后現(xiàn)代管理時(shí)代的“元寶曲線”

林左鳴

現(xiàn)代管理發(fā)展過程經(jīng)歷了生產(chǎn)流程細(xì)分、市場(chǎng)細(xì)分和價(jià)值細(xì)分三個(gè)重要的階段。這種“細(xì)分”進(jìn)一步推動(dòng)了社會(huì)化大分工，提高了勞動(dòng)生產(chǎn)效率，催生了“微笑曲線”和“倒微笑曲線”兩種典型的基于價(jià)值最大化的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作模式。雖然很多企業(yè)因此取得巨大成功，但過度品牌化或過度專業(yè)化也帶來價(jià)值鏈脆弱、阻礙更大發(fā)展、甚至影響生存等問題。當(dāng)前，企業(yè)發(fā)展進(jìn)入了后現(xiàn)代管理時(shí)代，其基本特征就是基于“細(xì)分”基礎(chǔ)之上的“整合”，即把品牌化和專業(yè)化統(tǒng)籌起來。通過核心業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合與戰(zhàn)略協(xié)同，在注重價(jià)值創(chuàng)造的同時(shí)，更加注重整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的打造，以兼取“微笑曲線”和“倒微笑曲線”之長(zhǎng)，構(gòu)建起企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的“元寶曲線”，應(yīng)是后現(xiàn)代管理時(shí)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的重要選擇。

自工業(yè)革命以來，在持續(xù)不斷的科技進(jìn)步推動(dòng)下，生產(chǎn)力水平飛速發(fā)展，商品生產(chǎn)的規(guī)模在需求的牽引下不斷擴(kuò)大，以至于使技術(shù)本身鞭長(zhǎng)莫及。這時(shí)，現(xiàn)代管理作為促進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要角色登上了歷史舞臺(tái)，并且首先在“生產(chǎn)流程細(xì)分中”一鳴驚人。上世紀(jì)初，“泰勒制” 的誕生引發(fā)了管理革命 ，基于生產(chǎn)流程細(xì)分（勞動(dòng)分工）的流水線成了產(chǎn)業(yè)界人所皆知的新寵。在“泰勒制”專業(yè)化分工“魔杖”的驅(qū)使下，即便是最為復(fù)雜的機(jī)械制造業(yè)，也轉(zhuǎn)眼之間成為了輕而易舉的事情。福特公司T型轎車流水線生產(chǎn)的奇跡對(duì)此作了最好的詮釋。標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和經(jīng)濟(jì)性成了“泰勒制”的副產(chǎn)品。這場(chǎng)革命還無意間帶來了汽車消費(fèi)上的“均貧富”，無論窮人還是富人，都只能用同樣的價(jià)格，消費(fèi)同一種標(biāo)準(zhǔn)款式的汽車。而這一切都?xì)w因于“泰勒制”所創(chuàng)造的生產(chǎn)流程細(xì)分理念。細(xì)分就是管理，細(xì)分創(chuàng)造了效率，細(xì)分帶來了工業(yè)生產(chǎn)的新特征。在“泰勒制”中細(xì)分還是標(biāo)準(zhǔn)化和同一性的基礎(chǔ)。

接下來的問題是，既然生產(chǎn)流程可以細(xì)分，為什么就不能把“細(xì)分”這篇文章做足，為什么非要把愿意出高價(jià)買“豪車”的富人拒之門外不可呢？顯然，任何一個(gè)企業(yè)家都不愿意放過這樣的機(jī)會(huì)。于是繼生產(chǎn)流程細(xì)分（勞動(dòng)分工）之后，自然而然地出現(xiàn)了“市場(chǎng)細(xì)分”。正是由于市場(chǎng)細(xì)分的出現(xiàn)，滿足了富人們的消費(fèi)需求，才使得像勞斯萊斯這樣的名車有了生存的棲身之地。也正是由于市場(chǎng)細(xì)分的出現(xiàn)，促使“細(xì)分”這根“魔杖”進(jìn)一步發(fā)揮作用，一方面催生了面對(duì)不同客戶群體的品牌化企業(yè)，另一方面又使不同品牌的企業(yè)，擁有了共同供應(yīng)鏈的專業(yè)化生產(chǎn)企業(yè)。專業(yè)化企業(yè)的誕生又導(dǎo)致了產(chǎn)業(yè)鏈中的“價(jià)值細(xì)分”?？梢姡F(xiàn)代管理發(fā)展過程經(jīng)歷了生產(chǎn)流程細(xì)分、市場(chǎng)細(xì)分和價(jià)值細(xì)分三個(gè)重要階段。因此，我們甚至可以概括地認(rèn)為，整個(gè)現(xiàn)代管理史幾乎就是一個(gè)“細(xì)分”的歷史?？梢哉f，“細(xì)分”在現(xiàn)代管理發(fā)展史上，其重要性不亞于微分理論在數(shù)學(xué)上的貢獻(xiàn)。

