創(chuàng)新質(zhì)量管理機(jī)制 推進(jìn)企業(yè)卓越發(fā)展

崔文峰

中國(guó)石油蘭州石化分公司 質(zhì)量管理部 （甘肅 蘭州 730060）

創(chuàng)新質(zhì)量管理機(jī)制 推進(jìn)企業(yè)卓越發(fā)展

崔文峰

中國(guó)石油蘭州石化分公司 質(zhì)量管理部 （甘肅 蘭州 730060）

為滿足企業(yè)發(fā)展和質(zhì)量管理提升需要，蘭州石化分公司根據(jù)重組后的質(zhì)量管理現(xiàn)狀，從業(yè)務(wù)整合入手，建立了專業(yè)化、扁平化、一體化運(yùn)行的質(zhì)量管理新機(jī)制；通過導(dǎo)入“零缺陷”、“精細(xì)化”等管理思想和方法，推進(jìn)卓越績(jī)效管理模式，推進(jìn)質(zhì)量管理從符合向卓越型轉(zhuǎn)變。從產(chǎn)品質(zhì)量管理向企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變，以全員、全過程、全方位管理為基本原則，以過程管理為基本方法，以質(zhì)量攻關(guān)和QC小組活動(dòng)為基本手段，以PDCA循環(huán)和持續(xù)改進(jìn)為基本法則，建立了完整的質(zhì)量指標(biāo)體系和績(jī)效評(píng)價(jià)體系，并有效應(yīng)用于企業(yè)管理的全過程，企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營(yíng)績(jī)效和客戶滿意水平大幅改進(jìn)，達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先水平。

質(zhì)量管理 機(jī)制創(chuàng)新 質(zhì)量經(jīng)營(yíng) 卓越績(jī)效

中國(guó)石油蘭州石化分公司是中國(guó)西部集煉油、化工、裝備制造、工程建設(shè)、檢維修及礦區(qū)服務(wù)為一體的大型綜合煉化企業(yè)。2011年公司加工原油1 053萬(wàn)t，乙烯生產(chǎn)69.4萬(wàn)t，營(yíng)業(yè)收入786億元。上交稅費(fèi)111億元。近3年累計(jì)納稅323.2億元。其前身（蘭煉、蘭化）均是國(guó)家“一五”期間156項(xiàng)重點(diǎn)工程項(xiàng)目，被譽(yù)為新中國(guó)石化工業(yè)的“搖籃”，素有“共和國(guó)長(zhǎng)子”之稱。該公司先后榮獲國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)、全國(guó)企業(yè)管理優(yōu)秀獎(jiǎng)、全國(guó)“五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)、全國(guó)基層先進(jìn)黨組織、甘肅省實(shí)施卓越績(jī)效模式先進(jìn)企業(yè)、甘肅省“質(zhì)量守信AAA級(jí)企業(yè)”等100多項(xiàng)榮譽(yù)。

近年來(lái)，蘭州石化分公司積極適應(yīng)改革發(fā)展的需要，在質(zhì)量管理方面進(jìn)行了全面系統(tǒng)的創(chuàng)新和實(shí)踐。該公司始終把質(zhì)量作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)性工程來(lái)抓，著眼于實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，整合質(zhì)量管理和質(zhì)檢資源，建立了集質(zhì)量管理和質(zhì)檢服務(wù)為一體的質(zhì)量管理機(jī)制，形成了質(zhì)量管理專業(yè)化、專業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化、運(yùn)行模式扁平化、體系管理精細(xì)化的基本管理模式。通過踐行“零缺陷”管理理念，建設(shè)特色質(zhì)量文化，實(shí)施卓越績(jī)效管理，提升了員工隊(duì)伍素質(zhì)，強(qiáng)化了全面質(zhì)量管理，公司連續(xù)6年質(zhì)量管理水平和管理效能得以顯著提升。

