創(chuàng)新導向的考評

孫 博，李燕萍

(1.嘉應學院 經(jīng)濟與管理學院，廣東 梅州 514015;2.武漢大學 經(jīng)濟與管理學院，武漢 430072)

考績評比是人力資源管理所不可或缺的，它是據(jù)以激勵的基礎。恰當、準確的績效考核會指出人員與部門的優(yōu)勢與缺陷，從而為業(yè)績提升、創(chuàng)新發(fā)展予以方向性的指引。

1 傳統(tǒng)考評批判

1.1 重復計算

傳統(tǒng)上對于一個人的評價無非是“德、能、勤、績”，有的學者主張把“體”也加進來。對分項指標賦值可以得到各項的分數(shù)，一般是求代數(shù)和，按照分數(shù)高低排列，然后擇優(yōu)予以獎勵和晉升。這種做法貌似公平，其實是不科學的，因為“績”是“德、能、勤”(還有“體”)綜合作用的結果，“勤”又是“德”與“體”的反映，取代數(shù)和就重復計算了。有的人“能、勤、績”(“體”)分數(shù)很高，只是“德”分數(shù)低，總分可能偏高，但這樣的人員“有才無德”，于企業(yè)的創(chuàng)新是無用或有反作用的。也有人主張將員工各項指標加權計算，就連時下頗為流行的平衡計分卡也未能脫離這個模式，這樣做隨意性強、主觀性大，難以保證考核的信度與效度。

1.2 效率損失

學者致力于考評體系的科學、完善體現(xiàn)了嚴謹?shù)膽B(tài)度，但企業(yè)在低績效水平上追求考評的最優(yōu)、公平則是沒有意義的，其結果必然要以犧牲效率或效益為代價。當然，為追求考評模型的完善而把本應簡單實用的考評實踐復雜化也是得不償失的。企業(yè)是個營利組織，其內部的任何管理舉措都應聚焦到實用這點上，績效考評當然也不例外。

1.3 驅動欠缺

傳統(tǒng)考評模式是對事后的“結果鑒定”，給人一種“秋后算賬”的印象，如普遍流行的“項目提成”制度。1個標的100萬元的項目，完成之后項目團隊按一定比例(如1%－10%不等)提成，但該項目是1個月完成還是半年完成，在成本上是截然不同的。如此考評的致命缺點在于只考核結果，而沒有考核過程成本——時間成本，因而在員工的思維中，項目提成是一種“既定的福利”，而不是激勵，造成事實上它與績效考評沒有掛鉤。例如，1個80000元的項目，原定由4名月薪5000元的員工在兩個月內完成，如果延期1個月，加上其他成本費用，本來有利可圖的項目，企業(yè)反而入不敷出。意念中的驅動因素客觀上沒有產(chǎn)生作用，考評就失去了價值。

2 創(chuàng)新考評展望

2.1 維度多向

創(chuàng)新的做法是建立多維坐標體系，對員工考評進行矢量分析，提高用人準確性。同時矢量分析可以較為清晰地反映員工的強項和弱項，對員工的配置或后續(xù)開發(fā)都有著很大的價值。在研發(fā)人員配備時，如果能夠對團隊人員進行專業(yè)、年齡等背景的綜合矢量評價，創(chuàng)新產(chǎn)生的可能性就更大些。

很難有一種適當?shù)牧勘砟軌驅Ω鞣N產(chǎn)業(yè)做普適、客觀的績效衡量。就業(yè)績來說，磋商式確定目標，即以經(jīng)濟學中“公司內不對稱信息理論”參數(shù)調整的方法來確定工作與目標的關系再據(jù)以考核，是比較科學的做法。但這僅限于目標可視性強、易于觀察的情況，如銷售額、回款額、產(chǎn)成品件數(shù)等。對于較為模糊的工作成果，如員工士氣、教學質量等，就需要將目標繼續(xù)分解，化為較易衡量的分指標。前者如員工滿意度、離職率、缺勤率、遲到率等;后者如學生問卷、課程檔案完備情況等。

2.2 創(chuàng)造績效

支撐企業(yè)績效管理創(chuàng)新的重要一步就是:變“考評績效”為“創(chuàng)造績效”。誠然，績效首先是做出來，而不是考出來的。但單純地為考評而考評將徒增成本，只有加入導向功能，考評工作才會更有意義。很多公司運作的績效考評都是“秋后算賬”式的“結果績效考評”，由于忽視了導向功能而難以引起員工的共鳴。