不過，“天下大事，分久必合”。價(jià)值細(xì)分出現(xiàn)以后，又出現(xiàn)了基于細(xì)分基礎(chǔ)上的整合（或組合），正像數(shù)學(xué)理論中有了“微分”以后必然導(dǎo)致“積分”的出現(xiàn)一樣?；趦r(jià)值細(xì)分的業(yè)務(wù)組合揭開了現(xiàn)代管理史上又一個(gè)嶄新的篇章。筆者認(rèn)為，可以把這樣一個(gè)新的階段稱之為“后現(xiàn)代管理時(shí)代”，其基本特征就是基于“細(xì)分”基礎(chǔ)之上的整合。在基于“細(xì)分”的現(xiàn)代管理時(shí)代，企業(yè)界總結(jié)出兩個(gè)著名的曲線理論來表示兩類不同的企業(yè)。其中臺(tái)灣宏碁集團(tuán)創(chuàng)始人施振榮先生提出了“微笑曲線” 來描述細(xì)分條件下專注于研發(fā)和集成銷售的品牌企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造，日本的中村末廣則提出了“武藏曲線”（倒微笑曲線）來描述專業(yè)化企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造。隨著時(shí)間的推移，這兩條曲線已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了它們初提出時(shí)所分析的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，逐漸成為許多產(chǎn)業(yè)對(duì)價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行分析的典型模式。由于有了一批專注于研發(fā)和集成銷售而把一些零部件外包出去的品牌企業(yè)，所以必然會(huì)有專業(yè)化企業(yè)的誕生，并使專業(yè)化企業(yè)有了價(jià)值創(chuàng)造的空間和生存之地?？梢姡拔⑿η€”型的企業(yè)和“倒微笑曲線”型的企業(yè)一定是價(jià)值共生和相輔相成的。

但在經(jīng)歷2008年的世界金融危機(jī)后，全球企業(yè)的演變歷程給人們一個(gè)重要的啟示：在專業(yè)化的企業(yè)，其價(jià)值創(chuàng)造模式往往表現(xiàn)為“倒微笑曲線”；而從事產(chǎn)品集成總裝的企業(yè)，其價(jià)值創(chuàng)造模式往往表現(xiàn)為“微笑曲線”。不過，前者在價(jià)值創(chuàng)造過程的前期和后期，后者則在中期，都存在著明顯的“價(jià)值塌陷洼地”。這種狀態(tài)的存在，一旦宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展不順，相輔相成的某一方陷入困境，使供應(yīng)鏈?zhǔn)茏杌蚴挂延惺袌?chǎng)變化，就會(huì)導(dǎo)致這些類型的企業(yè)出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性局部?jī)r(jià)值量的相對(duì)損失（不能最大化），還會(huì)影響價(jià)值鏈的平衡穩(wěn)定和健康發(fā)展，進(jìn)而降低企業(yè)面臨危機(jī)時(shí)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。因此，過度專業(yè)化和過度品牌化都不利于企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青。新的時(shí)代，企業(yè)管理必須在專業(yè)化和品牌化之間進(jìn)行整合，以打造特殊的核心競(jìng)爭(zhēng)力。為此，筆者提出一種后現(xiàn)代管理時(shí)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的新模式——價(jià)值創(chuàng)造的“元寶曲線”。本文擬通過價(jià)值鏈理論和企業(yè)經(jīng)營(yíng)案例，來分析上述三種曲線代表的企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造模式，以期對(duì)企業(yè)在后現(xiàn)代管理時(shí)代的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式做一些探索。