1 推進(jìn)質(zhì)量專業(yè)化管理，建立扁平化運(yùn)行機(jī)制

蘭州石化分公司自1999年以來(lái)歷經(jīng)4次重大重組，企業(yè)重組后，存在的主要問題有：①煉化業(yè)務(wù)質(zhì)量管理模式不統(tǒng)一、機(jī)制不健全、責(zé)任不落實(shí)；②化驗(yàn)室分散、設(shè)施陳舊，安全風(fēng)險(xiǎn)大；③質(zhì)量檢驗(yàn)為各生產(chǎn)單位管轄，沒有做到異體監(jiān)督，不能有效發(fā)揮質(zhì)量管理的監(jiān)督作用。

傳統(tǒng)的管理體制已不能滿足質(zhì)量管理專業(yè)化、體系化、標(biāo)準(zhǔn)化的要求，為此公司積極吸收借鑒國(guó)內(nèi)外的先進(jìn)做法，汲取企業(yè)自身的管理精華，以管理專業(yè)化、機(jī)構(gòu)扁平化為指導(dǎo)思想，進(jìn)行了質(zhì)量管理機(jī)制的創(chuàng)新和實(shí)踐，建立了具有石化行業(yè)特色的質(zhì)量管理新模式。

從2005年起，公司先后對(duì)質(zhì)量管理和質(zhì)檢業(yè)務(wù)進(jìn)行了重組整合，將原來(lái)分散在生產(chǎn)單位的15個(gè)化驗(yàn)室整合為由公司質(zhì)量管理部門統(tǒng)一管理的質(zhì)檢機(jī)構(gòu)（質(zhì)檢部、質(zhì)量管理部），使人才、設(shè)備、技術(shù)、管理資源得到全面優(yōu)化和充分利用，實(shí)現(xiàn)了質(zhì)量和質(zhì)檢專業(yè)集中統(tǒng)一管控，明確了專業(yè)管理責(zé)任，突出了專業(yè)性和系統(tǒng)性的特點(diǎn)。通過質(zhì)量管理模式和運(yùn)行機(jī)制的創(chuàng)新，簡(jiǎn)化了管理流程，減少了管理層次，提高了工作效率，實(shí)現(xiàn)了“四個(gè)優(yōu)化”：

1.1 人力資源得到全面優(yōu)化，工作效率得到全面提高

質(zhì)檢業(yè)務(wù)的整合，不僅實(shí)現(xiàn)了公司煉油、化工分析業(yè)務(wù)的集中管理，更是實(shí)現(xiàn)了煉油、化工分析業(yè)務(wù)骨干人才的合理流動(dòng)和相互學(xué)習(xí)貫通，培養(yǎng)出了一大批精通煉油、化工質(zhì)檢和質(zhì)量管理業(yè)務(wù)的綜合性人才。特別是近幾年該公司新建大型生產(chǎn)裝置，在總定員沒有增加的情況下，通過優(yōu)化內(nèi)部人員配置、依托現(xiàn)有人員，順利保證了新裝置的質(zhì)檢配合。

1.2 技術(shù)資源全面優(yōu)化，標(biāo)準(zhǔn)化管理水平顯著提升

通過調(diào)整職責(zé)、理順流程，公司成立了公司標(biāo)準(zhǔn)化管理委員會(huì)和8個(gè)專業(yè)分委會(huì)，實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化管理機(jī)構(gòu)、機(jī)制、經(jīng)費(fèi)三落實(shí)。建立了以技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)為核心，管理標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)相配套的標(biāo)準(zhǔn)管理體系。近年來(lái)通過全面清理各類標(biāo)準(zhǔn)，制修定公司企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)84個(gè)、暫行標(biāo)準(zhǔn)69個(gè)、方法標(biāo)準(zhǔn)492個(gè)、原材料標(biāo)準(zhǔn)412個(gè)、分析檢驗(yàn)操作規(guī)程611項(xiàng)。實(shí)現(xiàn)了原材料進(jìn)廠、過程控制、產(chǎn)品出廠、分析檢驗(yàn)的全方位管理。通過積極采用最新國(guó)家和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，提升了公司企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量水平。通過積極參加7項(xiàng)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、2項(xiàng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，12項(xiàng)中國(guó)石油集團(tuán)公司企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制修定，培養(yǎng)了一批標(biāo)準(zhǔn)化專業(yè)人才。

