集成產(chǎn)品開發(fā)在中國生物技術(shù)企業(yè)研發(fā)管理中的應(yīng)用

陳 剛岳 玲劉魯民曹 成

(1.康地恩生物集團(tuán)公司，山東青島 266061；2.中國勞動關(guān)系學(xué)院，北京 100048)

[編者按]在國內(nèi)，華為公司從1998年開始率先引進(jìn)并實施IPD，使產(chǎn)品創(chuàng)新能力和企業(yè)競爭力大幅度提升。從此以后，國內(nèi)多家企業(yè)成功實施IPD，均取得了顯著的效果。那么，IPD究竟是怎樣一套系統(tǒng)？IPD為何具有那么大的威力？為何業(yè)界越來越多的企業(yè)在學(xué)習(xí)IPD、實施IPD?為何有些企業(yè)實施IPD后效果不佳？帶著這些疑問，《飼料工業(yè)》雜志有幸邀請到康地恩總裁陳剛先生談一下IPD在中國生物技術(shù)企業(yè)研發(fā)管理中的應(yīng)用。

當(dāng)今世界面臨資源短缺、能源危機(jī)、環(huán)境惡化等嚴(yán)峻形勢，生物產(chǎn)業(yè)在保障人口健康與糧食安全的同時，在節(jié)能減排、資源替代、環(huán)境改善等方面發(fā)揮著越來越重要的作用。中國的生物技術(shù)產(chǎn)業(yè)起步雖晚，但是政府高度重視，不僅將生物產(chǎn)業(yè)確定為國家戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，而且采取了一系列措施加大對生物技術(shù)創(chuàng)新和生物產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支持力度。這對于中國的生物技術(shù)企業(yè)而言，無疑是難得的發(fā)展機(jī)遇，但是研發(fā)管理能力的不足卻嚴(yán)重制約了企業(yè)自主創(chuàng)新能力的發(fā)揮。

1 中國生物技術(shù)企業(yè)研發(fā)管理的現(xiàn)狀和問題

雖然國內(nèi)生物技術(shù)企業(yè)不斷提高對研發(fā)管理的重視和投入，但是大多數(shù)企業(yè)對于如何構(gòu)建一套高效的研發(fā)管理體系還很模糊，是在摸石頭過河。

1.1 中國生物技術(shù)企業(yè)研發(fā)管理現(xiàn)狀

生物技術(shù)屬于高科技行業(yè)，對創(chuàng)新的要求比較高。但是中國企業(yè)在研發(fā)管理方面的表現(xiàn)卻是千差萬別。

首先是高投入。在這個行業(yè)，研發(fā)投資占銷售額的比例是所有行業(yè)中最高的。據(jù)不完全統(tǒng)計，其投入是所有行業(yè)平均水平的4倍。鑒于這種情況，很少有中國企業(yè)敢于全面涉足技術(shù)研究，而只是重視一個或者幾個技術(shù)環(huán)節(jié)的研究，甚至有很多生物企業(yè)只有服務(wù)和營銷而基本沒有研發(fā)的能力。

其次是長周期、高風(fēng)險。以生物藥品的研發(fā)為例，從開始研發(fā)到產(chǎn)品最終成功上市一般需要12年左右的時間。一種新藥從最初研發(fā)到最終研發(fā)成功，平均需耗費約9億美元左右。即便一個新藥通過十幾年的努力最后研發(fā)成功，但是研發(fā)成功的產(chǎn)品里僅有個別產(chǎn)品能收回研發(fā)成本。而一般來講，專利年限僅有8年到10年，也就是只有這么長時間來收回這些開發(fā)成本。整體而言，生物技術(shù)研發(fā)是一個非常昂貴、費時漫長、耗費大量資源的過程。

研發(fā)的高投入、長周期、高風(fēng)險意味著每一項研發(fā)決策都關(guān)系到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，應(yīng)該慎而又慎，也意味著每一個研發(fā)項目都應(yīng)該進(jìn)行更好地管理和控制，以提高項目的成功率，提高研發(fā)管理的有效性。