一、“微笑曲線”的企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)模式

從20世紀(jì)60年代開始，以中國(guó)臺(tái)灣、韓國(guó)等為代表的地區(qū)和國(guó)家，抓住世界制造業(yè)轉(zhuǎn)移的歷史機(jī)遇，大力實(shí)施以出口為導(dǎo)向的外向型發(fā)展戰(zhàn)略，走代工模式（OEM），促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速發(fā)展，成就了亞洲“四小龍”的傳奇。經(jīng)過30多年的發(fā)展，這些國(guó)家、地區(qū)的經(jīng)濟(jì)水平發(fā)展到了一個(gè)新高度，技術(shù)能力也有一定的積累，但其企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀卻大相徑庭。韓國(guó)的一些重要企業(yè)擠入世界跨國(guó)公司俱樂部，并在產(chǎn)業(yè)界中嶄露頭角，令人刮目相看。而臺(tái)灣的企業(yè)卻基本上仍是代工發(fā)展模式，在全球產(chǎn)業(yè)鏈中仍然處于低端制造環(huán)節(jié)。在這種情況下，如何推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，在全球產(chǎn)業(yè)分工中謀求一個(gè)什么樣的位置，這一系列問題擺在了企業(yè)家的面前。

宏碁公司作為我國(guó)臺(tái)灣代工發(fā)展PC產(chǎn)業(yè)的典型企業(yè)之一，其創(chuàng)始人兼CEO施振榮先生在深入分析全球PC產(chǎn)業(yè)格局和發(fā)展歷程后，勾畫出了著名的“微笑曲線”（見圖1），并在《再造宏碁》一書中進(jìn)行了闡述?！拔⑿η€”的橫軸代表價(jià)值鏈并分成左、中、右三段，左段為研發(fā)（體現(xiàn)為技術(shù)和專利），中段為組裝、制造（體現(xiàn)為產(chǎn)品），右段為營(yíng)銷和售后（體現(xiàn)為品牌和服務(wù)）；而縱軸代表的則是附加值，也就是在不同的生產(chǎn)流程環(huán)節(jié)中所創(chuàng)造的價(jià)值?！拔⑿η€”呈現(xiàn)出兩端高、中間低的特點(diǎn)，整個(gè)曲線看起來像是個(gè)“微笑”符號(hào)，形象地反映了當(dāng)時(shí)全球PC制造業(yè)在制造、組裝環(huán)節(jié)獲利較低，而在研發(fā)和營(yíng)銷環(huán)節(jié)獲利豐厚的現(xiàn)實(shí)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)PC產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)企業(yè)都趨向于發(fā)展成為品牌化的研發(fā)集成型企業(yè)。后來，在施振榮先生PC產(chǎn)業(yè)“微笑曲線”基礎(chǔ)上，人們進(jìn)一步研究發(fā)現(xiàn)，對(duì)于其它成熟的、進(jìn)行了大規(guī)模分工協(xié)作的制造業(yè)，其價(jià)值創(chuàng)造分布也呈現(xiàn)出“微笑曲線”的特征。

“微笑曲線”告訴人們，要增強(qiáng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，必須在技術(shù)研發(fā)和品牌價(jià)值上處于優(yōu)勢(shì)地位，否則只能成為代工企業(yè)，在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)掙一點(diǎn)辛苦錢，甚至淪為“血汗工廠”。這條曲線非常簡(jiǎn)單、淺顯，甚至算不上什么經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)的理論，但它卻清晰地指出了企業(yè)升級(jí)發(fā)展的前進(jìn)方向。所以，“微笑曲線”一經(jīng)提出就得到了產(chǎn)業(yè)界和理論界的廣泛認(rèn)同，成為產(chǎn)業(yè)分析的一個(gè)重要工具，甚至成為當(dāng)代企業(yè)界推動(dòng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的金科玉律。

事實(shí)上，“微笑曲線”是與價(jià)值鏈理論緊密相關(guān)的一個(gè)現(xiàn)象。1985年，美國(guó)哈佛大學(xué)邁克爾?波特教授提出了著名的價(jià)值鏈分析法 。他認(rèn)為，企業(yè)的運(yùn)作都有其目的，就是為了實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化；為了達(dá)到這一目的，企業(yè)需要進(jìn)行一系列的運(yùn)作活動(dòng)，所有這些活動(dòng)都可以用價(jià)值鏈表示出來；企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)大小不同，甚至有些活動(dòng)并不創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化往往來源于某項(xiàng)活動(dòng)或某些活動(dòng)的組合，如設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等。價(jià)值鏈理論告訴人們，企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造主要來源于某些特定的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，它們是價(jià)值鏈的關(guān)鍵或核心環(huán)節(jié)。這意味著企業(yè)通過專注于某些環(huán)節(jié)，就能帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；或者抓住價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)，就能實(shí)現(xiàn)壟斷，從而控制整個(gè)產(chǎn)業(yè)。

