，為近年來首現(xiàn)的負(fù)增長，具體來看，有708家公司出現(xiàn)員工減少，共計減少202萬人。若按減少員工人數(shù)計算，美的電器、雅戈爾、中國交建位居“裁員”榜前三甲，每家“裁員”人數(shù)過萬。其中美的電器“裁員”3萬多人。如此壓力之下，員工又該如何應(yīng)對企業(yè)“裁員潮”呢？

1943年，蘇格蘭心理學(xué)家Kenneth Craik首次提出心智模式的概念，彼德·圣吉在他的著作《第五項修煉》也同樣談到了心智模式，并指出新的想法之所以無法付諸于實施，常是因為它與早已根植心中的觀念相抵觸所致。因此，無論是個人還是組織，想要實現(xiàn)新想法、改變現(xiàn)狀，都要從改變觀念——心智模式開始。依據(jù)Rouse和Morris（1986）所做的整理，心智模式是指人們借以描述系統(tǒng)目標(biāo)和形式、解釋系統(tǒng)功能、觀察系統(tǒng)狀態(tài)及預(yù)測系統(tǒng)未來狀態(tài)的心理機(jī)制。

全球經(jīng)濟(jì)不景氣，首先沖擊的是外向型和勞動力密集型企業(yè)，有數(shù)據(jù)顯示，海關(guān)統(tǒng)計的2012年第一季度中國進(jìn)出口總額為8593.7億美元，同比增長7.3%，但這與今年10%的預(yù)期目標(biāo)還有一定距離。因此，除非企業(yè)宣告破產(chǎn)清算并進(jìn)行裁員之外，企業(yè)要想在這個嚴(yán)峻的國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境中生存下去，必須積極采取措施，轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式以應(yīng)對危機(jī)帶來的就業(yè)壓力，帶領(lǐng)企業(yè)走出困境。

領(lǐng)導(dǎo)者自身的心智模式提升

眾所周知，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者作為組織文化的創(chuàng)立者，其心智模式不僅直接影響自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織決策，而且還影響整個組織的文化氛圍與組織創(chuàng)新。如果組織的領(lǐng)導(dǎo)者的心智模式有著嚴(yán)重的不足，不重視組織學(xué)習(xí)，不善于改變觀念，企業(yè)的發(fā)展只會越走越艱難。相反，如果組織的領(lǐng)導(dǎo)人能不斷提高自己的心智模式，把握好自己的行為，勇敢挑戰(zhàn)自己，這就如同當(dāng)年鄧小平同志一樣在重重阻力下，改變原有的思路與方法，勇敢地打開改革開放的新局面。

通過學(xué)習(xí)不僅可以提高領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力，改善組織的心智模式，同時還可以審視自己的增長模式，實現(xiàn)以出口為主向外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷方向轉(zhuǎn)型，開拓國內(nèi)市場，通過為當(dāng)?shù)仄放破髽I(yè)做代工、配套生產(chǎn)等方式為企業(yè)解決實際問題。中國企業(yè)尤其應(yīng)吸取1997年的東南亞金融危機(jī)和2008年全球金融危機(jī)的經(jīng)驗教訓(xùn)，在發(fā)展外向型經(jīng)濟(jì)的同時，更多關(guān)注國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，注重推動國內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，積極實施市場多元化戰(zhàn)略，努力拓展新的渠道，開發(fā)新興市場和新興產(chǎn)品。

用心智模式組建團(tuán)隊

企業(yè)在裁員過程中，更要注意保留與企業(yè)有一致信仰與價值觀的員工，這些員工是企業(yè)未來振興的中堅力量，因此，在考慮組織結(jié)構(gòu)變革時，除了考慮本組織的實際情況，還需更多關(guān)注員工的心智模式。首先要考慮的是組織中人力資源的配對，盡量使同一心智模型的人力資產(chǎn)配對，以減少人力資產(chǎn)失配造成的效率損失以及適應(yīng)成本，同時，組織應(yīng)當(dāng)尊重員工自發(fā)形成的心智模式，主動修改組織結(jié)構(gòu)，以使其和員工的心智模式相匹配。