1.2 中國生物技術(shù)企業(yè)研發(fā)管理所存在的問題

首先，研發(fā)活動缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃。由于資金的缺乏和技術(shù)積累的薄弱，目前國內(nèi)大多數(shù)的生物技術(shù)企業(yè)都沒有明確的研發(fā)戰(zhàn)略，常常是在高層指示下就直接開始了投入。這造成產(chǎn)品與技術(shù)的開發(fā)重合，最終導(dǎo)致實用產(chǎn)品遲遲推不出來。有時即使產(chǎn)品研發(fā)出來了，卻不符合市場的要求或者沒有優(yōu)勢，浪費了大量資源。

其次，研發(fā)活動缺乏嚴(yán)格的評審。生物技術(shù)企業(yè)的研發(fā)評審?fù)羌夹g(shù)型而不是業(yè)務(wù)型，主要依靠主觀判斷來分析市場需求。由于評審和決策僅僅是出于主觀判斷，沒有符合市場需求的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果造成產(chǎn)品不斷修改，浪費大量資源。

第三，研發(fā)過程缺乏跨部門的協(xié)同。在大多數(shù)生物技術(shù)企業(yè)，產(chǎn)品研發(fā)被認(rèn)為只是研發(fā)部門的事情，其他部門只是在幫助研發(fā)部門做事情。而研發(fā)部門認(rèn)為只要產(chǎn)品能順利轉(zhuǎn)入中試，其部門任務(wù)就算完成了。至于產(chǎn)品的生產(chǎn)流程和工藝是否穩(wěn)定，產(chǎn)品是否能如期上市、是否能被市場所認(rèn)可則是其他部門的任務(wù)。這種理解使得研發(fā)這一個整體活動被分割，沒有人為這一活動的整體目標(biāo)負(fù)責(zé)。也有部分生物技術(shù)企業(yè)采用項目團(tuán)隊的方式進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，但真正運作高效的項目團(tuán)隊卻少之又少。項目團(tuán)隊更像是臨時組建的草臺班子，成員仍然從原職能部門利益出發(fā)做事，沒有真正的項目意識。

第四，研發(fā)流程管理薄弱。很多生物技術(shù)企業(yè)制定了產(chǎn)品研發(fā)流程，但只是一些功能流程（如工藝開發(fā)流程），而缺乏集成各功能流程的總體流程，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)項目在如何開展工作、如何參與到產(chǎn)品研發(fā)過程方面缺乏統(tǒng)一部署和安排。

第五，研發(fā)隊伍建設(shè)有待提高。研發(fā)人員的專業(yè)化素質(zhì)很高,對個人職業(yè)發(fā)展有強(qiáng)烈的要求。但企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展空間有限,不可能把大部分研發(fā)人員安排在管理崗位上,況且,很多研發(fā)人員沒有意愿或者能力擔(dān)當(dāng)管理崗位。企業(yè)需要在內(nèi)部為研發(fā)人員設(shè)計一條新的發(fā)展通路，讓他們在企業(yè)內(nèi)部就能完成自我實現(xiàn)。

1.3 中國生物技術(shù)企業(yè)呼喚整體的、系統(tǒng)的研發(fā)管理解決方案

系統(tǒng)性的解決方案是指不單獨依靠某一項要素解決問題，而是依靠相互關(guān)聯(lián)的多個要素的配合，達(dá)到問題解決的目的。具體到研發(fā)管理，就必須通過研發(fā)理念和戰(zhàn)略、研發(fā)項目管理、跨部門的協(xié)同等要素的相互配合。

近年來，集成產(chǎn)品開發(fā)作為一套系統(tǒng)化的研發(fā)解決方案被越來越多的企業(yè)所了解和認(rèn)可，很多企業(yè)認(rèn)為集成產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)研發(fā)管理模式建設(shè)的方向，為企業(yè)研發(fā)管理模式改進(jìn)提供了發(fā)展路標(biāo)。同樣，也有不少企業(yè)對其適用性提出疑問，包括這樣一套起源于西方的管理模式是否適合中國企業(yè)？這樣一套起源于電子行業(yè)的管理模式是否合適其他行業(yè)？