將“微笑曲線”放在價(jià)值鏈理論框架下解讀，就是研發(fā)和營(yíng)銷是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只要抓住或壟斷這兩個(gè)環(huán)節(jié)就可以構(gòu)筑企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的控制。從施振榮先生提出“微笑曲線”的產(chǎn)業(yè)背景來看，PC產(chǎn)業(yè)在IBM開放產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)后，從一體化整合發(fā)展步入專業(yè)化發(fā)展階段，微處理器、顯示器、內(nèi)存、主機(jī)板等零部件走上專業(yè)化運(yùn)營(yíng)，以前占據(jù)附加值高點(diǎn)的組裝一下跌入了低谷。社會(huì)化分工明確、專業(yè)化生產(chǎn)強(qiáng)成為PC產(chǎn)業(yè)的顯著特點(diǎn)。從這一點(diǎn)來看，“微笑曲線”在許多成熟產(chǎn)業(yè)中較常見，這是以市場(chǎng)專業(yè)化為基礎(chǔ)，基于客戶需求進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分的結(jié)果。

在符合“微笑曲線”附加值分布的產(chǎn)業(yè)中，擁有核心技術(shù)能力和卓越品牌價(jià)值的企業(yè)牢牢抓住研發(fā)和營(yíng)銷兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并將成熟的零部件生產(chǎn)甚至是產(chǎn)品組裝、集成進(jìn)行社會(huì)化大分工，以此壓縮成本，謀求更大的利潤(rùn)。從全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r看，許多國(guó)際領(lǐng)先的企業(yè)都是這么做的。他們攜研發(fā)和品牌之獨(dú)門利器，編織了全球性的龐大產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)，并在其中提綱挈領(lǐng)、獨(dú)占鰲頭，坐享豐厚的利潤(rùn)。在筆者所處的航空工業(yè)領(lǐng)域，美國(guó)波音公司就是其中出類拔萃的典型代表。波音公司在民機(jī)業(yè)務(wù)上，抓住研發(fā)和營(yíng)銷兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，將低價(jià)值的零部件制造外包，打造全球集成網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建了一條完美的“微笑曲線”；通過轉(zhuǎn)包和風(fēng)險(xiǎn)合作，既降低了研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，獲取研發(fā)資金；又?jǐn)U大了銷售，帶來了訂單，獲得了更大的利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值最大化。其具體的營(yíng)運(yùn)特點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面。

（一）在技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面。民機(jī)制造業(yè)是高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，技術(shù)領(lǐng)先是贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。作為全球兩大干線民機(jī)制造商之一，波音公司始終把技術(shù)創(chuàng)新作為立企之本，建立了集中統(tǒng)一管理、分級(jí)協(xié)同實(shí)施的扁平化的集團(tuán)研發(fā)體系。著名的“鬼怪工程部”是波音公司技術(shù)創(chuàng)新的核心，致力于開發(fā)先進(jìn)的技術(shù)、工藝和系統(tǒng)，對(duì)全集團(tuán)前沿性技術(shù)、通用性技術(shù)、支持性技術(shù)研發(fā)起著主導(dǎo)作用。整個(gè)公司關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)絕大部分由“鬼怪工程部”完成。同時(shí)，波音民機(jī)集團(tuán)也設(shè)有龐大的技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)，不斷推出創(chuàng)新技術(shù)和先進(jìn)民機(jī)。據(jù)資料顯示（見表1），在2007年到2011年間，波音公司民機(jī)研發(fā)投入占總研發(fā)投入的76.2%，占民機(jī)銷售收入的10.3%，而這還未涵蓋不少由政府實(shí)施的民機(jī)技術(shù)基礎(chǔ)研究和預(yù)先研究項(xiàng)目的費(fèi)用，以及大量從軍用技術(shù)研發(fā)中轉(zhuǎn)移民用的費(fèi)用。

