穿唐裝的肯德基VS世界的麥當(dāng)勞

【摘要】肯德基在中國的發(fā)展遠超快餐飲食大鱷麥當(dāng)勞，原因多種多樣，本文著重從兩者采取的全球化戰(zhàn)略和本土化戰(zhàn)略分析肯德基大勝麥當(dāng)勞的因素。

一、兩大品牌在中國

在全球的快餐市場上，肯德基和麥當(dāng)勞是一對不折不扣的競爭者，并且兩者相繼于1987年和1992年進入中國市場，在中國市場上的廝殺同樣越演越烈。作為世界第一的餐飲品牌，麥當(dāng)勞擁有這30000多家分店遍布在全球120多個國家，銷售額達400多億美元，而相比之下肯德基在全球80多個國家只有10000多家分店，在美國僅僅排名第七，銷售額更是難以望其項背。

然而，肯德基自1987年在北京前門開出中國第一家餐廳到現(xiàn)在，如今已在中國擁有了2100余家分店，而麥當(dāng)勞的發(fā)展和普及度一直屈于肯德基之后。根據(jù)商務(wù)部2011年公布的中國餐飲新百強名單中，肯德基所屬的百勝集團傲居榜首，而麥當(dāng)勞的名字在名單上已經(jīng)銷聲匿跡。緣何在美國屈居第七的肯德基能在中國如魚得水，春風(fēng)得意，將全球快餐市場排名第一的麥當(dāng)勞踩在腳下呢？就筆者看來，最重要的原因就是肯德基在中國制定實施了合適的營銷策略，即果斷穿上了唐裝大玩中國文化。以下著重從品牌的本土化和全球化談?wù)効系禄望湲?dāng)勞的營銷策略。

二、美國文化的傳播者——麥當(dāng)勞的全球化戰(zhàn)略

在美國土生土長的麥當(dāng)勞渾身都貼滿了美國文化的標簽，將美國人鐘愛的牛肉產(chǎn)品推廣輻射到了全球120多個國家，對于所有分店的具體經(jīng)營實行標準化管理以確保所有消費者在全球各地的麥當(dāng)勞店中都能夠享有在美國店里的服務(wù)和體驗。麥當(dāng)勞作為一種商業(yè)平臺，經(jīng)營者在這個平臺上不斷加入美國文化的元素，從而使麥當(dāng)勞成為一個出售美國文化的平臺，推廣美國文化的傳播者。

麥當(dāng)勞在營銷策略上的制定更多的是從全局出發(fā)，在戰(zhàn)略上進行規(guī)劃，比如麥當(dāng)勞的管理層成員無論是在中國市場還是其他國家都是清一色的“洋面孔”，在發(fā)展方向和經(jīng)營管理或其他方面上都要保持與全球的一致性，因此中國區(qū)對麥當(dāng)勞來說是全球戰(zhàn)略的一部分。在麥當(dāng)勞的全球化戰(zhàn)略中，其營銷策略一直秉承整合營銷傳播的理念，使其企業(yè)內(nèi)部資源不斷的增長，流通以及節(jié)約商業(yè)成本，從而在區(qū)域內(nèi)形成高度自主性的商業(yè)經(jīng)營模式。

麥當(dāng)勞的美國“洋先生”的形象在進入中國市場之初吸引了眾多國內(nèi)消費者的眼球，一身的美國氣賺足了腰包，但是隨著中國經(jīng)濟發(fā)展進程的加快，人民生活質(zhì)量的提高，消費者對“洋快餐”的新鮮勁一過之后，還是回到了中餐。而麥當(dāng)勞中國市場的前二十年都一直沒有契合中國人的飲食習(xí)慣，生活習(xí)慣進行本土化改造，這也就是麥當(dāng)勞難以在中國和肯德基爭雄的主要原因。

三、中國文化的追隨者——肯德基的本土化戰(zhàn)略

肯德基作為一個國際性餐飲企業(yè)在中國實行了徹頭徹尾的大改造，成功地采取了本土化戰(zhàn)略。在進駐中國市場之前就對中國消費者飲食習(xí)慣和中國文化的深遠影響進行了詳細的調(diào)查研究，對中國市場的特殊性有了全面的認識，完備的前期工作加上入鄉(xiāng)隨俗的行為，肯德基很自然地在中國市場大喊“為中國而改變，全力打造新快餐”的口號，披上了唐裝大搞本土化戰(zhàn)略。

