防御控制企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理問題

楊樹宏

(中國石化集團(tuán)青島安全工程研究院,山東青島266071)

防御控制企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理問題

楊樹宏

(中國石化集團(tuán)青島安全工程研究院,山東青島266071)

企業(yè)集團(tuán)組織形式的建立,改變了傳統(tǒng)單一企業(yè)組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系.由于企業(yè)集團(tuán)是通過資本紐帶形成的,這使得財務(wù)管理在整個企業(yè)集團(tuán)管理中的地位更顯突出.目前我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理存在諸多弊端,出現(xiàn)了許多財務(wù)管理問題,不適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的要求.本文通過分析當(dāng)先出現(xiàn)的一些財務(wù)管理問題,選擇適合我國現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的集權(quán)財務(wù)管理模式,并提出相關(guān)策略來實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管理,達(dá)到防御控制企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理問題,以適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展.

防御控制;集團(tuán)財務(wù);管理問題

由于企業(yè)集團(tuán)是通過資本紐帶形成的,這使得財務(wù)管理在整個企業(yè)集團(tuán)管理中的地位更顯突出.目前我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理存在諸多弊端,出現(xiàn)了許多財務(wù)管理問題,不適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的要求.主要體現(xiàn)在:

一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中的主要問題

由于集團(tuán)財務(wù)管理存在諸多弊端,出現(xiàn)了許多財務(wù)管理問題,不適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的要求.主要體現(xiàn)在:

1、集團(tuán)公司財務(wù)信息不準(zhǔn)確,經(jīng)營風(fēng)險無法有效控制.由于各種原因,企業(yè)管理者通過合法和非合法的操作,使會計報表的真實性受到影響,企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險難以得到有效控制.由于集團(tuán)公司的母公司與(分)子公司之間,(分)子公司之間或公司內(nèi)的管理部門之間出于局部利益,主觀上不愿及時提供準(zhǔn)確的相關(guān)信息,阻滯信息流,造成信息嚴(yán)重的不對稱和不集中.更為嚴(yán)重的是,由于各層面都在有意或無意的干擾信息流,截留信息,甚至提供虛假信息,造成集成后的信息普遍失真,導(dǎo)致集團(tuán)公司合并財務(wù)報表嚴(yán)重失實,導(dǎo)致集團(tuán)公司高層決策者難以獲取及時、準(zhǔn)確、完整的財務(wù)信息.加之社會中介機(jī)構(gòu)由于受利益驅(qū)動的影響,利用社會監(jiān)控手段的不完備,在審計時往往流于形式,致使有些子公司假賬泛濫.

2、各自為政,缺乏整體性,資金管理問題突出.目前,不少集團(tuán)公司在財務(wù)管理上過度分權(quán),結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政,追求局部利益"最大化",損害了集團(tuán)的整體利益.甚至有的企業(yè)集團(tuán)在重大投資等問題上沒有形成有效的決策約束機(jī)制,個人說了算的情況比較普遍.另一方面,由于有些企業(yè)集團(tuán)公司資金流動與監(jiān)督控制嚴(yán)重失調(diào),資金管理失控.一是部分內(nèi)部人員利用權(quán)力擅自挪用轉(zhuǎn)移資金,使企業(yè)集團(tuán)原本有限的資金分散、沉淀、閑置.二是子公司都掌握一定數(shù)量資金,而這些資金大部分由母公司貸款獲得,如果母公司對貸款難以及時調(diào)回會影響母公司的財源和資信,三是投資失控,導(dǎo)致整體投資效益差.有些企業(yè)集團(tuán)子公司實行承包經(jīng)營,對于中小項目的投資具有自主權(quán),投資決策缺乏民主化、科學(xué)化、使投資項目經(jīng)濟(jì)效益很不理想.四是子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍,使資金沉淀嚴(yán)重,周轉(zhuǎn)緩慢,資金機(jī)會成本較高.五是集團(tuán)公司內(nèi)部整體資金調(diào)劑無序,資本經(jīng)營意識不強(qiáng),子公司之間不能有效調(diào)劑資金余缺,形成了子公司之間的貧富差距,導(dǎo)致集團(tuán)公司整體在收取微薄存款利息的同時卻支付巨額的貸款利息.