鑒于對生物技術(shù)行業(yè)的理解，我們認(rèn)為集成產(chǎn)品開發(fā)可以幫助企業(yè)提高研發(fā)管理的效率和水平，應(yīng)該嘗試推廣。接下來，我們就詳細(xì)介紹該理論體系的主要思想。

2 集成產(chǎn)品開發(fā)的核心思想

集成產(chǎn)品開發(fā)(Integrated Product Development,簡稱IPD)是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法，是全球領(lǐng)先的研發(fā)咨詢機(jī)構(gòu)PRTM公司提出的研發(fā)管理模式[IPD的思想來源于美國PRTM（Pittiglio Rabin Todd＆Mcgrath，縮寫為PRTM）公司出版的《產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法》（簡稱PACE——Product And Cycle-time Excellence）一書，該書中詳細(xì)描述了這種新的產(chǎn)品開發(fā)模式所包含的各個方面]，是經(jīng)過IBM等領(lǐng)先企業(yè)的實踐，總結(jié)出來的一套先進(jìn)、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。在世界各地，眾多著名企業(yè)紛紛實施IPD，以提升創(chuàng)新能力。

IPD作為一種先進(jìn)的產(chǎn)品開發(fā)理念和管理體系，其核心思想包括以下幾方面：

①把新產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資決策，并通過預(yù)算來管理項目。IPD強(qiáng)調(diào)要對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析；對新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行分階段投資，并在開發(fā)過程中設(shè)置檢查點，加強(qiáng)階段決策，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、終止還是改變方向，從而達(dá)到減少投資失誤和使失誤損失降至最低的目的。

②基于市場進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)。IPD以市場驅(qū)動為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。因此，IPD把正確定義產(chǎn)品概念與市場需求作為流程的第一步，著眼于一開始就把事情做正確，并且在產(chǎn)品的整個生命周期都從客戶的要求出發(fā)制訂有關(guān)計劃。

③跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。IPD通過建立跨職能部門的團(tuán)隊，為部門間界面管理提供了一種有效的解決方案?？绮块T團(tuán)隊消除了部門界面隔閡，使產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊成為各部門溝通和共享信息的橋梁。

④大量采用異步開發(fā)模式。通過嚴(yán)密的計劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計，把原來的許多后續(xù)活動提前進(jìn)行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時間。異步開發(fā)不僅僅是產(chǎn)品設(shè)計活動的并行展開，也包括其它相關(guān)部門的活動。

⑤重用性。采用公用構(gòu)建模塊（Common Building Block，CBB）提高產(chǎn)品開發(fā)的效率。CBB是實現(xiàn)異步開發(fā)的基礎(chǔ)和手段。當(dāng)產(chǎn)品是基于許多成熟的共享的CBB和技術(shù)搭建或集成而成，產(chǎn)品的質(zhì)量、進(jìn)度和成本會得到更好的控制和保證。

⑥結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化之間的合理平衡。產(chǎn)品開發(fā)是復(fù)雜的，因為產(chǎn)品開發(fā)人員必須完成成千上萬項活動，而這些活動涉及到方方面面、各個部門，如何協(xié)調(diào)這些活動便成為極其復(fù)雜的工作。為了能管理好這些龐大而復(fù)雜的活動，產(chǎn)品開發(fā)過程必須成為結(jié)構(gòu)合理、定義清晰的過程。但產(chǎn)品開發(fā)流程不同于生產(chǎn)流程，具有相對的不確定性，因此IPD流程是有限度的結(jié)構(gòu)化。

3 集成產(chǎn)品開發(fā)在KDN研發(fā)管理中的應(yīng)用

KDN組建于2001年，公司以酶制劑和微生態(tài)為主營業(yè)務(wù)，產(chǎn)品應(yīng)用于農(nóng)業(yè)、紡織、造紙業(yè)、食品、生物能源、生物環(huán)保等多種產(chǎn)業(yè)。在過去幾年的研發(fā)實踐中，KDN走了許多彎路，比如有些研發(fā)項目的立項主要是來自研發(fā)負(fù)責(zé)人個人的偏好而非市場需求，當(dāng)產(chǎn)品研發(fā)出來時才發(fā)現(xiàn)根本沒有競爭力。近年來，為了改變現(xiàn)狀，提高企業(yè)的研發(fā)效率，KDN嘗試將IPD應(yīng)用到企業(yè)研發(fā)管理系統(tǒng)的建設(shè)中，從以下五個方面系統(tǒng)性地建設(shè)研發(fā)管理體系：以市場為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃體系、強(qiáng)調(diào)投資評審的決策體系、跨部門研發(fā)團(tuán)隊、基于流程的管理模式和強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵指標(biāo)的績效考核體系。前兩者關(guān)注“做正確的事”，后三者關(guān)注“把事情做正確”并高效地完成。