（二）在民機(jī)機(jī)體制造業(yè)務(wù)方面。從波音737開始，波音公司開始從高度縱向一體化的企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)高度外包的企業(yè)，制造工廠數(shù)量不斷減少。目前，只在美國(guó)本土留下為數(shù)不多的一些總裝工廠（見表2），而將大部分的零部件制造、組裝放在全球，自己專注于民用飛機(jī)研發(fā)和銷售，制造任務(wù)則主要集中在總裝環(huán)節(jié)。這樣，波音公司既取得了價(jià)廉物美的零部件，使利潤(rùn)向價(jià)值鏈高端轉(zhuǎn)移；又將外包作為一種有效的銷售策略，帶動(dòng)飛機(jī)在全球銷售，獲得更大的市場(chǎng)份額。通過抓住兩端、并以兩端來間接管控中段，波音公司實(shí)現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值最大化。

譬如，在最新開發(fā)的波音787民機(jī)中，近90%的部件和零件生產(chǎn)任務(wù)由供應(yīng)商承擔(dān)，成為目前民機(jī)項(xiàng)目中零部件對(duì)外轉(zhuǎn)包力度最大、全球合作范圍最為廣泛的項(xiàng)目。其中，日本的三菱重工等企業(yè)作為風(fēng)險(xiǎn)合作商，承擔(dān)包括飛機(jī)機(jī)翼總成在內(nèi)的35%的工作量；意大利阿萊尼亞和美國(guó)沃特公司作為風(fēng)險(xiǎn)合作商，承擔(dān)包括飛機(jī)機(jī)身在內(nèi)的26%的工作量（見圖2），波音公司僅承擔(dān)系統(tǒng)集成和飛機(jī)總裝工作。因此，波音787項(xiàng)目總裝工廠的工人僅有約1000人，而以前波音民機(jī)一個(gè)型號(hào)的生產(chǎn)人員就需要5000～10000人。并且通過加大與日本的合作，還拉動(dòng)了來自日本的訂單，波音787的啟動(dòng)客戶就是日本的全日空航空公司，其啟動(dòng)訂單就下了50架。

（三）在營(yíng)銷和售后服務(wù)方面。完善的售后服務(wù)是民機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力十分重要的組成部分，也是民機(jī)價(jià)值鏈上的“富礦”。波音公司對(duì)此下足了功夫。譬如，在全球65個(gè)國(guó)家派駐了250多名駐場(chǎng)代表，他們用高超的技術(shù)、豐富的經(jīng)驗(yàn)，幫助客戶保證波音機(jī)隊(duì)運(yùn)營(yíng)的安全性和盈利性，保持飛機(jī)的最佳使用狀態(tài)。建立了業(yè)內(nèi)最完善的飛機(jī)備件銷售與配送網(wǎng)絡(luò)，在全球設(shè)有8個(gè)備件配送中心，庫存有近50萬種不同類型備件，保證客戶在需要時(shí)能夠及時(shí)得到。筆者曾經(jīng)參觀過一個(gè)波音民機(jī)備件中心，其規(guī)模之大、信息化程度之高、對(duì)全球波音民機(jī)備件使用情況信息掌握之全面，至今讓人記憶猶新。此外還設(shè)置了波音金融公司，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)融結(jié)合，為全球客戶購(gòu)買波音飛機(jī)提供融資服務(wù)，極大促進(jìn)了波音民機(jī)的銷售。

二、“倒微笑曲線”的企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)模式

“微笑曲線”用簡(jiǎn)潔的線條形象地勾勒了社會(huì)化大分工下企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)模式。那么世界的產(chǎn)業(yè)格局是否只有這一種？制造是否完全不能成為價(jià)值創(chuàng)造的重要手段？答案顯然是否定的。事實(shí)上，在《再造宏碁》一書中，施振榮先生就曾指出：“每一個(gè)產(chǎn)業(yè)都有一條附加值曲線，隨著附加值高低分布的不同而產(chǎn)生不同的形狀。而決定附加值高低的主要因素，是進(jìn)入障礙與能力積累效果。也就是說，進(jìn)入障礙越大，積累效果越大，附加值也越高。”他在描述了“微笑曲線”之后，也指出另一種與其形狀相反的附加值曲線。他書中寫道：“石化業(yè)則是兩端向下彎曲的曲線，例如臺(tái)塑集團(tuán)，原材料并不昂貴，產(chǎn)品直接賣給制造商，不需要特別的促銷或營(yíng)銷渠道等投資，但制程投資卻需要資金。這條曲線和前面幾個(gè)產(chǎn)業(yè)（筆者注：PC產(chǎn)業(yè)、鞋業(yè)、消費(fèi)性電子產(chǎn)業(yè)等）的差異，在于石化業(yè)是垂直整合，而非分工整合?！?/p>