3、資本運營問題.資本運營包括資金的籌集、運用、收回的分配.目前,有些企業(yè)集團(tuán)采取非關(guān)聯(lián)性的多樣化經(jīng)營,存在著相當(dāng)?shù)拿つ啃院屯稒C(jī)性,而企業(yè)集團(tuán)自身管理能力又較差,企業(yè)資金回報率低,甚至出現(xiàn)虧損;在投資上,便是整個集團(tuán)的投資規(guī)模失控,投資結(jié)構(gòu)欠佳,投資收益下降,經(jīng)營風(fēng)險加大;在籌資上,便是整個集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金的融通,對外舉債規(guī)模失控,資本結(jié)構(gòu)欠合理,利息支出增大,財務(wù)風(fēng)險加大.這種缺乏一體化的財務(wù)管理,阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合,使得維系集團(tuán)的重要紐帶---資金紐帶松弛,導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部缺乏凝聚力,削弱了集團(tuán)的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮.

4、成本觀念淡薄,管理缺乏動態(tài)性,成本管理問題突出.目前有些集團(tuán)的財務(wù)管理通常缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制.事前的預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績的比較也難以進(jìn)行,事中控制流于空談.至于事后分析,雖基于年終考核的需要能得到一定的重視,并在年度利潤規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會計資料,但其有效性也頗受影響.既然事前預(yù)算無從談起,事中控制甚為薄弱,事后分析未必有效,則下屬企業(yè)對決策的整個執(zhí)行過程便超出了核心企業(yè)財務(wù)管理的視野,游離于核心企業(yè)的財務(wù)控制之外.隨著企業(yè)改革的深化及買方市場和企業(yè)集團(tuán)批量生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,企業(yè)集團(tuán)采購成本的問題便暴露出來,其主要表現(xiàn)是采購渠道分散,各自為政的現(xiàn)象較為嚴(yán)重;集團(tuán)公司采購價格混亂,采購資金浪費嚴(yán)重.由于沒有統(tǒng)一的集中采購管理,集團(tuán)采購權(quán)利的分散,造成了集團(tuán)成本上升,經(jīng)濟(jì)效益下降,資金流失現(xiàn)象嚴(yán)重,影響和制約企業(yè)發(fā)展的后勁.

5、利益分配問題.企業(yè)集團(tuán)的分配十分復(fù)雜,不僅存在于母公司和子公司之間的縱向分布,還存在各子公司之間的橫向分布.一般而言,企業(yè)集團(tuán)利益分配應(yīng)通過兩個環(huán)節(jié)來實現(xiàn).在生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié),各成員企業(yè)間相互提供產(chǎn)品、半成品或者勞務(wù),它的結(jié)算方式一般是按企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一制度的內(nèi)部結(jié)算價格進(jìn)行結(jié)算,內(nèi)部結(jié)算價格制定得是否合理,直接影響著企業(yè)成員的切身利益.在對生產(chǎn)經(jīng)營成果的利潤進(jìn)行分配的環(huán)節(jié)時,利潤分配一般采取統(tǒng)收統(tǒng)支,利潤分成或者兩者的結(jié)合.統(tǒng)收統(tǒng)支是全資子公司的收入、利潤全部上交,由母公司統(tǒng)一繳納所得稅,統(tǒng)一分配稅后利潤.利潤分成是依據(jù)母公司對成員企業(yè)控股、參股的比例或者依據(jù)承包、租賃協(xié)議對成員企業(yè)的稅后利潤按比例或者協(xié)議分成.這幾種利潤分配方法容易出現(xiàn)的問題是分配原則往往確定不盡合理,積累與分配的關(guān)系及集團(tuán)內(nèi)企業(yè)成員之間的關(guān)系難以協(xié)調(diào).

6、觀念落后,缺乏科學(xué)性,不講配合,缺乏全面性.由于長期以來我國實行的是計劃經(jīng)濟(jì)體制,受舊的財務(wù)制度的長期影響,財務(wù)管理的觀念比較滯后,尚未建立起諸如時間價值、風(fēng)險價值、邊際成本、機(jī)會成本等科學(xué)的財務(wù)管理概念.這一切反映在財務(wù)管理目標(biāo)上,就是未能確立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想.反映在財務(wù)管理實踐中,便是滋生了許多不科學(xué)的做法,比如:籌資時不權(quán)衡資本成本,不考慮資本結(jié)構(gòu);投資時不測算風(fēng)險報酬,不分析現(xiàn)金流量.財務(wù)管理無足輕重的觀念沒能得到根本改變,集團(tuán)財務(wù)部門在集團(tuán)內(nèi)部地位水平不高,同時,其他職能部門的管理人員對財務(wù)管理也知之甚少,不能理解財務(wù)工作的特殊性以及重要性,難以與財務(wù)人員配合默契,這就導(dǎo)致了全面的財務(wù)管理難以進(jìn)行.