3.1 以市場為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃體系

KDN所面臨的研發(fā)環(huán)境是：酶制劑和微生態(tài)行業(yè)國內(nèi)外的研發(fā)實力差距巨大。盡管KDN是國內(nèi)酶制劑、微生態(tài)生產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)先者，但與國際大公司相比不在一個數(shù)量級上。面對國際大公司的技術(shù)壟斷和市場壟斷，KDN必須走出一條自己的路，力爭在較短的時間內(nèi)、用較少的投入、獲得更大的技術(shù)進(jìn)步。針對以上分析，KDN提出以市場為導(dǎo)向、以產(chǎn)品為目標(biāo)的研發(fā)定位，打造基于市場需求的校企結(jié)合、所企結(jié)合的研發(fā)模式。

在當(dāng)前的行業(yè)形式下，公司分階段采取不同的研發(fā)策略，分別是跟隨、超越與領(lǐng)先。在跟隨與超越階段，主要采用應(yīng)用研究與集成創(chuàng)新，將主要的人力、物力集中在應(yīng)用研究與產(chǎn)品開發(fā)，通過這種資源整合與技術(shù)集成的研發(fā)定位與策略，用較少的時間、人力、財力投入，快速縮小與國際大公司的技術(shù)差距；同時在部分重點領(lǐng)域利用國家政策和橫向科研合作，投入有限資源開展原始創(chuàng)新，以求打基礎(chǔ)、積蓄力量在不久的將來有一個飛躍和質(zhì)變。

3.2 強(qiáng)調(diào)投資評審的決策體系

KDN將投資的理念融入了研發(fā)過程中，形成了系統(tǒng)的投資決策評審系統(tǒng)。

KDN特別強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)立項前的決策評審，要求每一個申請立項的課題都要充分收集相關(guān)信息，評估產(chǎn)品市場前景，甄別優(yōu)秀項目和劣質(zhì)項目。以保證研發(fā)資源投向潛在的優(yōu)秀項目。KDN的研發(fā)體系以研發(fā)項目為管理和評估單位，實行項目負(fù)責(zé)制。一旦有了具體的研發(fā)項目意向，研發(fā)人員將設(shè)定研發(fā)目標(biāo)，預(yù)估研發(fā)進(jìn)度、效益及經(jīng)費預(yù)算，并整理成規(guī)范的企業(yè)內(nèi)部項目申報材料。隨后在公司科研管理部組織的項目評審會上進(jìn)行答辯。企業(yè)內(nèi)外部專家在聽取項目申報人的答辯后，會從“項目必要性、技術(shù)可靠性、創(chuàng)新性、已有工作基礎(chǔ)”幾個維度打分，篩選出一些研發(fā)項目進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部項目庫。

企業(yè)應(yīng)該在研發(fā)的不同階段設(shè)置合理的決策評審點，監(jiān)督控制產(chǎn)品研發(fā)的運行。KDN的投資決策評審點包括概念性決策評審、計劃決策評審、項目結(jié)題評審以及生命周期評審。決策評審點實際上是一種喇叭口的結(jié)構(gòu)。也就是通過仔細(xì)的調(diào)查、研究和分析之后篩選出最有潛力的項目，并且在“動手”之前盡可能地進(jìn)行“瞄準(zhǔn)”和計算“提前量”。生物技術(shù)企業(yè)的研發(fā)項目投入都很大，通過采用上述的步驟進(jìn)行決策評審，努力使最后進(jìn)入開發(fā)階段的項目都是最健康和最明確的。

