陳言 王琤
2012年,日本綜合家電企業(yè)再走進人們視線的時候,顯得非常尷尬。電視企業(yè),松下、索尼、夏普巨虧,半導(dǎo)體企業(yè),同樣著名的(瑞薩)、不那么著名的企業(yè)也都虧得非常慘。生產(chǎn)電視機及半導(dǎo)體原材料,這本是日本企業(yè)的看家本領(lǐng),卻在2012年全面潰退。
但是,同樣是銷售電視的日立、東芝,卻在這輪遭遇戰(zhàn)中挺了過來。特別是日立,2011年度(日本的財年截止到第二年的3月31日)財務(wù)報告,和松下等企業(yè)相比截然不同,“兩期連續(xù)刷新最高利潤”,這是日本媒體用漢字做出的新聞標(biāo)題。這讓人們看不出日立在2008年度的財年中,曾有過日本制造業(yè)最高額虧損的往事。
能迅速將巨虧扭轉(zhuǎn)為不斷刷新最高收益,日立在這其中做了什么?今后能否持續(xù)盈利?往大里說,日本經(jīng)濟今后將會出現(xiàn)何種變化?日立公司所代表的日本經(jīng)濟發(fā)展方向在宏觀層面具有哪些特點?日立公司的故事也許能給出答案。
突如其來的雷曼沖擊
2008年9月15日,美國投資銀行雷曼兄弟公司破產(chǎn)。大多數(shù)中國人似乎很難理解這次破產(chǎn)對世界經(jīng)濟的影響。
將近10萬億人民幣的損失,出自于這家美國公司。數(shù)字之高,自然是史無前例。盡管美國經(jīng)濟足夠強大,但這10萬億元的財產(chǎn),給美國、歐洲投資者、企業(yè)家?guī)淼男睦砩系挠绊懛浅4?。美國、歐洲、日本股票市場頓時暴跌,市場哀鴻遍野。
日立公司自然也受到了沉重的打擊。一旦經(jīng)濟出現(xiàn)衰退的跡象,或者說是人們心里估摸著的衰退就要出現(xiàn)時,廠家生產(chǎn)出來的東西便會沒有人要。一個企業(yè),其銷售額越大,此時可能損失也會越高。當(dāng)時,日立已經(jīng)是一家年銷售額在近1萬億人民幣的巨大企業(yè)。雷曼沖擊嚴(yán)重地影響了其經(jīng)營。
“虧損,我們并不是沒有經(jīng)歷過。2001財年,我們曾經(jīng)出現(xiàn)過4000億日元的虧損。那次是因為美國IT泡沫破產(chǎn),我們跟著受影響。但到了2008年,當(dāng)雷曼沖擊到來后,我們該財年的虧損是7873億日元,史無前例?!被貞浧?008財年的虧損時,日立集團總公司——日立制作所公關(guān)部長佐藤正直至今依然心有余悸。
今天,當(dāng)人們再看雷曼沖擊時,覺得這是對現(xiàn)有的西方生產(chǎn)模式的第一次打擊。在主要產(chǎn)業(yè)、組裝工廠從西方國家遷移到發(fā)展中國家后,留給西方的僅剩下了金融等服務(wù)企業(yè)。這種服務(wù)業(yè)也能產(chǎn)生出價值來,但這個價值需要和具體產(chǎn)品(住房、家電、汽車等)掛鉤。當(dāng)這個掛鉤與實際經(jīng)濟大大脫節(jié)后,金融的過分膨脹,讓危機隨時有可能爆發(fā)。而美國等國家的實體產(chǎn)業(yè)已經(jīng)大大衰弱,金融杠桿的力量在不斷增加,發(fā)生危機后其影響也就會特別巨大,延續(xù)的時間也會更長。
2008年,雷曼危機第一波到來,其持續(xù)影響在2010年前后再度襲來。第二波的目標(biāo)是電子組裝企業(yè)、半導(dǎo)體原材料企業(yè)。誰有最新最高超的組裝技術(shù)、大量生產(chǎn)能力,誰就有可能在這輪危機中逃脫出來??上?,日本的幾個重要家電企業(yè)都未能躲過這場危機。
而日立,在第一輪打擊中遭到了重創(chuàng)。兩年后另一些企業(yè),損失程度與日立在2008年的情況相差不大,開始接連地倒下。松下、索尼等企業(yè)將以何種方式站立起來,目前尚看不清楚。但是,人們能看到的是,2008年倒下的日立,在2010年已經(jīng)完全站了起來,而且有了很大的發(fā)展能力。
虧損后開始求變
窮則思變。2008財年出現(xiàn)7873億日元的虧損后,日立開始求變。