二、實行集權(quán)式財務(wù)管理具有的優(yōu)勢

就目前而言,我國集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的主要形式歸納起來主要是集權(quán)式和分權(quán)式兩種.針對以上出現(xiàn)的問題,綜觀眾多企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理模式的運行效果,集權(quán)式管理更具有優(yōu)勢.集權(quán)式財務(wù)管理是在企業(yè)統(tǒng)一籌劃、監(jiān)控之下的運行系統(tǒng),通過建立有序的運行機(jī)制、有效的激勵機(jī)制和科學(xué)的約束機(jī)制,對所屬企業(yè)財務(wù)活動實施全面、統(tǒng)一、高效的管理和監(jiān)控,充分發(fā)揮集團(tuán)資金的整體優(yōu)勢,使企業(yè)真正實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和規(guī)模效益.實行集權(quán)式財務(wù)管理具有如下優(yōu)點:

1、強(qiáng)化集團(tuán)整體資本經(jīng)營.企業(yè)集團(tuán)通過實施財務(wù)集中管理后把集團(tuán)內(nèi)各公司暫時閑置和分散的資金集中起來,再分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的公司,從而實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺.通過資金的回籠和資金的調(diào)度,使集團(tuán)從更高層次參與下屬公司的管理,強(qiáng)化了資本經(jīng)營.同時,有利于各級領(lǐng)導(dǎo)提高對資金時間價值和成本的認(rèn)識,促進(jìn)各所屬企業(yè)注意經(jīng)濟(jì)核算,合理有效地運用資金.

2、加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)控.企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)集中管理可以使集團(tuán)通過編制準(zhǔn)確的資金計劃、利用網(wǎng)絡(luò)實時監(jiān)控資金流動情況、不定期的內(nèi)部審計等手段來達(dá)到監(jiān)控所屬企業(yè)資金使用的合法性、安全性和有效性,確保資金合理有效地使用,從而使集團(tuán)內(nèi)各子公司的資金運作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下.

3、提高公司信用,降低財務(wù)費用.財務(wù)集中管理使得集團(tuán)內(nèi)部可以融通資金、盤活資金、提高資金使用率.可以減少長期信貸,從而減少因?qū)ν饨杩疃Ц兜呢攧?wù)費用.集團(tuán)以短期的信貸滿足下屬公司的長期使用,降低了公司高負(fù)債經(jīng)營的風(fēng)險.另外以企業(yè)集團(tuán)的名義進(jìn)行融資活動,發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)實力、社會影響,利用政府的支持,從而擴(kuò)大了企業(yè)集團(tuán)的對外信用,集團(tuán)可以較容易地從銀行獲得融資,為公司的發(fā)展和提高競爭力提供資本.

4、利于為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)和方向的制定提供信息.財務(wù)集中管理可以及時了解各子公司組織的生產(chǎn)、經(jīng)營情況以及執(zhí)行集團(tuán)總部政策實施效果及計劃的完成程度,便于根據(jù)子公司發(fā)展的實際情況對企業(yè)集團(tuán)的計劃作出戰(zhàn)略性的調(diào)整,進(jìn)而使母公司對子公司的資金、成本進(jìn)行更有效地控制,確保子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營順利進(jìn)行,從而保證母公司對子公司實施有效的控制,確保子公司的一切活動為整個企業(yè)集團(tuán)的利益服務(wù),以實現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化.

三、實施財務(wù)集中管理,有效防御控制企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理問題

要有效防御控制企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中的問題,必須要以產(chǎn)權(quán)為紐帶,利用現(xiàn)代信息技術(shù),通過加強(qiáng)計劃等宏觀管理,完善各項有效財務(wù)控制途徑,建立起有效地財務(wù)管理信息體系,從而大力實施財務(wù)集中管理.其主要策略要從以下方面來實施:

1、將集團(tuán)利益最大化作為集團(tuán)財務(wù)管理的總目標(biāo).集中財務(wù)管理,首先要明確并統(tǒng)一集團(tuán)利益最大化這一總目標(biāo),并將目標(biāo)貫徹到集團(tuán)的所有成員單位.集團(tuán)的財務(wù)管理必須始終圍繞這個總目標(biāo),采取相應(yīng)的財務(wù)策略,比如加大資金集中力度、加速應(yīng)收款及存貨的周轉(zhuǎn)率、盤活存量資產(chǎn)、降低資產(chǎn)負(fù)債率、提高流動比率、提高凈資產(chǎn)利潤率等等,實現(xiàn)集團(tuán)持續(xù)發(fā)展的利潤最大化.