1.3 設(shè)備資源全面優(yōu)化，資源利用效率明顯提高

通過同類化驗(yàn)室、崗位合并，取消了近20個(gè)化驗(yàn)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了化驗(yàn)室的合理布局和集中管理；對(duì)質(zhì)檢儀器設(shè)備進(jìn)一步調(diào)整配置，在質(zhì)檢系統(tǒng)內(nèi)部資源共享，互通有無(wú)，提高了設(shè)備利用率，從而避免了質(zhì)檢室重復(fù)建崗和重復(fù)分析，解決了部分分析儀器的備機(jī)和設(shè)備老化問題，間接節(jié)約了設(shè)備購(gòu)置費(fèi)用。

1.4 管理資源得到優(yōu)化，質(zhì)量專業(yè)隊(duì)伍素質(zhì)大幅提升

由于質(zhì)量管理和質(zhì)檢業(yè)務(wù)的整合，組建了專門的機(jī)構(gòu)，可以充分利用公司各種資源，強(qiáng)化對(duì)公司質(zhì)量職責(zé)的落實(shí)；特別是形成了以建設(shè)“質(zhì)量管理專家型人才、分析檢測(cè)技術(shù)專家型人才、高素質(zhì)技能型人才”等3支隊(duì)伍為中心，從提高思想道德素質(zhì)、文化修養(yǎng)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等全方位培育高素質(zhì)的質(zhì)量管理人才隊(duì)伍,為公司質(zhì)量管理水平的提升提供堅(jiān)強(qiáng)的人力保障。

通過質(zhì)量專業(yè)化整合，蘭州石化分公司的運(yùn)行機(jī)制和管理模式的創(chuàng)新使得質(zhì)量管理效能全面提升，實(shí)現(xiàn)了4個(gè)轉(zhuǎn)變，即從檢驗(yàn)為主的事后質(zhì)量管理模式向全過程和預(yù)防質(zhì)量管理模式轉(zhuǎn)變；從數(shù)量型為主的生產(chǎn)管理模式向質(zhì)量型為主的生產(chǎn)管理模式轉(zhuǎn)變；從生產(chǎn)為主導(dǎo)的質(zhì)量管理思想向以顧客為中心的質(zhì)量管理理念轉(zhuǎn)變；從專業(yè)人員質(zhì)量管理模式向全員質(zhì)量管理模式轉(zhuǎn)變。實(shí)踐證明，質(zhì)量管理和質(zhì)量檢驗(yàn)一體化管理模式的全面實(shí)施和應(yīng)用，強(qiáng)化了體系建設(shè)的專業(yè)化程度，發(fā)揮了最大的體系管理效能。

2 建設(shè)特色質(zhì)量文化，助推企業(yè)質(zhì)量管理不斷邁向卓越

產(chǎn)品的背后是文化，文化的深處是管理，管理的核心是質(zhì)量。質(zhì)量文化集中體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)價(jià)值觀的優(yōu)劣和綜合管理水平的高低。蘭州石化分公司為實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理新的跨越，從2006年開始公司推進(jìn)實(shí)施卓越績(jī)效模式，導(dǎo)入“零缺陷”管理文化,制定和實(shí)施零缺陷質(zhì)量管理行動(dòng)計(jì)劃，開展精細(xì)化管理，追求工作零缺陷、質(zhì)量零事故。按照“第一次把正確的事情做正確”的要求，將“零缺陷”的管理思想應(yīng)用到質(zhì)量管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。2009年以來(lái)公司連續(xù)3年將質(zhì)量專業(yè)分別確定為 “質(zhì)量服務(wù)年”、質(zhì)量創(chuàng)新年”和“質(zhì)量精細(xì)管理年”，把握“我為祖國(guó)獻(xiàn)石油”核心價(jià)值觀的本質(zhì)內(nèi)涵，進(jìn)一步培育了 “誠(chéng)信、品質(zhì)、安全、創(chuàng)新、和諧”質(zhì)量文化，促進(jìn)了公司各項(xiàng)質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和質(zhì)量管理又好又快地發(fā)展。