經(jīng)過百余年的發(fā)展,如今日立已經(jīng)是一家擁有30余萬工作人員的集團企業(yè)。集團中間有賺錢的子公司,也有不賺錢或者是賠錢的子企業(yè)。在集團有錢可賺的時候,就能拿出一些錢補償那些不賺錢的企業(yè),一旦企業(yè)總體出現(xiàn)虧損時,補償就不能繼續(xù)維持了。
“我是從總公司被調(diào)到日立生產(chǎn)存儲產(chǎn)品的子公司任總裁的。那是一家虧損相當(dāng)嚴(yán)重的企業(yè),一去那里我首先想到的是消減成本。那家企業(yè)的工廠分散在日本及全球各地。很多時候只能靠視頻電話來開會。每每開口,我就會談到成本問題?!爆F(xiàn)任日立制作所總裁中西宏明談及他在子公司的工作時,如是說。
聽多了,地方上的工廠、國外工廠不見得總是買賬?!澳懿荒苌僬匋c成本?”有人在電話會議時很不客氣地說。特別是懂技術(shù)的高管、中層負(fù)責(zé)人,他們一心要做出最佳產(chǎn)品,心里特別不愿意聽企業(yè)談成本。
“你們不是要造好產(chǎn)品嗎?好產(chǎn)品為什么賣不出好價錢?我看你們是閉門造車,你們在技術(shù)上拿出點東西給我看看!”東京大學(xué)工學(xué)部畢業(yè)、特別懂技術(shù)的中西總裁最知道技術(shù)專家心里在想什么,他回起話來也不客氣。
聽到這些話的人自然一肚子氣。“我們討厭那些只會講成本的CEO?!痹诘胤焦S里有人說。但氣歸氣,工廠需要拿出成果來,不能只講研發(fā),也不能只講精工細(xì)作,而不出東西。中西負(fù)責(zé)的子公司,在經(jīng)營上很快恢復(fù)了元氣,開始扭虧為盈。也正是因為有這個特殊管理能力,中西臨危受命,從子公司回到總公司,出任了日立制作所總裁。
中西領(lǐng)導(dǎo)下的日立開始求變,把不盈利的業(yè)務(wù)從公司剝離出去。輕裝后的日立,有了較大的賺取利潤的能力。
“社會創(chuàng)新事業(yè)”
在日立制作所,中西宏明總裁不再單純是一個“消減成本”的企業(yè)家。面對30余萬名職員,讓集團扭虧為盈的任務(wù)對他來說也是特別艱巨。
“中西總裁就任后,開始讓我們整理公司業(yè)務(wù),看看哪些是賺錢的,哪些是賠錢的,和哪些企業(yè)合作能讓不賺錢變成賺錢。這個并不復(fù)雜,生產(chǎn)新干線車輛、挖掘機、發(fā)電廠設(shè)備等業(yè)務(wù)在日立占了比較大的比重。在社會基礎(chǔ)設(shè)施的制造方面,我們屬于盈利,而且這方面的銷售占了日立總銷售的6成左右。日立開始向這個方向傾斜經(jīng)營資源?!惫P(guān)部長佐藤正直說。
現(xiàn)有的社會基礎(chǔ)設(shè)施方面的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平,對于在日立公司中最重要的工廠——大工廠擔(dān)任過副廠長的中西來說,有著比其他日立高層更深的理解。電力事業(yè)的重要性,一個重要訂單的到來,意味著工廠三四年有工作可干,企業(yè)能有穩(wěn)定的收入。同時,在美國斯坦福大學(xué)讀過計算機工程學(xué)碩士課程的中西,對IT的理解也更為深入。光有社會基礎(chǔ)設(shè)施的生產(chǎn)能力這還不夠,把IT納入到這個業(yè)務(wù)中,就能如虎添翼。
佐藤部長說:“日立開始構(gòu)筑綜合發(fā)展機制,讓社會基礎(chǔ)設(shè)施方面的技術(shù)與IT技術(shù)結(jié)合起來,只有這樣我們才能超越其他對手?!?/p>
日立看到的是,德國西門子公司,有著很強的社會基礎(chǔ)設(shè)施的生產(chǎn)能力,但其IT技術(shù),不能和日立比。位于瑞士蘇黎世的ABB公司,同樣在IT能力上,不能和日立叫板。而IT巨人美國IBM公司,卻又沒有生產(chǎn)社會基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備的能力。去找一個日本國內(nèi)外其他企業(yè)沒有、而日立自己特別擅長的領(lǐng)域奮斗,日立就能從2008年的巨額虧損中能走出來。