2、完善企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理體制.在現(xiàn)代企業(yè)制度下,母公司與子公司的關(guān)系是資產(chǎn)紐帶關(guān)系,可將企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)組織機(jī)構(gòu)劃分為三個層次:第一層次是集團(tuán)公司財務(wù)部.負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的投資決策,掌握資金融通權(quán)、投資審批權(quán)、重大經(jīng)營活動協(xié)調(diào)權(quán)及制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃.第二層次是集團(tuán)公司下屬全資子公司和事業(yè)部的財務(wù)管理機(jī)構(gòu).各全資子公司和事業(yè)部的財務(wù)會計部門既要接受集團(tuán)公司財務(wù)部的統(tǒng)一指導(dǎo),又對經(jīng)營者負(fù)責(zé),在遵守企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一財務(wù)制度的基礎(chǔ)上相應(yīng)獨立地開展內(nèi)部會計核算和財務(wù)管理工作.第三層是集團(tuán)控股子公司財務(wù)組織.它在遵守公司章程的基礎(chǔ)上,結(jié)合自身的經(jīng)營特點制定本企業(yè)的財務(wù)規(guī)章制度.母子公司體制比較健全的企業(yè)集團(tuán),集團(tuán)公司可向全資子公司委派財務(wù)主管人員和在集團(tuán)公司設(shè)立財務(wù)總監(jiān).委派財務(wù)主管人員的主要職責(zé)是接受集團(tuán)公司的考評,負(fù)責(zé)子公司的會計核算和財務(wù)管理工作,參與子公司的經(jīng)營決策.財務(wù)總監(jiān)主要職權(quán)應(yīng)當(dāng)包括:審核集團(tuán)公司的重要財務(wù)報表和報告,并報董事會,與集團(tuán)公司總經(jīng)理共同對財務(wù)報告的質(zhì)量負(fù)責(zé);參與審定集團(tuán)公司財務(wù)管理規(guī)定及其他經(jīng)濟(jì)管理制度,監(jiān)督檢查子公司的財務(wù)運作和資金收支情況;與集團(tuán)公司總經(jīng)理聯(lián)合審批職權(quán)范圍內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營、融資及投資事項,固定資產(chǎn)購建支出和匯往境外資金及擔(dān)保貸款等事項;參與審定集團(tuán)公司重大財務(wù)決策;對重大經(jīng)營計劃方案的執(zhí)行情況、集團(tuán)公司相應(yīng)業(yè)務(wù)的合法性進(jìn)行監(jiān)督等.

3、建立較科學(xué)完善的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理信息體系.有了以上較完善的財務(wù)管理體制,集團(tuán)財務(wù)問題的有效防御和控制必須以信息化為手段,推動企業(yè)集團(tuán)財務(wù)流程的重組,建立突出"層級扁平化、業(yè)務(wù)模塊化、信息網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)據(jù)一體化"發(fā)展特點財務(wù)管理信息體系.

(1)層級扁平化:網(wǎng)絡(luò)時代的一大特點是組織的扁平化,因此,需要對原有的集團(tuán)財務(wù)模式、財務(wù)運作縱向環(huán)節(jié)過多的狀況加以改革.削減過多的縱向財務(wù)運作環(huán)節(jié),發(fā)揮專業(yè)人員的積極性,讓財務(wù)人員真正的貼近經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)運行的實際,接近市場,實現(xiàn)"縱向到底,橫向到邊"的管理目標(biāo),走財務(wù)流程運作扁平化的道路.

(2)業(yè)務(wù)模塊化:團(tuán)隊合作是網(wǎng)絡(luò)時代的一大特點,表現(xiàn)在企業(yè)財務(wù)核算中就是核算業(yè)務(wù)的分工與協(xié)作呈現(xiàn)模塊化趨勢.財務(wù)業(yè)務(wù)模塊化、至少應(yīng)具備兩個條件:給予高度發(fā)達(dá)的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)之上的信息系統(tǒng)管理以及集團(tuán)資金流動的內(nèi)部銀行化管理.