3.3 跨部門研發(fā)團(tuán)隊

生物技術(shù)企業(yè)是典型的多學(xué)科聚集的產(chǎn)業(yè)，技術(shù)的鏈條較長，因此在生物產(chǎn)業(yè)的有效研發(fā)必定是一個跨部門的綜合性活動，需要各個職能部門的密切配合。基于IPD的理念與生物企業(yè)的特點，KDN構(gòu)建了跨部門的研發(fā)團(tuán)隊。

跨部門項目團(tuán)隊根據(jù)所設(shè)定的開發(fā)目標(biāo)，把與開發(fā)活動相關(guān)的各職能部門有機(jī)地組織起來，予以充分的授權(quán)，相互協(xié)作，共同實現(xiàn)預(yù)期的研發(fā)目標(biāo)。KDN的跨部門研發(fā)團(tuán)隊主要通過橫向和縱向兩條線路實現(xiàn)管理。橫向通過產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊打通職能部門之間的隔閡，作為一個整體對產(chǎn)品研發(fā)及其成功負(fù)責(zé)；縱向通過職能部門的指導(dǎo)和幫助，提升專業(yè)能力。針對實際的需要，KDN的研發(fā)體系分為應(yīng)用研發(fā)平臺和基礎(chǔ)研發(fā)平臺。應(yīng)用研發(fā)團(tuán)隊接受事業(yè)部和研發(fā)中心的雙重管理。

3.4 基于流程的管理模式

跨部門的項目運作方式對企業(yè)提出了前所未有的挑戰(zhàn)。員工無法按照傳統(tǒng)的部門職能任務(wù)完成工作，而必須滿足流程的需要。比如新產(chǎn)品開發(fā)工作是一個典型的跨部門的綜合性活動，但是長久以來，企業(yè)把這項整體任務(wù)交給研發(fā)部（或產(chǎn)品開發(fā)部）一個部門去完成。研發(fā)部不依靠市場需求而是依靠自己所開發(fā)的技術(shù)來定義產(chǎn)品，完成新產(chǎn)品的研制，而后把沒有考慮可生產(chǎn)性的樣品交給生產(chǎn)部門來生產(chǎn)，不得不為了滿足可生產(chǎn)性而返回研發(fā)部門重新設(shè)計，或者為了滿足客戶需求不得不重新收集信息后再返回研發(fā)部門對產(chǎn)品進(jìn)行重新定義。這些活動都造成了浪費，更重要的是貽誤戰(zhàn)機(jī)。

為此，KDN設(shè)計了基于流程的管理模式，就是通過流程打破部門壁壘，解決上面所描述的問題。流程導(dǎo)向關(guān)注的是客戶而非上司，根據(jù)客戶需求而不是領(lǐng)導(dǎo)指示來定義產(chǎn)品和活動。流程導(dǎo)向關(guān)注的是整體而非局部，打通部門壁壘實現(xiàn)整體利益。對流程導(dǎo)向的重視就是對客戶導(dǎo)向的重視，對市場需求的重視，符合“市場導(dǎo)向的產(chǎn)品戰(zhàn)略”的要求。

3.5 強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵指標(biāo)的績效考核體系

設(shè)計再精密的系統(tǒng)如果離開人的執(zhí)行都是空談，KDN采用了關(guān)鍵績效指標(biāo)法，引導(dǎo)管理者把主要精力集中于能對績效產(chǎn)生最大驅(qū)動力的經(jīng)營行為上。不僅強(qiáng)調(diào)了績效的結(jié)果,同時關(guān)注驅(qū)動績效的主要行為。

KDN生物的使命是“生物科技還原生態(tài)世界”，公司愿景是“致力于打造世界級生物高科技企業(yè)”。KDN生物根據(jù)使命和公司愿景所設(shè)定的關(guān)鍵績效領(lǐng)域有：技術(shù)創(chuàng)新、人才培養(yǎng)、社會責(zé)任。具體到“技術(shù)創(chuàng)新”這個關(guān)鍵績效領(lǐng)域，可以分解出如下的關(guān)鍵績效指標(biāo)，包括專業(yè)認(rèn)證數(shù)量、產(chǎn)學(xué)研體系建立數(shù)量、產(chǎn)品研發(fā)能力指數(shù)等。指標(biāo)繼續(xù)向下分解，以“產(chǎn)品研發(fā)能力指數(shù)”這個企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)為例，分解到流程的話可以有類似于下面的關(guān)鍵績效指標(biāo)，比如新產(chǎn)品的成長性等。這些關(guān)鍵績效指標(biāo)可能將由不同的部門共同承擔(dān)，以提高協(xié)作性。