“我們想到的是推進社會創(chuàng)新事業(yè)?!苯衲?月19日,日立創(chuàng)新論壇2012在東京召開時,中西總裁在主題演講會場上,對到會的數(shù)千名聽眾說。
把社會基礎(chǔ)設(shè)施的制造能力與IT技術(shù)結(jié)合起來,就能夠讓日立人盡其才,物盡其力。一場稱之為“社會創(chuàng)新”的事業(yè)改革,開始在日立內(nèi)部推進了起來。
OEM的電視業(yè)務(wù)、消失的硬盤業(yè)務(wù)
在日立,有太多的電視研發(fā)、生產(chǎn)及營銷專家。推進“社會創(chuàng)新事業(yè)”時,日立高層首先想到的是,將不賺錢的電視業(yè)務(wù)進行生產(chǎn)外委,并將很掙錢的硬盤業(yè)務(wù)從日立總業(yè)務(wù)中調(diào)整出去。換句話說,就是日立不再自己做電視,也徹底放棄硬盤業(yè)務(wù)。
這是一項非常艱難的工作。之前不止一位日立的技術(shù)人員,會以在大家面前談自己與電視淵源的方式來表現(xiàn)對電視事業(yè)的熱愛。
“上世紀(jì)60年代,日立生產(chǎn)的電子管電視,能夠比其他廠家的產(chǎn)品更快地顯示出圖像。我們給那種電視起了個很形象的名字:咔嘰一下就看。那款電視賣得好極了?!痹?月的東京日立創(chuàng)新論壇2012上,一位日立的老員工回憶說。在看展覽時,人們依然能夠看到展出的日立電子管電視的圖像等等。
“上世紀(jì)80年代,去歐洲時,我們走在街上,就會去數(shù)到底能看到多少日立電視的廣告。要是在哪個小城沒有看到日立的廣告,我們就會覺得缺了點什么?!痹谌樟⒀芯侩娨暭夹g(shù)的一個研究所內(nèi),一位負(fù)責(zé)電視業(yè)務(wù)的高管說道。
電視,在很大程度上代表著日立的品牌、盈利特點,也是后來日立能在歐洲大刀闊斧地拓展社會基礎(chǔ)設(shè)施等相關(guān)設(shè)備的市場、把新型機車銷售到火車發(fā)祥地英國的重要原因。
但是,隨著韓國、中國企業(yè)組裝電視能力的不斷提升,電視本身在日立的盈利中,已經(jīng)不具備技術(shù)上的優(yōu)勢。日立開發(fā)出來的等離子電視,盡管也有較大的市場,但在這個市場上僅有松下一家企業(yè)與日立呼應(yīng)。在液晶電視的競爭中,日立并沒有顯示出市場占有率的強勢來。
2010年,日立非常果斷地將液晶電視用的大型面板業(yè)務(wù)出售給了松下。2011年又將中小型液晶事業(yè)與東芝、索尼統(tǒng)合起來,這基本上是將液晶面板業(yè)務(wù)全部從公司分離了出去。2012年,日立宣布公司本身不再從事電視生產(chǎn)。
人們看到,現(xiàn)在的夏普,在電視生產(chǎn)研發(fā)中,在和臺灣鴻海公司的合作中遭遇了太多的困難,股票在不斷激烈動搖,下滑速度之快,超出了想象。日本的電視業(yè)務(wù)在2009年、2010年雖然尚有一些殘值,但隨著2012年6月電視機企業(yè)公布了大量財務(wù)數(shù)據(jù),想在電視上重新找回往日日企的光輝,已經(jīng)非常的困難。
好在日立在最困難時刻到來之前,已經(jīng)完成了電視機及硬盤業(yè)務(wù)的調(diào)整,讓日立在這次綜合家電企業(yè)全線潰退的時候,不僅沒有沾邊,反而獲取了巨額盈利。
組織結(jié)構(gòu)的大變動
越是大的企業(yè),就越容易形成條塊分割的局面,各守一攤,互不干涉,讓本該擁有的集團優(yōu)勢很難發(fā)揮出來。
日立制作所總裁中西宏明在把虧損業(yè)務(wù)分離出去的同時,開始調(diào)整日立巨大的發(fā)展體系,讓其上下左右能夠互相變通,在社會基礎(chǔ)設(shè)施市場上打出多層次、多中心的組合拳。