2.1 樹立“零缺陷”，“精細(xì)化”的質(zhì)量核心理念，形成科學(xué)先進(jìn)的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)

蘭州石化公司繼承企業(yè)優(yōu)秀文化傳統(tǒng)，借鑒現(xiàn)代質(zhì)量管理思想和先進(jìn)文化的精髓，在貫徹中領(lǐng)悟，在繼承中發(fā)展，在借鑒中創(chuàng)新，在實(shí)踐中提升，逐步形成了具有企業(yè)特色的質(zhì)量文化體系：即以中國(guó)石油集團(tuán)公司質(zhì)量戰(zhàn)略文化為基本體系，以“零缺陷”為質(zhì)量文化核心理念，追求“一次做好，次次做好，做就做好”的工作標(biāo)準(zhǔn)。堅(jiān)持“高嚴(yán)細(xì)實(shí)”的管理作風(fēng)，突出嚴(yán)格管理和精細(xì)管理，追求過程完美，將集團(tuán)公司“誠(chéng)實(shí)守信、精益求精”的質(zhì)量方針和“零事故、零缺陷，國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際一流”的質(zhì)量目標(biāo)落到實(shí)處，實(shí)現(xiàn)卓越經(jīng)營(yíng)的企業(yè)管理體系和方法。

2.2 樹立“產(chǎn)品就是人品，質(zhì)量就是生命”的價(jià)值觀

公司確立了“管理一流、素質(zhì)一流、質(zhì)量一流、服務(wù)一流”的質(zhì)量工作目標(biāo)，樹立“和諧團(tuán)隊(duì)，科學(xué)創(chuàng)新，卓越品質(zhì)，滿意服務(wù)”的團(tuán)隊(duì)精神，培育“嚴(yán)、細(xì)、準(zhǔn)、快”的質(zhì)檢作風(fēng)，樹立精細(xì)嚴(yán)格的職業(yè)操守，致力于打造“精益求精”的質(zhì)量團(tuán)隊(duì)文化。公司始終致力于培育員工的高尚品質(zhì)，用人品保證產(chǎn)品質(zhì)量，只有把質(zhì)量管理變?yōu)槿w員工的自覺行動(dòng)，把質(zhì)量責(zé)任變?yōu)槿w員工的本能意識(shí)和習(xí)慣行為，才能把質(zhì)量就是生命的理念落到實(shí)處，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)質(zhì)量管理本質(zhì)的提升。

2.3 繼承傳統(tǒng)優(yōu)秀文化精髓，形成“高嚴(yán)細(xì)實(shí)”的執(zhí)行文化

“高嚴(yán)細(xì)實(shí)”作風(fēng)是蘭州石化分公司優(yōu)良傳統(tǒng)的核心內(nèi)容，作為對(duì)企業(yè)管理和員工思想和行為的基本規(guī)范和約束，隨著企業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展，不斷賦予其新的內(nèi)涵并得到堅(jiān)持和發(fā)揚(yáng)?！案邍?yán)細(xì)實(shí)”作風(fēng)體現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量管理中，就是把好質(zhì)量管理每一道關(guān)口。在質(zhì)量控制上堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)，在質(zhì)量管理上追求高效能，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品高質(zhì)量、服務(wù)高水平；以嚴(yán)密的組織、嚴(yán)明的紀(jì)律、嚴(yán)肅的態(tài)度、嚴(yán)格的管理實(shí)施各項(xiàng)質(zhì)量工作；堅(jiān)持過程精細(xì)化管理，精準(zhǔn)控制每一道工序和每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，確保產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)全過程質(zhì)量受控。

經(jīng)過幾年的努力，蘭州石化分公司質(zhì)量文化正在逐漸成為公司質(zhì)量管理強(qiáng)大的助推器，“人人關(guān)心質(zhì)量，人人重視質(zhì)量，人人追求質(zhì)量”的良好氛圍愈加濃烈，“質(zhì)量至上”的理念在全體員工中入腦入心，并潛移默化地落實(shí)到質(zhì)量控制的全過程，確保企業(yè)以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、滿意的服務(wù)、誠(chéng)信的形象贏得市場(chǎng)、取信社會(huì)。