(3)信息網(wǎng)絡(luò)化:根據(jù)分工負(fù)責(zé)、分級授權(quán)原則,在財務(wù)信息產(chǎn)品生產(chǎn)過程中應(yīng)建立電子簽字制度,每人對各自輸送數(shù)字的真實性負(fù)責(zé),保證不越權(quán),不瀆職,出現(xiàn)差錯可追溯到責(zé)任人,以便及時分清責(zé)任,分析原因,對造成損失的視情況進(jìn)行賠償處理.

(4)數(shù)據(jù)一體化:為確保財務(wù)數(shù)據(jù)信息在網(wǎng)絡(luò)上安全可靠的運行,減少數(shù)據(jù)錄入的人工差錯,必須實行財務(wù)數(shù)據(jù)的全面一體化,有條件的企業(yè)實現(xiàn)關(guān)鍵物資的條碼化管理.真正實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)"一本賬".

4、以產(chǎn)權(quán)為紐帶,強(qiáng)化預(yù)算控制,加強(qiáng)財務(wù)管理.企業(yè)要防范和控制財務(wù)問題,必須搞好財務(wù)預(yù)算.根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的特點,財務(wù)預(yù)算可以分為事前預(yù)算控制、事中預(yù)算控制、和事后預(yù)算控制三個環(huán)節(jié).事前預(yù)算控制主要從整個企業(yè)集團(tuán)的角度出發(fā),成立企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理委員會,對其子公司事先制定一套全面的預(yù)算管理措施或方法.主要包括計劃年度的各項負(fù)債、費用和收入等指標(biāo)的預(yù)算;籌資、投資和稅后利潤分配的預(yù)算等.在進(jìn)行財務(wù)預(yù)算時,一方面要考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)情況以安排企業(yè)資金使用,并在風(fēng)險與收益間作出選擇,同時要結(jié)合企業(yè)的實際情況以安排企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu).事中預(yù)算控制是在以企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)部門為主,各部門參與的前提下,對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動依據(jù)制定的財務(wù)預(yù)算進(jìn)行監(jiān)控.監(jiān)控的主要對象是各項預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況,對于偏離財務(wù)預(yù)算的現(xiàn)象應(yīng)及時采取措施加以控制,以回避財務(wù)風(fēng)險.事后預(yù)算控制是在預(yù)算執(zhí)行后,認(rèn)真分析實際工作與預(yù)算之間發(fā)生偏差的原因及其對企業(yè)產(chǎn)生的影響,并根據(jù)分析結(jié)果制定糾正措施,將財務(wù)風(fēng)險降到最低限度.集團(tuán)企業(yè)在強(qiáng)化財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上加強(qiáng)財務(wù)管理還應(yīng)明晰各所屬公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶的財務(wù)管理制度,建立一套完整的財務(wù)評價考核體系,客觀、綜合、科學(xué)地對所屬企業(yè)的財務(wù)情況進(jìn)行評價與考核.

5、按照責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則,處理好集團(tuán)各部門及母子公司間的財權(quán)分割.防御控制集團(tuán)財務(wù)問題,在處理母子公司集權(quán)與分權(quán)的問題上,在適度集權(quán)的基礎(chǔ)上,企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的機(jī)制.在企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)體系中,各企業(yè)具有不同的分工和職能,在生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)等諸多方面存在差別,這種差別要求我們必須針對不同的職能部門規(guī)定不同的經(jīng)濟(jì)責(zé)任,劃分不同的經(jīng)濟(jì)職能.這是確保企業(yè)財產(chǎn)安全和財務(wù)活動合法性的有效手段.因而只有將權(quán)、責(zé)、利有機(jī)地結(jié)合起來,才能使其有外在壓力,內(nèi)在動力,從而提高企業(yè)整體財務(wù)管理水平.根據(jù)集團(tuán)公司財權(quán)的不同種類,我們可以將母子公司財權(quán)配置作如下分割:母公司為了控制整個集團(tuán)的融資風(fēng)險,在集中一定的融資權(quán)時,應(yīng)賦予子公司一定的融資決策權(quán).如資產(chǎn)負(fù)債率安全線內(nèi)的限額舉債,與自行決策的投資相配合的融資等.對外投資權(quán)應(yīng)集中于母公司,對內(nèi)投資決策可采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則.流動資產(chǎn)投資決策權(quán)在規(guī)定的限額內(nèi)子公司可作投資決策.子公司資產(chǎn)處置必須經(jīng)母公司審批.子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán),母公司對子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)、資金管理權(quán).母公司對集團(tuán)內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理,為保證子公司經(jīng)營的靈活性和必要性的開支,母公司應(yīng)給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán).母公司對各子公司的成本費用進(jìn)行間接管理,子公司對各項稅金、基金及附加費、保險費等有支配權(quán),由母公司統(tǒng)一管理和監(jiān)督.母公司對子公司利潤有統(tǒng)一支配、調(diào)度的權(quán)力,但子公司有一定比例的利潤留成.