曾在日立(中國)有限公司擔(dān)任公共關(guān)系部部長的沖田京子,2012年4月回到東京總部后,任社會創(chuàng)新項目本部公關(guān)宣傳部的擔(dān)當(dāng)部長(日本的特殊用法,相當(dāng)于部長,但不是部長)?!霸谥袊臅r候,日立一百多家企業(yè)的公關(guān)宣傳都需要我們?nèi)f(xié)同推進?;氐饺毡竞螅樟⒓瘓F近千家企業(yè),尤其是社會創(chuàng)新事業(yè)領(lǐng)域,更需要有一個全盤的公關(guān)宣傳方式,我的工作也更加繁忙了起來?!睕_田有些感慨地說。
社會創(chuàng)新項目的內(nèi)容,已經(jīng)不再是對日立的企業(yè)形象設(shè)計,也不是具體一個產(chǎn)品的推介,而是需要將日立的業(yè)務(wù)特點,通過智能城市等項目來具體地體現(xiàn)出來?!霸谥悄艹鞘械母拍罾?,有能源的有效使用、信息安全、污水處理等各種分支概念?!睕_田說,“一個概念打出后,不再像一個產(chǎn)品那么簡單,需要使用綜合推進方式?,F(xiàn)有的條塊分割體系,不利于這種新方法的推進,它需要一個相互關(guān)聯(lián)、互相推動的組織體制。”
在日立,根據(jù)主要業(yè)務(wù)的內(nèi)容,設(shè)立了幾個大事業(yè)集團,其中有信息及通信系統(tǒng)集團、基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng)集團、電力系統(tǒng)集團、建筑機械集團、高性能材料集團。每個系統(tǒng)集團公司中,又存在大量相互交叉的業(yè)務(wù)內(nèi)容。比如基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng)集團,可以與信息及通信系統(tǒng)集團的業(yè)務(wù)實現(xiàn)交集,哪家公司開拓出了新的市場,都能做到在日立集團內(nèi)一榮俱榮。
這是一種巨型企業(yè)在管理上的新嘗試,已經(jīng)不同于過去的本部制(日本企業(yè)經(jīng)營中常用的概念)。
新體制已經(jīng)顯現(xiàn)出了在拓展市場方面的有效性。
華麗轉(zhuǎn)身的國際環(huán)境
日立轉(zhuǎn)身有著其對國際環(huán)境重新評估的另一個背景。企業(yè)跨國界的業(yè)務(wù)活動應(yīng)不受地理條件的限制,而應(yīng)順著社會萬物相連、價值循環(huán)變化的規(guī)律。
企業(yè)活動中包含的生產(chǎn)、批發(fā)、零售等已經(jīng)組成了一個多元體。這里既有一個企業(yè)向多個批發(fā)商、零售商供貨的情況,也有一個批發(fā)商同時從幾個渠道進貨的現(xiàn)象??缭搅藝?,在全球組織生產(chǎn)銷售渠道的時候,生產(chǎn)本身也會發(fā)生很大的變化。
與生產(chǎn)相關(guān)的原材料、零部件、產(chǎn)品等同樣發(fā)生了很大的變化。這個過程不再是只有一個渠道流通相關(guān)的原材料、零部件,全球采購系統(tǒng)的構(gòu)筑,能在很大程度上降低產(chǎn)品成本,供貨也會變得更加敏捷、快速。
支撐這些變化的是信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)業(yè)中信息、媒介、服務(wù)機構(gòu)大量存在。當(dāng)信息不再封閉在某些人、某些企業(yè)那里以后,企業(yè)尋找到準(zhǔn)確的生產(chǎn)、銷售對象,便能獲得巨大的發(fā)展。
“日立看好亞洲市場,看好這里的發(fā)展前景。”中西宏明總裁說。從全球GDP比率看,1990年的23萬億美元中,亞洲占到了11%,到了2010年(74萬億美元),亞洲增長到了26%。按照日立綜合研究所提供的數(shù)據(jù),2030年,全球GDP有可能達到141萬億美元,屆時亞洲所占比例能夠提升到47%(中國在總體上占29%,印度11%,日本4%)。無疑亞洲市場有著很大的發(fā)展前景。
亞洲,特別是中國的經(jīng)濟發(fā)展,需要強化社會基礎(chǔ)設(shè)施。而社會基礎(chǔ)設(shè)施相關(guān)設(shè)備的生產(chǎn),正是日立的強項,這讓日立有了在這個領(lǐng)域全面發(fā)展的機會。