3 開展質(zhì)量精細(xì)化管理，提升質(zhì)量管理水平

在企業(yè)快速發(fā)展的過程中，不斷超越自我，建立以追求卓越的經(jīng)營(yíng)管理模式為重點(diǎn)，通過持續(xù)開展管理診斷、自我評(píng)價(jià)、實(shí)施改進(jìn)和創(chuàng)新，持續(xù)推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理質(zhì)量的提高，引導(dǎo)企業(yè)在超越中追求卓越。以“零缺陷”管理作為質(zhì)量建設(shè)的基礎(chǔ)，完成質(zhì)量管理制度和工作流程，實(shí)施精細(xì)化管理，培養(yǎng)員工按規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)做事的良好習(xí)慣，推動(dòng)了工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量的提高。2006年、2008年和2011年分別獲得“甘肅省實(shí)施卓越績(jī)效模式先進(jìn)企業(yè)”稱號(hào)。

3.1 全過程質(zhì)量管理梳理，制度體系建設(shè)得到全面完善

隨著公司質(zhì)量管理業(yè)務(wù)的縱深發(fā)展和大質(zhì)量管理思路的逐步形成，單一的制度體系已不能滿足質(zhì)量管理要求，為此公司從深化制度功能、完善制度體系、提高制度水平入手，連續(xù)3年對(duì)質(zhì)量管理制度進(jìn)行了全面修定完善，對(duì)全過程質(zhì)量管理進(jìn)行了梳理，相繼修定完善了采購(gòu)物資質(zhì)量管理、質(zhì)量信息管理、質(zhì)量改進(jìn)管理、在線質(zhì)量?jī)x表管理、質(zhì)量事故管理等各項(xiàng)質(zhì)量管理制度，形成了系統(tǒng)、全面、科學(xué)的質(zhì)量管理制度體系，實(shí)現(xiàn)了單一化制度向系統(tǒng)化制度的轉(zhuǎn)變。特別是2010年結(jié)合蘭州石化分公司管理實(shí)際，在質(zhì)量管理制度體系中增加了質(zhì)量管理通則，進(jìn)一步明確了公司產(chǎn)品、工程、服務(wù)質(zhì)量的歸口管理部門及管理要求。明確了管理職責(zé)、規(guī)范了管理程序，理順了管理思路，夯實(shí)了質(zhì)量工作基礎(chǔ)。公司在質(zhì)量管理制度修訂過程中，注重“大質(zhì)量”、“零缺陷”等管理理念和先進(jìn)文化理念的引入，體現(xiàn)了質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)涵和質(zhì)量管理制度的一致性。

3.2 夯實(shí)基礎(chǔ)，不斷強(qiáng)化質(zhì)量管理體系建設(shè)

公司以全面建設(shè) QHSE管理體系為目標(biāo)，以生產(chǎn)受控管理為核心，以體系管理與日常管理融合為重點(diǎn)，以簡(jiǎn)化體系文件、強(qiáng)化過程控制、規(guī)范專業(yè)管理為手段，進(jìn)一步解決了質(zhì)量管理體系運(yùn)行過程中存在的“兩張皮”現(xiàn)象，有效地推進(jìn)了公司質(zhì)量管理體系的實(shí)施與改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品、工程、服務(wù)質(zhì)量全面受控。為解決程序文件與制度之間存在的要求差異、接口不嚴(yán)密、職責(zé)不明確的問題，減少了公司體系文件層級(jí)，取消了程序文件，將程序文件和質(zhì)量管理體系要求補(bǔ)充融合到管理手冊(cè)和相關(guān)規(guī)章制度中，使得質(zhì)量管理體系文件更加明確、清晰。公司將質(zhì)量管理體系要求具體化，通過編制年度體系建設(shè)實(shí)施要點(diǎn)和實(shí)施細(xì)則的方式，明確了年度體系工作重點(diǎn)、改進(jìn)方向以及具體實(shí)施細(xì)則，便于公司各部門和分廠有針對(duì)的開展體系建設(shè)工作，統(tǒng)一了目標(biāo)和方向，最大限度地降低了體系建設(shè)中的理解偏差，避免了走彎路的現(xiàn)象。通過近年來(lái)不斷實(shí)踐，公司又調(diào)整了以往單一的體系審核方式，通過開展分級(jí)審核、推動(dòng)審核、專項(xiàng)審核以及分廠互審、崗位責(zé)任制大檢查相結(jié)合等多種形式的內(nèi)部審核，極大地改進(jìn)了體系審核的有效性。