6、嚴(yán)格實行計劃審批,加強(qiáng)資金的統(tǒng)一管理,強(qiáng)化資金財務(wù)操作運作過程控制.集團(tuán)的財務(wù)公司(或結(jié)算中心)的職能一定要到位,切實起到合理籌資、調(diào)劑余缺、控制流向、確保收回的作用.集團(tuán)應(yīng)從公司的長遠(yuǎn)利益出發(fā),對所屬公司的情況進(jìn)行全面、細(xì)致、客觀的研究、分析和預(yù)算,建立一套涵蓋企業(yè)主要發(fā)展指標(biāo)的資金計劃指標(biāo)體系,與經(jīng)營者和全體員工的個人利益掛鉤,切實強(qiáng)化資金財務(wù)操作運作過程控制.一是加強(qiáng)業(yè)務(wù)管理,規(guī)范業(yè)務(wù)操作.加強(qiáng)內(nèi)部審計工作,做到債務(wù)有人認(rèn),債權(quán)有人接,庫存有人背;嚴(yán)格控制結(jié)算方式,設(shè)定放賬額度,運用信用保險,減少貿(mào)易風(fēng)險.二是建立核算跟蹤體系,改革業(yè)務(wù)考核辦法.核算到人,建立資金跟蹤監(jiān)控體系.三是強(qiáng)化責(zé)任制,健全逾期賬款催收制度和獎懲辦法.四是加強(qiáng)對子公司的管理,促進(jìn)其離開母體,自我發(fā)展.五是建立、實施和完善集中采購管理.集中采購管理是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部完善財務(wù)成本控制的管理手段.在以母公司為主體的企業(yè)集團(tuán)中,母公司是企業(yè)的核心.母公司要作到"五統(tǒng)一"即財務(wù)控制集中統(tǒng)一,規(guī)劃投資集中統(tǒng)一,產(chǎn)品布局及產(chǎn)品開發(fā)集中統(tǒng)一,材料采購集中統(tǒng)一,產(chǎn)品銷售集中統(tǒng)一.

7、建立強(qiáng)有力的財務(wù)監(jiān)督機(jī)制,確保財務(wù)決策正確.財務(wù)檢查主要由集團(tuán)財務(wù)部門組織對所屬單位進(jìn)行的財務(wù)檢查.檢查的重點是國家財經(jīng)法規(guī)、政策的執(zhí)行情況;經(jīng)董事會批準(zhǔn)的公司重大經(jīng)營計劃、方案的執(zhí)行情況等.審計監(jiān)督是內(nèi)部監(jiān)督的第二道關(guān).集團(tuán)審計部門可將集團(tuán)不同部門的業(yè)務(wù)、所屬企業(yè)的遵紀(jì)守法情況進(jìn)行風(fēng)險評估,然后確定審計單元清單,安排循環(huán)審計.審計工作的重點是評審某一項目或單位對財經(jīng)法規(guī)和集團(tuán)內(nèi)部各項制度、決議、決定的執(zhí)行情況,并提出改進(jìn)的要求,以加強(qiáng)管理,提高管理效率.財務(wù)決策者應(yīng)本著成本-效益的原則進(jìn)行科學(xué)的決策,盡可能將財務(wù)風(fēng)險控制在一個合理的可以接受的范圍內(nèi).因而在決策過程中,應(yīng)充分考慮影響決策的各種因素,借助于定量計算方法并運用科學(xué)的決策模型進(jìn)行決策,對各種可行方案要認(rèn)真分析評價,從中選擇最優(yōu)的決策方案.如對固定資產(chǎn)投資就應(yīng)采用科學(xué)方法計算各種投資方案的投資回收期,投資報酬率,凈現(xiàn)值及內(nèi)含報酬率等指標(biāo),并對計算結(jié)果進(jìn)行綜合評價,在考慮各種因素的基礎(chǔ)上選擇最優(yōu)投資方案.

(責(zé)任編輯:周文升)

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