2004年10月，日本索尼中村研究所所長(zhǎng)中村末廣在研究日本汽車工業(yè)價(jià)值創(chuàng)造規(guī)律后，提出了“武藏曲線”，指出日本汽車產(chǎn)業(yè)的高附加值主要來自于高度自動(dòng)化、精益化的制造環(huán)節(jié)?！拔洳厍€”是與“微笑曲線”相反的拱形曲線，這也印證了施振榮先生當(dāng)年的觀點(diǎn)。這一曲線得名于日本“劍圣”宮本武藏，其創(chuàng)立的“二刀流”技法，在搏擊中手持大小二刀，小刀防身，大刀制敵。在搏擊開始前的初始姿勢(shì)，是搏擊者左右手向上所持的二刀成拱狀。為了和“微笑曲線”對(duì)應(yīng)，筆者將其稱之為“倒微笑曲線”（見圖3）。

2005年6月，日本發(fā)表《2004年度制造業(yè)白皮書》。該報(bào)告在對(duì)近400家制造類企業(yè)進(jìn)行調(diào)查時(shí)，提出了在“研究”、“開發(fā)?設(shè)計(jì)?試制”、“制造?組裝”、“銷售”、“售后服務(wù)”等業(yè)務(wù)階段（工程）中，“哪一個(gè)業(yè)務(wù)階段的利潤(rùn)率最高”的問題。而得到的結(jié)果是：認(rèn)為“制造?組裝”利潤(rùn)率最高的企業(yè)最多，達(dá)到了44.4%（如圖4所示）。這份調(diào)查表明，在某些情況下，制造相對(duì)于研發(fā)和營(yíng)銷而言，其價(jià)值創(chuàng)造能力更高，更能給企業(yè)帶來利潤(rùn)。這印證了中村末廣的理論。

從價(jià)值鏈理論來看“倒微笑曲線”，就是制造成為了價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這反映出對(duì)某些企業(yè)而言，盡管研發(fā)和品牌對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造仍然至關(guān)重要，但由于在制造環(huán)節(jié)擁有壟斷性優(yōu)勢(shì)或其它競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使得制造對(duì)這些企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造貢獻(xiàn)更為突出、更為顯著。綜觀全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展情況，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，凡是那些在制造環(huán)節(jié)具備壟斷性優(yōu)勢(shì)，并以制造專業(yè)化為基礎(chǔ)、以規(guī)模生產(chǎn)為主導(dǎo)，實(shí)行基于產(chǎn)業(yè)鏈細(xì)分的專業(yè)化產(chǎn)業(yè)，一般都符合“倒微笑曲線”的價(jià)值分布模式。對(duì)入門壁壘高的企業(yè)更是如此,而且以B2B企業(yè)居多。這些企業(yè)通過研發(fā)形成技術(shù)專利，憑借專利保護(hù)或技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，形成了對(duì)制造環(huán)節(jié)的壟斷，然后再通過規(guī)?；a(chǎn)就可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，比如英特爾公司等就是如此。他們的價(jià)值創(chuàng)造更為直接、更為顯著地體現(xiàn)在制造環(huán)節(jié)。