談到在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃,日立制作所常務(wù)執(zhí)行董事、日立中國總代表北山隆一告訴記者,2012年2月,日立(中國)發(fā)布的在華業(yè)務(wù)提速計劃《中國事業(yè)戰(zhàn)略2015》,在他于今年4月到任后,“會大力加以推行?!彼f:“到2015年,日立在中國的市場銷售額將比2010財年擴大1.6倍,達到1600億人民幣?!?/p>
日立是在這樣的國際社會條件下,啟動其社會創(chuàng)新事業(yè)的。下面需要看的就是日立具體會用什么樣的方式來實現(xiàn)這個事業(yè)了。
社會基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng):追求集成效果
記者在日立集團看到的情況是,每個重要業(yè)務(wù)群都會成立一個系統(tǒng)集團,由日立集團董事級別的重要成員出任集團的負(fù)責(zé)人??梢韵胂蟮氖牵谙到y(tǒng)集團老總的管轄范圍內(nèi),有日立制作所的相關(guān)工廠、研究所,也有日立旗下的獨立上市公司和子公司。
齊藤裕是日立制作所的專務(wù)執(zhí)行董事,同時是基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng)集團的統(tǒng)帥。在他行使管理權(quán)力的時候,便以該集團集團長的身份,對具體業(yè)務(wù)做出自己的判斷。
“我的工作范圍包括公共設(shè)施的相關(guān)業(yè)務(wù),這里面有電力控制、鐵路等具體項目。IT是日立的強項,電力、鐵路等和IT的關(guān)系非常緊密,所以對我管理的業(yè)務(wù)而言,IT也是一個重要內(nèi)容?!饼R藤說。集團內(nèi)城市開發(fā)、交通等公共設(shè)施方面的工作,基本上由齊藤專務(wù)執(zhí)行董事負(fù)責(zé)。這是日立所有業(yè)務(wù)中最重頭的部分之一。如果齊藤負(fù)責(zé)的這塊業(yè)務(wù)不順暢的話,日立整體受到的影響將相當(dāng)重大。
日立是日本新干線車輛的重要制造企業(yè)之一,同時也是新干線運行管理系統(tǒng)的負(fù)責(zé)企業(yè)。自從1964年新干線正式開通后,從普通乘客的購票,到東京及地方新干線車輛的編排,運行控制,這些組成了一個龐大的管理系統(tǒng)。
在新干線近50年的運營中,除去自然災(zāi)害等不可抗因素外,這里不存在車輛的情況。準(zhǔn)點率以秒來計算。記者在日本采訪期間,到各城市,主要使用的就是新干線。讓人感到非常驚奇的是,所有票面上均印有出發(fā)時間和到達時間。坐在車上,隨時可以聽到下站到達時間,后幾站的到達時間,到達終點的時間等等。坐過無數(shù)次的新干線,從未見有乘客問乘務(wù)員到站時間。原來日本的新干線的運營時間是如此精確,準(zhǔn)點到達是不用商量的事。
而在這里面,日立運行管理系統(tǒng)發(fā)揮著重要的作用。計算技術(shù)、信息控制技術(shù)是在新干線等項目上,獲得了迅速發(fā)展。齊藤所在的基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng)集團,主攻的便是信息控制技術(shù),并與其他事業(yè)集團的IT技術(shù)有機結(jié)合。所以,在開拓日本國內(nèi)及國外的相關(guān)市場時,日立強調(diào)的是IT與信息控制兩者的融合能力。
新材料看似和齊藤管轄的部門沒有太直接的聯(lián)系,但使用新材料制成的蓄電池、其他零部件,是企業(yè)在設(shè)計新產(chǎn)品時關(guān)注的焦點?!昂芏嘈虏牧隙己臀业臉I(yè)務(wù)相關(guān),這樣最新的材料以及用新材料制成的產(chǎn)品能迅速在我這里用上,也讓日立的基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng)部門的裝備,在總成(集合體的意思,機械領(lǐng)域里面的常用名詞)的時候能超過其他企業(yè)?!饼R藤說。