3.3 以信息化為手段，完善建立質(zhì)量指標(biāo)考核體系

公司充分利用質(zhì)量管理專業(yè)化管理的優(yōu)勢(shì)，全面加強(qiáng)了全員、全過程、全方位的管理。在質(zhì)量系統(tǒng)深入開展對(duì)標(biāo)管理，建立了涵蓋原材料準(zhǔn)入、過程質(zhì)量控制、產(chǎn)品出廠把關(guān)、用戶質(zhì)量服務(wù)的全過程質(zhì)量指標(biāo)管理體系，并對(duì)質(zhì)量考核體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)逐級(jí)分解，做到了既保持指標(biāo)的先進(jìn)性，又能對(duì)被考核單位有激勵(lì)作用，實(shí)現(xiàn)了反向約束與正向激勵(lì)雙輪推動(dòng)，激勵(lì)質(zhì)量創(chuàng)新和管理提升。特別是能夠?qū)ιa(chǎn)單位的每套裝置、每個(gè)產(chǎn)品，體現(xiàn)出對(duì)標(biāo)考核的針對(duì)性和差異化，將管理重心細(xì)化到每個(gè)裝置，提高生產(chǎn)裝置的責(zé)任感和緊迫感，自覺采取有效措施加強(qiáng)過程質(zhì)量控制。通過進(jìn)一步完善質(zhì)量工作考核指標(biāo)體系建設(shè)，建立健全各級(jí)質(zhì)量目標(biāo)責(zé)任制，重點(diǎn)加大過程產(chǎn)品質(zhì)量控制、協(xié)議品和不合格品的考核力度，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量指標(biāo)貨幣化，將不合格品效益損失納入每月考核中，同步對(duì)公司質(zhì)量指標(biāo)持續(xù)改進(jìn)，實(shí)物質(zhì)量水平不斷提高，顧客滿意度逐年上升，質(zhì)量指標(biāo)體系日趨完善。通過建立一整套質(zhì)量管理改進(jìn)、攻關(guān)、考核激勵(lì)的機(jī)制，公司質(zhì)量指標(biāo)逐年提升，產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高。

近5年蘭州石化分公司原材料一次合格率一直保持在99.8%以上。煉油裝置中控(餾出口)綜合合格率從96.77%上升到99.63%，化工裝置中控(餾出口)綜合合格率從86.25%上升到97.21%，生產(chǎn)過程控制水平大幅提高，產(chǎn)品出廠合格率始終保持100%。近5年該公司26種產(chǎn)品獲得國(guó)家、行業(yè)和甘肅省名牌產(chǎn)品。近3年獲得國(guó)優(yōu)QC成果30項(xiàng)、省部?jī)?yōu)QC成果214項(xiàng)、國(guó)家級(jí)質(zhì)量信得過班組12個(gè)。國(guó)家、甘肅省、中國(guó)石油集團(tuán)公司2009～2011年對(duì)公司煉化產(chǎn)品質(zhì)量抽檢84批次，抽檢結(jié)果全部合格。該公司顧客滿意度水平穩(wěn)步提升，最近2年達(dá)到92%以上，多數(shù)測(cè)量指標(biāo)在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。此外通過每年設(shè)立質(zhì)量攻關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)、QC小組活動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)、爭(zhēng)創(chuàng)名牌產(chǎn)品獎(jiǎng)勵(lì)，形成了質(zhì)量管理推進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)聯(lián)動(dòng)機(jī)制，對(duì)公司質(zhì)量水平提升具有顯著推動(dòng)作用。