考評要真正對公司業(yè)績有貢獻，引導創(chuàng)新行為，就要讓員工針對考評模式去完善業(yè)績，讓考評模式超前地牽引員工行為，即確立一種“春種秋收”的超前理念?？赡茉摽荚u模式不盡完善，但它確實可以擺脫消極的“鑒定”功能，從而積極地影響員工行為，進而改善員工與組織業(yè)績。

2.3 “暗箱操作”

針對創(chuàng)新的特性，采用“黑匣子”績效考評體系，即不問過程、手段或途徑，僅規(guī)定關鍵目標參數(shù)。對研發(fā)人員或團隊，導入柔性工作體系后，工勤等考評指標已失去意義，與其拿這些條框去限制創(chuàng)新型人才，倒不如讓其放開拳腳，大展身手。

圖1 暗箱操作

這與關鍵事件法(Key Performance Indicators，KPI)有著相似之處，但也有不同。KPI法在技術或工藝上進行限制，由于它采用多節(jié)點，所以基本上仍然控制了員工的技術途徑。而“暗箱操作”僅考核最終成果，這就為員工打開了更廣闊的創(chuàng)新空間。公司提供輸入資源，產(chǎn)出成果由公司限定，對于中間過程“英雄不問出處”，原有的固定思維模式隨時可能被突破，而這正是企業(yè)所期望的。

2.4 團隊單位

個體的力量在市場中往往微不足道，要在激烈的競爭中有作為，必須要集結若干個體，改變散兵游勇的作業(yè)方式，以團隊互補，在團隊的互動中激發(fā)創(chuàng)新。相應地，考評方式也要做出適應性變化。以團隊為單位考評，需要更多地關注團隊的動態(tài)信息。筆者堅持認為，團隊與個體之最大不同在于其成員的共同目標，而此目標較之企業(yè)目標，則又具體有形得多，現(xiàn)實中往往表現(xiàn)為一個個不同的項目，那么項目考評就成為團隊考評的一個重要模式。

團隊的動態(tài)屬性使其不限于部門層級的劃分，此點在矩陣式、柔性化組織中尤為得到體現(xiàn)。如果靜態(tài)地看待團隊，考評仍將歸于“德、能、勤、績、體”的簡單疊加。所以要以團隊目標為軸心設計考評體系，而這個目標無疑是企業(yè)更為關心，也是與企業(yè)目標更為貼近的一個訴求。

3 考評藥方

3.1 恐懼效應:解開心結

績效考評使員工痛苦、灰心、失望，甚至沮喪。在考評后，結果欠佳的員工往往幾周內不能適應正常工作，因為他們無法理解自己為什么做得比別人差:這是不公平的!因為他將責任歸咎于與他存在許多差別的個人，而這種差別很可能是由工作系統(tǒng)所造成的……

害怕考評是員工不成熟的表現(xiàn)，要么是技能不成熟，要么是心理不成熟，主要還是心理不成熟。無論哪種，都需要企業(yè)打通他的心結。對于前者，通過考評使其真正緊張起來是企業(yè)的目的，但并非終極目的?？荚u結果不理想也大可不必灰心喪氣，企業(yè)會結合培訓發(fā)展助其進步。對于后者，克服其畏懼心理，就需要把考評日?；?，因為考評只是一年一次的“偶爾為之”，員工自然會產(chǎn)生畏懼心理。他把考評當作了“考試”，而沒有正確地認識到這只是對他在確定階段表現(xiàn)的綜合評定。考評數(shù)據(jù)源于平時表現(xiàn)，那么只要在日常工作中積極配合，在日后的考評中就不會陷于尷尬，那么還有什么好怕的呢?