（一）產(chǎn)品本土化

縱觀全國，除了寧夏，青海及新疆等地居民偏好牛羊肉外，豬肉則更受其他省市，自治區(qū)的喜愛。然而，偏愛牛羊肉的省和自治區(qū)均地處人口較少且少數(shù)民族較多的大西北，其總?cè)丝跀?shù)僅占全國人口的2%。其余省和自治區(qū)在牛羊肉和禽肉之間，有8個偏好牛羊肉，16個偏好禽肉，前者占總?cè)丝诘?/5，后者則占3/4，因此可以看出中國人對雞肉的喜愛程度僅次于豬肉。根據(jù)中國人的飲食喜好肯德基一直在進行新產(chǎn)品的研制和推出，這些為中國消費者量身訂造的產(chǎn)品無論是從食品原料還是名稱的制定都盡顯中國特色，比如老北京雞肉卷、嫩春雙筍沙拉、和風(fēng)刀豆沙拉、芙蓉鮮蔬湯、營養(yǎng)早餐以及具有地方特色的川香辣子雞等，現(xiàn)在更是在西式快餐廳里破天荒地賣起了米飯，種種措施都來源于肯德基的本土化戰(zhàn)略。

（二）供應(yīng)商本土化

除了餐廳產(chǎn)品因地制宜之外，肯德基的供應(yīng)商也均是來自本土，細分到具體的省市自治區(qū)，使得肯德基的供應(yīng)鏈盡可能的本土化。這樣一來，發(fā)展本地供應(yīng)商不僅能夠保證食材的新鮮和純正，還能夠很大程度上滿足中國人在飲食上的需求和習(xí)慣，中間環(huán)節(jié)的減少有效地降低了采購成本，據(jù)可靠數(shù)據(jù)顯示，肯德基所屬的百盛餐飲集團在中國市場上的供應(yīng)鏈整合和本土化僅在1998年短短一年時間就將其外購成本削減了近人民幣一億元。此外，供應(yīng)商本土化還可以大大減免由于運輸條件，進出口關(guān)稅等因素帶來的不利影響。

（三）管理本土化

在本土化的管理理論中，人才本土化是很重要的一個方面，在中國肯德基的管理層基本都是中國面孔。在人才管理中，肯德基一直以來都努力發(fā)現(xiàn)，著重培養(yǎng)和提拔本地高素質(zhì)人才?；厮莸娇系禄鶆傔M入中國的時候，中國區(qū)的核心領(lǐng)導(dǎo)層并不是來自西方而取而代之的是一批來自中國香港，臺灣地區(qū)以及亞洲其他國家和地區(qū)的華人。正是這樣一群對中國市場有著較深認識，對中國語言、地理、歷史和風(fēng)俗習(xí)慣較為了解以及在快餐行業(yè)已經(jīng)摸爬滾打了多年的開拓者，將他們極大的創(chuàng)業(yè)激情和最準確的發(fā)展判斷帶到了這片熱土，為肯德基在中國的良好發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。

四、結(jié)語

對于在中國的發(fā)展，麥當(dāng)勞和肯德基采取了截然不同的戰(zhàn)略，肯德基取得的巨大成果不是偶然，而麥當(dāng)勞的落敗也并不是指它的營銷策略和手段不夠出色，也不是由于肯德基的手段多么高明。肯德基的成功很大程度上是因為認識到了中國市場的特殊性，針對中國人的消費需求進行調(diào)整同時采取了合適的本土化營銷策略。一直走國際路線的麥當(dāng)勞在全球所占有的快餐飲食大鱷的位置不容撼動，是當(dāng)之無愧的世界的麥當(dāng)勞；成功披上唐裝的肯德基已經(jīng)融入了中國的文化背景，稱得上是中國的肯德基?？系禄谥袊某晒Πl(fā)展對其他跨國公司有著重要的參考借鑒價值。

參考文獻

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[3]李克澎. 肯德基在中國營銷策略淺說[J]. 市場周刊·管理探索. 2005（5）.

作者簡介：蘇航（1991-），女，漢族，重慶人，研究方向：跨國公司文化管理。

（責(zé)任編輯：陳岑）