分解自企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的少量關(guān)鍵績效指標(biāo)保證了人們工作的清晰度，以及對目標(biāo)的指向性。

4 結(jié)語

建立以市場為導(dǎo)向、以產(chǎn)品為目標(biāo)的研發(fā)定位，打造基于市場需求的校企結(jié)合、所企結(jié)合的研發(fā)模式，讓KDN的研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃不但清晰而且有效。從投資角度看待研發(fā)立項，并對產(chǎn)品開發(fā)的全過程實施投資決策評審，使得KDN的每一項研發(fā)投入都是健康的、明確的?？绮块T研發(fā)團(tuán)隊職責(zé)定義清晰、運作高效，保證了KDN的研發(fā)計劃得以落實?；诹鞒痰墓芾砟Ｊ酱蚱屏嗽新毮懿块T間的壁壘，目標(biāo)直指最終產(chǎn)品和用戶，保證了KDN研發(fā)活動的順利實施。而針對研發(fā)活動和研發(fā)人員特點所設(shè)計的績效管理體系，讓研發(fā)團(tuán)隊成員愿意并且高效地投入到工作中去。

總結(jié)起來，KDN的經(jīng)驗對中國生物技術(shù)企業(yè)的研發(fā)管理提供了一些有意義的借鑒：

4.1 樹立市場導(dǎo)向的研發(fā)管理理念

市場導(dǎo)向的研發(fā)管理理念意味著，只有市場需要的才是有價值的，只有滿足市場需求的研發(fā)才能產(chǎn)生適銷對路的產(chǎn)品，或者市場回報。通過研發(fā)戰(zhàn)略的明確，企業(yè)可以定義要開發(fā)產(chǎn)品的類型，區(qū)分自己和競爭對手的產(chǎn)品，確定將何種新技術(shù)引入新產(chǎn)品，以及確定新產(chǎn)品的優(yōu)先順序。

4.2 以投資心態(tài)對待研發(fā)決策

說到底，研發(fā)是一項投資行為，需要投資回報。以投資心態(tài)對待研發(fā)決策，就是要通過關(guān)鍵環(huán)節(jié)的決策評審，努力使最后進(jìn)入開發(fā)階段的項目都是最健康和最明確的。市場導(dǎo)向的研發(fā)定位和明確的研發(fā)戰(zhàn)略給管理人員提供了一個框架，用以確定決策評審的優(yōu)先順序。

4.3 適度結(jié)構(gòu)化的研發(fā)流程管理

產(chǎn)品研發(fā)是一個過程，它將客戶的需求和企業(yè)的技術(shù)及能力結(jié)合起來，將市場機(jī)會轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品。適度結(jié)構(gòu)化的研發(fā)流程，可以規(guī)范每個項目團(tuán)隊的構(gòu)成、決策制定、項目計劃以及許多具體的實施方法，讓所有相同類型的項目都能從中受益。

4.4 打造研發(fā)組織結(jié)構(gòu)

研發(fā)工作的高效運作需要有高效的組織結(jié)構(gòu)的支撐，跨部門的項目團(tuán)隊是高效的研發(fā)體系普遍采用的組織模式。一個高效的項目團(tuán)隊能極大增進(jìn)溝通、協(xié)調(diào)和決策，前提是要處理好項目團(tuán)隊與原職能部門之間的關(guān)系，確保權(quán)責(zé)明確、目標(biāo)清晰、溝通順暢。

4.5 培育研發(fā)人力資源體系

人是企業(yè)最寶貴的資源，而研發(fā)人才的特殊性使得該體系的人力資源管理不同尋常。企業(yè)需要設(shè)計一套有效的約束和激勵機(jī)制，激發(fā)研發(fā)人員的工作積極性，保證研發(fā)工作的正常有效進(jìn)行。

11篇，刊略，需者可函索）