3.2 趨中效應:強制分布法

根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和不合格的員工的比例應該基本相同，大部分員工應該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以，在考評分布中可以強制規(guī)定優(yōu)秀人員和不合格人員的人數(shù)。海爾動態(tài)轉換的“三工”并存模式值得借鑒。三工即優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工。其用工改革的思路是，干得好可以成為優(yōu)秀員工;干得不好可隨時轉為合格員工或試用員工。一般情況下員工的表現(xiàn)不可能整齊劃一，利用這個特點將員工績效強行分等的做法有效地解決了鐵飯碗的問題，在考評時也避免了趨中效應，使企業(yè)不斷激發(fā)出新的活力，真正地創(chuàng)造卓越、獎勵優(yōu)秀。

強制分布法所遭受的非議是其對被降級或淘汰員工的懲罰是否合理，在方法本身適當?shù)那闆r下，這需要考評機制的深入人心和企業(yè)與員工的進一步互動來解決。

3.3 暈輪效應:序列比較法

當一個人有一個顯著的優(yōu)點的時候，人們會誤以為他在其他方面也有同樣的優(yōu)點，這就是光環(huán)效應。在考評中也是如此，比如，被考評人工作非常積極主動，考評人可能會誤以為他的業(yè)績也非常優(yōu)秀，從而給被考評人較高的評價。

序列比較法是使對特定被考評人的看法回歸現(xiàn)實的一個思路。在考評之前，首先確定考評模塊。在進行考評時，將所有考評人按模塊同時考評，進行比較，而不是以人為單位進行考評，這樣就可以有效地防止暈輪效應。

3.4 刻板效應:報告法

傳統(tǒng)的由上而下的考核方法往往會受主管本身主觀因素的影響，考評人員的一些思維定勢可能將被考評人“對號入座”?？贪逍沟媒Y果與事實會有出入，不能發(fā)掘被考評人的優(yōu)勢而使結果落入俗套。此時，若受評者不提出異議，則人事部門便將錯就錯，所采取的措施也會失去效果，久而久之則不利于公司的人才挖掘;若被考者對自己或他人的評價提出異議，則各執(zhí)其理，也會帶來困擾。讓被考者主動地對其表現(xiàn)加以反省、評估，為自己作出評價，有助于拓寬考評人的視野，使結果更為全面。

報告法在對創(chuàng)新型人才的發(fā)現(xiàn)上有著獨到之處。有思想的人很有可能在報告中展現(xiàn)他的創(chuàng)新觀點，而該種方法就給了他充分展示的機會。當然，不是說不能把自評報告寫好的人就一定不是創(chuàng)新型人才，但相比在報告法中表現(xiàn)出色的員工，其為創(chuàng)新型人才的概率勢必要低得多。所以這種看似最原始的方法卻極具區(qū)分力，令人眼前一亮的報告就是考評人員的期待。在使用該方法時，要注意把思路創(chuàng)新與表面文章甚至阿諛奉承做嚴格的區(qū)分，而克服其缺點的做法就是與其他考評方法結合使用。公司要特別防備那些只會說而不會做的人，要獎勵實干和負責的人。

3.5 偏見/集權效應:360°考評法

考評人喜歡或不喜歡(熟悉或不熟悉)被考評人，都會對被考評人的考評結果產(chǎn)生影響。考評人往往會給自己喜歡(或熟悉)的人較高的評價，而對自己不喜歡(或不熟悉)的人給予較低的評價，這就是個人偏見誤差。采取小組評價或員工互評的方法可以有效地防止個人偏見誤差。而對于主管人員獨攬考評大權的情形，只有釋其兵權，以言之有理的360°考評法來消除集權效應。

3.6 壓力效應:歐德偉法

當考評人了解到考評結果會與被考評人的薪酬或職務變更有直接的關系，或者懼怕在考評溝通時受到被考評人的責難，迫于壓力，考評人可能會做出偏高的考評。解決壓力誤差，可以考慮將最終的考評結果與分期的考評得分掛鉤，弱化最終結果的突然性。

分階段(如按月)進行給分，表揚得1分，批評減1分，年底兩者相抵，達到負3分的就淘汰，即歐德偉法。這樣不僅可以減輕考評者的壓力，而且可以消除“小錯不斷、大錯不犯”的現(xiàn)象。

3.7 首因/近因效應:關鍵事件清單法

關鍵事件法可以開發(fā)一個與員工績效相聯(lián)系的關鍵行為清單來進行績效考核。這種考核方法對每一工作要給出若干(如20或30)個關鍵項目。考核者只簡單地檢查員工在某一項目上是否表現(xiàn)出眾。出色的員工將得到很多檢查記點，這表明他們考核期表現(xiàn)很好。一般員工將只得到很少的檢查記點，因為他們僅在很少的某些情況下表現(xiàn)出眾。