對(duì)英特爾公司而言，技術(shù)研發(fā)和品牌價(jià)值雖然是取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的兩大法寶，但是其壟斷性的大批量生產(chǎn)卻充當(dāng)了“印鈔機(jī)”的角色。由于CPU主要是B2B的市場(chǎng)營(yíng)銷模式，這與B2C模式需要非常廣泛的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)以及相應(yīng)的大量營(yíng)銷投入是有所不同的，所以它在營(yíng)銷階段的增值并不突出；另外，雖然在研發(fā)階段投入較大，但一旦研發(fā)成功，馬上實(shí)現(xiàn)技術(shù)壟斷，以支持在制造環(huán)節(jié)形成壟斷性的大規(guī)模生產(chǎn)，因此研發(fā)階段的增值也不突出。其利潤(rùn)的源泉主要是靠在技術(shù)領(lǐng)先和壟斷的前提下，通過大規(guī)模生產(chǎn)來實(shí)現(xiàn)最大程度的增值。同時(shí)，制程工藝領(lǐng)先的芯片工廠投資巨大，有很高的資金和技術(shù)門檻。資料顯示，月產(chǎn)8-10萬片的工廠需投資60-100億美元，一般元器件制造商不易做到，只有微處理器和存儲(chǔ)器大公司才能做到，其它對(duì)手想進(jìn)入也很難。英特爾公司作為行業(yè)的引領(lǐng)者，充分利用自身資金和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，建立了足夠規(guī)模的制程領(lǐng)先的制造廠，通過大規(guī)模制造牟取了相對(duì)高額的利潤(rùn)。據(jù)英特爾年報(bào)顯示，2011年其銷售收入540億美元，占全球半導(dǎo)體收入的近七分之一，凈利潤(rùn)達(dá)129億美元。其價(jià)值創(chuàng)造模式表現(xiàn)為典型的“倒微笑曲線”。

必須指出，日本2005年發(fā)表的調(diào)查報(bào)告雖然印證了中村末廣的理論，但筆者以為這份報(bào)告是基于整個(gè)產(chǎn)業(yè)作為背景進(jìn)行分析的，具體到產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)企業(yè)，則應(yīng)該是有遵循“微笑曲線”的，也有遵循“倒微笑曲線”的，印證了中村末廣的只是遵循“倒微笑曲線”的那部分企業(yè)而已。調(diào)查報(bào)告在對(duì)不同業(yè)務(wù)的哪一個(gè)業(yè)務(wù)階段盈利最高進(jìn)行提問時(shí)，汽車行業(yè)中回答是“制造?組裝”的企業(yè)比例超過66.7%，說明該行業(yè)在制造階段也很賺錢。進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，日本汽車制造業(yè)通過精益生產(chǎn)，將制造管理做到極致，在提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)降低了成本，增加了生產(chǎn)環(huán)節(jié)的效益，使制造成為其價(jià)值創(chuàng)造的核心力量?？偨Y(jié)起來就是，獨(dú)特的制造工藝或生產(chǎn)管理，造就了制造環(huán)節(jié)不可替代的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了“倒微笑曲線”的價(jià)值創(chuàng)造。

實(shí)際上，在龐大的世界汽車產(chǎn)業(yè)鏈中，在為數(shù)不多的整車品牌企業(yè)背后，有著數(shù)量龐大的專業(yè)化配套供應(yīng)商，他們負(fù)責(zé)為所有的整車企業(yè)提供零部件，所以具有相當(dāng)?shù)挠臻g，其價(jià)值創(chuàng)造分布多屬“倒微笑曲線”。很顯然，這樣一些汽車零部件如果由整車廠自己來制造的話，由于受整車產(chǎn)量的局限，未必能達(dá)到經(jīng)濟(jì)批量的規(guī)模，因此附加值必然很低，把這部分零部件轉(zhuǎn)包出去，減少了占用自身有限的資源的負(fù)擔(dān)，提升了核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也成全造就了“倒微笑曲線”型的汽車零部件專業(yè)化企業(yè)。而那些品牌化的整車企業(yè)，除了牢牢掌握住研發(fā)、設(shè)計(jì)和總裝、品牌、營(yíng)銷之外，也涉足高附加值的核心制造環(huán)節(jié)，但只干大型覆蓋件、底盤和發(fā)動(dòng)機(jī)。即便是發(fā)動(dòng)機(jī)也只干氣缸體、汽缸蓋、曲軸等幾大件和發(fā)動(dòng)機(jī)總裝，其余大部分零部件完全由專業(yè)化的配套供應(yīng)商來承擔(dān)。對(duì)于一些知名品牌的汽車廠商來說，例如在中國(guó)這樣的特定市場(chǎng)中，由于得到了可觀的整車技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)的收入，研究開發(fā)階段的實(shí)際價(jià)值應(yīng)該大大超過圖4所反映出的情況，除掉轉(zhuǎn)包出去的零部件，知名品牌汽車廠商的價(jià)值創(chuàng)造模式也體現(xiàn)出很顯著的“微笑曲線”特征。因此，對(duì)于像品牌化的汽車整車制造商來說，其價(jià)值創(chuàng)造總體上應(yīng)該是屬于“微笑曲線”和“倒微笑曲線”兩種價(jià)值分布規(guī)律的組合。這種情況正是筆者將要在后面深入闡述的問題。