企業(yè)應(yīng)視員工為其重要的資產(chǎn)，員工是可以為企業(yè)創(chuàng)造價值的，而優(yōu)秀與關(guān)鍵崗位的員工，還可以為企業(yè)創(chuàng)造出更多的價值。企業(yè)裁員固然可在短期內(nèi)縮減運營成本，但從長期來看，同時也會削弱企業(yè)的核心競爭力。一旦裁員風(fēng)潮涌起，員工們難免內(nèi)心惶恐，多年沉積的企業(yè)文化與企業(yè)精神在裁員聲中也極易瞬間崩塌，優(yōu)秀員工也難免相繼離去。企業(yè)可以采取靈活的措施以避免裁員造成的員工恐慌心理。例如，寧夏通達(dá)煤業(yè)集團(tuán)公司，其老板在金融危機(jī)下繼續(xù)運行，并沒有采取放假或裁員的方法，此外，該企業(yè)也不采取減薪的方式。反之，老板的思路是只要能夠周轉(zhuǎn)資金，先把煤挖出來再說，一旦機(jī)會來臨，企業(yè)的起飛會比別的公司速度更快。最終，該企業(yè)高層的決策給了員工極大的信心，員工也對企業(yè)保持了很高的忠誠度，這家企業(yè)也沒有在這場金融危機(jī)中倒下。

增強(qiáng)個人的競爭力

在“失業(yè)潮”面前，個人也不是無能為力的，而應(yīng)該是有所作為的，個人應(yīng)注意隨時提升自己的就業(yè)能力來謀得相應(yīng)的報酬。圣吉（2000），在他的書中提出學(xué)習(xí)的概念，簡單地說，當(dāng)一個人意識到其來源的思維，他們便開始探討他們的心智模式。改變心態(tài)的手段是激勵個人挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，尋找替代品，提供新的認(rèn)知結(jié)構(gòu)的概念和背景，并提供足夠的邏輯和推理，以取代現(xiàn)有的思維結(jié)構(gòu)與思考方式。

個人競爭力就是不斷加強(qiáng)和完善自己在同等條件的競爭中保持領(lǐng)先別人的能力。使得自己在競爭中總是先人一步，取得競爭優(yōu)勢。如果你的個人競爭力強(qiáng)，你將比你的競爭對手更加具備競爭優(yōu)勢。例如，我們在人才市場上經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)打出來的招聘要求往往會是技工或熟練工，而不是普工，相對來說，技工或熟練工的應(yīng)聘成功率往往比普工高許多，其工資和待遇也往往較高。

微軟公司從1996年以來的七次大裁員的統(tǒng)計數(shù)據(jù)中顯示，技術(shù)和銷售領(lǐng)域員工被裁的從未超過10%，因為這些部門和員工是微軟的核心競爭力所在?，F(xiàn)在國內(nèi)許多企業(yè)高管都在不斷加強(qiáng)自己的國學(xué)修養(yǎng)，學(xué)習(xí)第二外語，或者進(jìn)修大學(xué)和研究生學(xué)歷，其實這也都是提高個人競爭力或就業(yè)能力的表現(xiàn)。

調(diào)整個人就業(yè)思路

例如過去在金融危機(jī)面前，員工更要認(rèn)清就業(yè)形勢，及時轉(zhuǎn)變就業(yè)觀念，做好職業(yè)規(guī)劃，增強(qiáng)生存能力。主動積極參與一些能夠提高就業(yè)技能、積累經(jīng)驗、礪練意志及增強(qiáng)素質(zhì)的培訓(xùn)項目，做好職業(yè)測評，盡快形成自己的職業(yè)生涯規(guī)則和發(fā)展路徑。

此外，企業(yè)也要及時改變以往陳舊的就業(yè)思路和觀念，秉承就業(yè)務(wù)實化和多元化的態(tài)度。不急功近利，而是樹立“先就業(yè)后發(fā)展”的就業(yè)思路。

總之，從危機(jī)中尋找機(jī)遇，已成了目前很多國內(nèi)企業(yè)和個人應(yīng)對各種危機(jī)的口號和實際行動。在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中，企業(yè)無需感慨運氣不佳，個人也無需感慨職場中時運的不濟(jì)，筆者認(rèn)為，通過修復(fù)自身心智模式，無論對于企業(yè)還是個人，都是改變思路以適應(yīng)新環(huán)境發(fā)展進(jìn)而解決當(dāng)前裁員問題的核心所在。

（本文由北大縱橫管理咨詢集團(tuán)獨家供稿）