日立為社會發(fā)展的一個又一個行業(yè)提供了數(shù)量繁多的產(chǎn)品?!爱?dāng)我們把汽車交通系統(tǒng)、新干線等列車交通系統(tǒng),再與電力的發(fā)電供電系統(tǒng)聯(lián)合起來后,交通電力方面的城市智能化就達到了一個很新的階段。日立還生產(chǎn)污水處理、城市排水方面的巨型設(shè)備,將這些有機地聯(lián)系在一起,一個智能城市的雛形就出現(xiàn)了。”齊藤說。他是從社會基礎(chǔ)設(shè)施的角度去為日本國內(nèi)外的城市提供綜合性的解決方案,而這種綜合能力正源于日立集團將現(xiàn)有的各種技術(shù)、IT的運用能力,集成以后得以實現(xiàn)的。
用智能信息開拓新的市場
在日立制作所,智能信息系統(tǒng)統(tǒng)括本部戰(zhàn)略企劃本部的香田克也本部長,向記者闡述了日立在信息方面的戰(zhàn)略。
和齊藤專務(wù)執(zhí)行董事不同,香田本部長是從IT的角度向記者展示了日立的新方向。
香田本部長看到國際社會在這些年出現(xiàn)了很大的變化。日常生活中的工作、學(xué)習(xí)、移動缺不了信息,在這個生活的基礎(chǔ)上有城市(醫(yī)療、教育、行政、金融等),眾多的城市便組成了地區(qū)或者是國家的社會服務(wù)系統(tǒng)(發(fā)電、送電、交通、上下水等)。社會越發(fā)達,社會服務(wù)系統(tǒng)中的信息化程度也會越高。
“通過信息化,可以在勞動力密集型產(chǎn)業(yè)中讓勞務(wù)費支出減少,信息化最終催發(fā)社會向知識及資本密集型狀態(tài)過渡?!毕闾锉静块L說。人們都知道,資本密集型產(chǎn)業(yè)包括電力、上下水、鐵路、物業(yè)管理及物流交通等,目前這個領(lǐng)域中的信息化亟待提升,而這個領(lǐng)域的業(yè)務(wù)與齊藤專務(wù)執(zhí)行董事負(fù)責(zé)的基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng)集團關(guān)聯(lián)緊密。只不過在這里,香田本部長選擇的切入方式是信息。
在生產(chǎn)過程中會產(chǎn)生出大量的數(shù)據(jù),人的日常生活,如上下班、購物等也可以用數(shù)據(jù)來表示。要存儲這些數(shù)據(jù),需要應(yīng)用海量數(shù)據(jù)處理技術(shù),也就是最近人們常說的“大數(shù)據(jù)”。很多經(jīng)濟分析師認(rèn)為,今后掌握大數(shù)據(jù)的企業(yè),才是產(chǎn)業(yè)的“火車頭”。日立的智能信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)方向,顯示出的正是這些。
對于日立為何重提IT,并把IT與其重要的業(yè)務(wù)部門聯(lián)合起來,香田本部長認(rèn)為,除了這些日立區(qū)別于西門子、IBM等企業(yè)的重要特點外,戰(zhàn)后數(shù)十年來在IT方面積累的經(jīng)驗,也讓日立有了巨大的優(yōu)勢。
“我們從企業(yè)的管理系統(tǒng)到社會基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng),擁有眾多業(yè)績。在人才和經(jīng)驗方面,日立的開發(fā)能力,數(shù)據(jù)分析技術(shù)和經(jīng)驗,做到了先人一步。從IT平臺技術(shù)及產(chǎn)品上看,我們有世界頂級的存儲系統(tǒng),多種平臺技術(shù)、產(chǎn)品,打造出了海量數(shù)據(jù)應(yīng)用的基礎(chǔ)。”香田本部長說。