3.4 推行質(zhì)量專業(yè)精細(xì)化管理，提高質(zhì)量管理水平

2012年該公司繼續(xù)推進(jìn)實(shí)施質(zhì)量專業(yè)精細(xì)化管理，通過“創(chuàng)新1個(gè)體系（推進(jìn)卓越績(jī)效模式），實(shí)現(xiàn)2項(xiàng)創(chuàng)獎(jiǎng) （首創(chuàng)甘肅省政府質(zhì)量獎(jiǎng)、再創(chuàng)全國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)），推進(jìn)3項(xiàng)工程（質(zhì)量文化建設(shè)工程、標(biāo)準(zhǔn)化體系創(chuàng)新工程、用戶滿意提升工程），推行4項(xiàng)管理（可靠性管理、過程控制管理、6σ管理和質(zhì)量成本管理），落實(shí)5項(xiàng)工作（建立質(zhì)量培訓(xùn)體系，開展QC小組活動(dòng)，建立質(zhì)量監(jiān)督機(jī)制，進(jìn)行滿意度測(cè)評(píng)和編制分析檢驗(yàn)操作規(guī)程）”，即“12345”精細(xì)化管理實(shí)施方案全面推進(jìn)實(shí)施質(zhì)量精細(xì)化管理，不斷完善科學(xué)、系統(tǒng)、規(guī)范的質(zhì)量管理和持續(xù)改進(jìn)機(jī)制，促進(jìn)了該公司質(zhì)量管理的科學(xué)化、系統(tǒng)化、規(guī)范化，從而實(shí)現(xiàn)了由質(zhì)量管理向質(zhì)量經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變。

4 結(jié)束語(yǔ)

質(zhì)量是企業(yè)的生命，質(zhì)量管理是企業(yè)健康快速發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)在實(shí)施質(zhì)量管理，促進(jìn)質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新的過程中，必須以顧客為導(dǎo)向，遵行“企業(yè)流程—企業(yè)文化—管理體制相匹配”的原則，根據(jù)企業(yè)自身流程管理模式、文化和管理體制的實(shí)際情況，適時(shí)地進(jìn)行變革，促使企業(yè)質(zhì)量全面、穩(wěn)定、持續(xù)的提高。近年來(lái)蘭州石化分公司質(zhì)量管理水平的迅速提升，主要是得益于設(shè)定了明確的發(fā)展目標(biāo)、引入了先進(jìn)的管理理念、建立了良好的管理機(jī)制、推動(dòng)了具體工作的落實(shí)。同時(shí)也積累了不少好的做法和經(jīng)驗(yàn)，這些做法和經(jīng)驗(yàn)在促進(jìn)同類企業(yè)的質(zhì)量管理方面值得借鑒。

[1]崔文峰.中國(guó)石油安全文化與HSE管理體系建設(shè)探討[J].管理現(xiàn)代化,2011(5):3-5.

[2]楊鋼.零缺陷大道[M].北京:北京大學(xué)出版社,2006.

[3]嚴(yán)家明,呂國(guó)榮.贏在精細(xì)化[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2010.

[4]崔文峰，宋丹.零缺陷質(zhì)量管理在石化企業(yè)的探索和實(shí)踐[J].標(biāo)準(zhǔn)科學(xué),2009（5）:74-77.

In order to meet the requirements of the development and quality management of reconstructed enterprise,Lanzhou Petrochemical Company establishes a professional,flattened and integrative quality management mechanism by integrating businesses.The company realizes the changes from acceptable quality management to excellent quality management and from product quality management to enterprise quality management by implementing excellent performance management mode and the “no-defect”and“refinement”management ideas and methods.An integral quality index system and a performance evaluation system are established by taking staff,whole-process and omnibearing management as basic principle,taking process management as basic method,taking quality research and QC group activities as basic means and taking PDCA cycle and continued improvement as basic rules.The application of two systems in the process of enterprise management makes the quality business performance and customer satisfaction greatly improved,and makes the business of the company in leading position in the industry.

quality management;mechanism innovation;quality business;excellent performance

崔文峰（1964-），男，現(xiàn)主要從事產(chǎn)品質(zhì)量管理工作。

2012-08-13▎