關鍵事件清單方法常常給不同的項目以不同的權重，以表示某些項目比其他項目重要。將員工關鍵事件清單上的檢查記點匯總以后，就可以得到這些員工的數(shù)量型的評價結果。由于這種方法產(chǎn)生的結果是員工績效的數(shù)字型總分，因此必須為組織內每一不同崗位制定一個考核清單，這種方法費時而且費用也較高。員工在某個關鍵環(huán)節(jié)上被記點可能是偶然，但是如此的偶然如果多了就成為必然。對經(jīng)關鍵事件清單法考評出色的人員，就可委以重任。

3.8 寬厚/嚴厲效應:強制分布法

強制分布法其實也是一種淘汰機制，實行定額淘汰或末位淘汰，即每年必須有一定數(shù)量的人員被淘汰，以保持企業(yè)的活力。充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，以競爭性薪酬回報高素質、高績效的工作人員。這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。

3.9 教條效應:評價中心法

員工可能認為眾多的績效評價體系多是在評價他過去的業(yè)績，而難以對其真正實力或發(fā)展?jié)摿ψ龀鲈u價。此種情況也確實可以理解，因為畢竟在某確定階段企業(yè)需要員工展示的可能只是其部分技能，而在做晉升、開發(fā)決策時，就需要借助評價中心來進行測評。

評價中心要求員工完成那些類似于他們在實際工作中可能遇到的活動，而不是在員工平常的工作位置上進行觀察，可見它有著很強的實踐性。因為評價中心法所提供的信息具有更強的可靠性和有效性，所以它有利于識別那些具備較高技能潛力的員工，即創(chuàng)新型人才。

這里需要說明的是，很少有企業(yè)使用單獨一種考評方法來實施績效考評工作。將各類績效考評的方法進行綜合運用，以提高績效考評結果的客觀性和可信度，是實際工作中更為可信與可靠的做法。

4 平衡計分卡

平衡計分卡(Balanced Scorecard，BSC)的指標系統(tǒng)由四部分組成，包括財務、客戶、內部流程及學習和創(chuàng)新指標，是源起于上個世紀末，并在21世紀初流行起來的一種考評方法。

4.1 BSC的創(chuàng)新導向

平衡計分卡作為戰(zhàn)略績效管理及評價工具，強調從財務、客戶、內部流程以及學習與成長4個不同視角來衡量一個企業(yè)。財務指標是企業(yè)最終追求的目標，也是企業(yè)存在的根本依據(jù)。要提升企業(yè)的盈利水平，必須以客戶為中心、滿足客戶需求、提高其滿意度。這又要求企業(yè)必須強化自身能力，提升在運營流程、客戶關系、創(chuàng)新流程和管制與環(huán)境等方面的運作效率。提升企業(yè)內部效率的前提則是企業(yè)及員工必須能夠持續(xù)地學習與成長，也就是之前幾項都要有賴于企業(yè)與員工的創(chuàng)新能力來支持與實現(xiàn)。由此可見，BSC的4個方面并不是相互獨立的，而是一條因果鏈，展示了業(yè)績和業(yè)績動因之間的關系。為提高經(jīng)營成果，必須使產(chǎn)品或服務贏得顧客的信賴;要使顧客信賴，必須提供顧客滿意的產(chǎn)品，為此改進內部生產(chǎn)過程;改進內部生產(chǎn)過程，必須對職工進行培訓，開發(fā)新的信息系統(tǒng)?？梢哉f，平衡計分卡四項指標的驅動關系有效地保證了組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

企業(yè)創(chuàng)新與學習能力的提升直接關系到企業(yè)價值，為達到財務上的盈利目標，就需要在創(chuàng)新與學習能力上夯實基礎，并一步步地反映在內部流程優(yōu)化與客戶滿意上，最終水到渠成地提升企業(yè)價值，創(chuàng)造最大財富。由此可見，平衡計分卡對企業(yè)的績效評估是兼顧因果的，有著很強的創(chuàng)新導向。