三、“元寶曲線”的企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)模式

實(shí)際上，無論“微笑曲線”還是“倒微笑曲線”，都是價(jià)值細(xì)分在不同階段的表現(xiàn)。企業(yè)注重于在產(chǎn)業(yè)鏈或價(jià)值鏈的某個(gè)環(huán)節(jié)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終都走上了不同內(nèi)涵的專業(yè)化發(fā)展之路，其特點(diǎn)是價(jià)值分布點(diǎn)唯一，業(yè)務(wù)的盈利點(diǎn)單一。并且這種高度專業(yè)化的發(fā)展模式除前面已經(jīng)指出的弱點(diǎn)外，在面對(duì)顛覆性創(chuàng)新時(shí)，如果反應(yīng)不及時(shí)還可能遭遇滅頂之災(zāi)。百年柯達(dá)的破產(chǎn)就是最好的注腳。那么，有沒有一種產(chǎn)業(yè)模式能夠克服以上的不足，并且能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造最大化？答案是肯定的。

如果我們?cè)囍选拔⑿η€”和“倒微笑曲線”相疊加，就得到了另外一條曲線，它類似于我國(guó)傳統(tǒng)文化中的金元寶的輪廓線條，筆者稱之為“元寶曲線”（見圖5）。“元寶曲線”兼“微笑曲線”和“倒微笑曲線”之所長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)了集成專業(yè)化和制造專業(yè)化的價(jià)值共生，使得企業(yè)盈利模式多樣化，盈利點(diǎn)和價(jià)值分布點(diǎn)增多，通過相關(guān)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同，能夠?qū)崿F(xiàn)“1+1>2”的目標(biāo)。

實(shí)際上，在經(jīng)濟(jì)全球化的大趨勢(shì)下，全球范圍內(nèi)的專業(yè)化大分工，使得奉行“微笑曲線”的產(chǎn)品集成品牌化企業(yè)和奉行“倒微笑曲線”的產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值細(xì)分各環(huán)節(jié)的專業(yè)化企業(yè)，兩者已成相輔相成、都不愿意輕越雷池之勢(shì)，而且愈演愈烈。在這種情況下，誰率先跳出這樣一種發(fā)展模式，誰就有可能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得主動(dòng)權(quán)。而獲得這種主動(dòng)權(quán)的出發(fā)點(diǎn)已經(jīng)有了變化，并不再是一味地追求企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造最大化，而是同時(shí)關(guān)注企業(yè)的生存能力和基業(yè)長(zhǎng)青。如果僅僅追求企業(yè)一時(shí)的價(jià)值創(chuàng)造最大化而埋下滅頂之災(zāi)的隱患，無疑是不可取的?？逻_(dá)置盈利能力暫弱、實(shí)為朝陽技術(shù)的數(shù)碼技術(shù)于不顧，而忘情于當(dāng)時(shí)獲利頗豐的膠片產(chǎn)業(yè)鏈，犯下的正是這種錯(cuò)誤。一般而言，一個(gè)傳統(tǒng)的企業(yè)往往容易在“細(xì)分”理念的驅(qū)使下，為了使自己符合價(jià)值創(chuàng)造最大化的“專一”原則，而不斷地舍去一些自己原本擁有的“非主流”能力，以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的“微笑曲線”或“倒微笑曲線”。但產(chǎn)業(yè)發(fā)展的實(shí)踐證明，這樣的企業(yè)由于過度品牌化或過度專業(yè)化，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中并不具備強(qiáng)大的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，甚至是很脆弱的。無論是上世紀(jì)曾曇花一現(xiàn)的王安電腦，還是已進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)的百年柯達(dá)，都是如此。筆者發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)在“舍”的過程中仍然注重“取”，反倒使企業(yè)生機(jī)勃勃。這些企業(yè)所取的恰恰是兩種曲線模式的優(yōu)點(diǎn)，因此“細(xì)分”轉(zhuǎn)為“整合”，“微分”發(fā)展到“積分”，使得產(chǎn)業(yè)的附加值形成能夠綜合“微笑曲線”和“倒微笑曲線”的優(yōu)勢(shì)，形成了獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力曲線——“元寶曲線”。下面，我們用幾個(gè)典型案例來闡釋“元寶曲線”的價(jià)值創(chuàng)造模式。