4.2 BSC的實施受限

平衡計分卡產(chǎn)生于西方完全市場化經(jīng)濟環(huán)境下，缺乏對中國企業(yè)目前普遍面臨的公司治理、關聯(lián)交易等影響企業(yè)績效問題的關注，加之人們不同的理解程度，所以在實施中受到了一定的限制?；贐SC的考核指標，在監(jiān)督業(yè)績和調整企業(yè)計劃方面無疑可以起到重要作用，但當它們被作為企業(yè)目標時卻總是使企業(yè)發(fā)展誤入歧途，給人以“只見樹木，不見森林”的混沌之感。因此，BSC在不少公司內部的上上下下招致抱怨和懷疑，實施者不知道把“工作態(tài)度”之類的指標放在哪個維度，只好借用其他公司的做法，這樣的東施效顰使得BSC失去了原汁原味，企業(yè)則“邯鄲學步”地走入迷局。像“學習創(chuàng)新”、“培訓效果”這樣的指標即使被制定出來，也難以量化。又如客戶滿意度，數(shù)據(jù)從何而來?實踐的做法往往是讓市場部人員憑印象估計，而這樣又將流于主觀。

4.3 BSC的應用思路

企業(yè)實施BSC最好分兩步走:首先是在組織或戰(zhàn)略層面實施，即創(chuàng)建企業(yè)戰(zhàn)略管理模式，包括企業(yè)戰(zhàn)略制定、實施與評估系統(tǒng)。這一系統(tǒng)包括企業(yè)整體層面與分公司/部門的BSC。其次是在積累了一定的經(jīng)驗之后，再考慮實施到員工，建立員工績效管理系統(tǒng)或戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)，這是比較穩(wěn)妥的做法。在對考核指標的把握上要注意分清主次，抓大放小:貴精而不多，10個以內為宜;貴敏感而不遲鈍，能被有效量化;貴明確而不模糊，缺什么考核什么;貴關鍵而不空泛，要抓住關鍵績效指標。

4.4 BSC的發(fā)展趨勢

(1)個性化。企業(yè)在咨詢顧問的幫助下將會掌握如何設計具有個性化的BSC，以實現(xiàn)對癥下藥。平衡計分卡的過人之處在于它的思想，模具的拷貝不會解決企業(yè)所面臨的自身問題。在4個維度框架下如何做好特定企業(yè)價值的文章，是實務工作者要在實踐中予以發(fā)揮的題材。

(2)個體化。平衡計分卡所提出的方法模型主要針對戰(zhàn)略業(yè)務單位或者說是經(jīng)營實體，并不適用于個人。但是績效考核既包括實體，又包括個體，在運用BSC時必須考慮如何發(fā)展該模型，使我們能夠實現(xiàn)實體考核到個體考核的銜接。

(3)復合型。BSC的理念將會滲透到戰(zhàn)略業(yè)績管理的各個層面中去。在形式上BSC將與其他的考核工具相互融合，衍生出更先進及更有效的考核工具。如本文所提出的MBSC，它可能還不成熟，但應該是對BSC發(fā)展方向的一個嘗試;再如已經(jīng)有人提出了KPI+BSC的理念。

BSC實施中一個很重要的工作就是溝通，關起門來設計表格是容易的，但是要得到全體員工的參與和支持，必須與員工充分溝通，讓員工理解企業(yè)的戰(zhàn)略。成功實施BSC很重要的一點經(jīng)驗就是要讓每一個參與的人員從中享受到能力的提高和工作的樂趣。

5 結語

傳統(tǒng)考評“德、能、勤、績、體”的劃分有重復計算的嫌疑，低績效水平上追求考評的最優(yōu)將以效率損失為代價?！扒锖笏阗~”的考評無助于對員工的驅動。多維考評、“春種秋收”的考評、“暗箱操作”及以團隊為單位考評是筆者所做的展望。針對趨中效應、暈輪效應、刻板效應等考評常見問題，若干既有的考評方法可以作為對策。平衡計分卡有著較強的創(chuàng)新導向，卻又實施受限。在財務、客戶、內部流程以及學習與成長4個方面，平衡計分卡的應用思路分別要注意一些問題。邊際思想的引入使平衡計分卡的導向性更強，個性化、個體化與復合型將是它的發(fā)展趨勢。

［1］張錦喜.變“考評績效”為“創(chuàng)造績效”［EB/OL］.［2007－05－12］.http://www.chinahrd.net/hr_jlr/grzy/gr_jt.asp?id=10360＆PageID=1836.

［2］Ingrid Dackert，Lars-Ake Loov，Malin Martensson.Leadership and Climate for Innovation in Teams［J］.Economic and Industrial Democracy，2004(2):301－318.

［3］李燕萍，余澤忠，李錫元.人力資源管理［M］.武漢:武漢大學出版社，2002:242－277.