在“1”上做好文章——淺談校長人力資源管理

■天津市東麗區(qū)流芳小學(xué)校長 王金林

校長管理核心是人力資源管理，就是做好“1”的文章。

談到校長，我們自然會聯(lián)想到；一所學(xué)校；一支教師隊伍；以及組成這支教師隊伍的每一個教師個體，還有就是受教育者——在校學(xué)生。其中推動教育發(fā)展的主體是一支教師隊伍，至于校長管理，我以為其核心內(nèi)容就是調(diào)動每一個教師個體，使之尚和善教，潛質(zhì)得以極致發(fā)揮，造就一支具有凝聚力，富有戰(zhàn)斗力的教師隊伍，繼而可以得出一個結(jié)論，校長管理核心之一是人力資源管理，就是做好“1” 的文章。

一支教師隊伍整體，從表面上看很簡單，就是有不同的教師個體所組成，但是如果真正剖析的話，就不那么簡單了，它涉及實施教育本質(zhì)以及達(dá)到整體效能的各個方面的能力，主要包括：合作能力、自主協(xié)調(diào)能力、優(yōu)勢互補能力、創(chuàng)新能力、落實學(xué)校辦學(xué)思想能力和執(zhí)行學(xué)校各項制度能力等方面能力。校長只有促使教師群體實現(xiàn)上述這些能力，才能形成一支具有凝聚力、創(chuàng)新力和戰(zhàn)斗力的集體，才能不負(fù)教育所賦予的使命。要達(dá)成這一目標(biāo)，校長自身必須具備以下能力：

整齊劃一能力

教師隊伍是由不同思想、不同性格、甚至是不同價值觀的個體組成，因此群體的復(fù)雜性是與生俱來的，群體中內(nèi)在的矛盾是一個現(xiàn)實的并且是長期存在的問題。比如：由兩個教師之間的生活中的矛盾而生成的工作矛盾；小群體與小群體之間的不和諧導(dǎo)致的派性問題；在學(xué)校甄別過程中導(dǎo)致的不滿情緒等等。只有科學(xué)地解決好這些矛盾和問題，才能實現(xiàn)整齊劃一。那么如何解決好這些矛盾和問題呢?在這里我根據(jù)自己的工作實際談幾種最現(xiàn)實、最直接、最有效的方法：

1.歸原法。任何人、任何事物的初原大多是樸素、甚至是無邪的。三字經(jīng)的第一句就是：“人之初，性本善”。因此返璞歸真，把一切問題初始化是解決問題的一個好的方法。有這樣一所學(xué)校，它的中心矛盾是教師之間的派性之爭，其尖銳程度已經(jīng)升級為日常化、系列化。由此產(chǎn)生的次生矛盾就更令人應(yīng)接不暇了，上訪問題、村民與學(xué)校關(guān)系僵化問題等等。直接抑制了學(xué)校的發(fā)展，不很好地解決這一中心矛盾就如同不根除人軀體內(nèi)的毒瘤一樣，后患無窮。而解決矛盾時如果方法不當(dāng)，不僅解決不了矛盾，反之還會使矛盾進(jìn)一步激化。在解決學(xué)校中心矛盾時就采用了歸原法，取得了很好的效果。

(1)適時教育促使教師理念歸原

首先進(jìn)行 《學(xué)校與我們》為主題的講座，總結(jié)出因為有學(xué)校才有我們的加入；只有我們共同努力才能使學(xué)校得到發(fā)展。緊跟著進(jìn)行相同主題的教師論壇，通過論壇把主題升華為和諧促進(jìn)發(fā)展。而后又以“志與為”為焦點，交流初為教師時的理想，得出自身和諧才能促進(jìn)群體和諧。通過近兩個月的系列活動，使所有的教師感覺到，大度、寬容、豁達(dá)才是為人之本，也是為師之本。生成出摒棄積怨的意識，以及萌發(fā)和諧愿望的感情元素。

(2)創(chuàng)條件、搭臺子，促進(jìn)行為歸原

矛盾的產(chǎn)生往往是由小到大、從淺到深，漸進(jìn)而成，本該是同事卻形成了陌路，原本是好朋友，卻變?yōu)槌鹑说氖虏⒉缓币?，他日的寒暄問候變成現(xiàn)在的相互詆毀。但是現(xiàn)象的形成都是隨時間的延續(xù)不斷加劇的。就像俗話說的：“罵紅了臉，打開了頭”。因此尋回當(dāng)初的美好，重新審視現(xiàn)在的行為，是化解心理障礙的重要途徑。在短短的一個學(xué)期里校長計劃進(jìn)行了兩次集體活動。第一次是在北京開展了一次拓展活動，將集體隨機(jī)分為兩組，把兩個集團(tuán)的成員中各一名教師認(rèn)為組長，進(jìn)行比賽。所有的意圖當(dāng)事人并不知曉，他們只是感覺是環(huán)境和氛圍所至。活動過程中大家非常投入，忘記了恩怨，一天下來，汗水帶走了紛爭，疲勞換來了希望。實現(xiàn)了預(yù)定的目標(biāo)。第二次是舉辦“六一”兒童節(jié)，我們成立了雙方皆有代表的籌備小組。促使他們共同合作，完成學(xué)校交給的任務(wù)，結(jié)果他們各盡其能，舉辦了一個完美的兒童節(jié)。

除了較為大型活動以外，在日常工作中也有意給他們創(chuàng)造合作的機(jī)會。送個通知、傳個信兒啊，漸漸地，隔閡少了，合作多了，隨之而來的就是初步的和諧局面。

2.因勢利導(dǎo)法。教師個體構(gòu)成了群體，在若干個群體中，有的較為和諧；有的卻不和諧，作為校長就應(yīng)該發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)水平，把較為和諧的集體不斷發(fā)展，進(jìn)一步形成合力，決不能產(chǎn)生不和諧因素；要把不和諧的集體變?yōu)楹椭C的集體，從而促進(jìn)學(xué)?？沙掷m(xù)發(fā)展。

在從和諧到更和諧，從不和諧到和諧的問題上，校長不僅要堅持依法治校，也要注意因勢利導(dǎo)，特別要堅持以下幾個原則：

第一，公平、公正、公開的原則。

“三公開”是形成和諧的根本，特別是處理關(guān)系到教師切身問題時，更有著深遠(yuǎn)的意義。例如：評優(yōu)、晉級、考核等，只有堅持“三公開”原則才能使教師們感覺到付出與回報的內(nèi)在聯(lián)系，才能有向著目標(biāo)前進(jìn)的信心。而作為校長必須善于因勢利導(dǎo)，充分把握教師渴望發(fā)展的內(nèi)在因素，引領(lǐng)他們定向發(fā)展。

第二，任人唯賢的原則。

教師隊伍的勞動過程與勞動成果的產(chǎn)生和產(chǎn)業(yè)化工人隊伍有著明顯的區(qū)別。教師的勞動過程更復(fù)雜，產(chǎn)生的結(jié)果之間的差異也不是分外明顯，因此對于教師的評價，更需要科學(xué)性，人文性。如果在評價中出現(xiàn)不科學(xué)或評價不慎必將導(dǎo)致教師心里失衡，從而引發(fā)不穩(wěn)定因素。因此重用人才的同時，更重要的是保證人才的公認(rèn)性，人才的持久性。

第三，中心等距性原則。

教師隊伍的發(fā)展必須堅持科學(xué)發(fā)展觀，必須把握以人文本的原則，如何以人為本，是校長領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)具體體現(xiàn)，校長是一所學(xué)校的靈魂和領(lǐng)袖，也就是你必須把所有的人聚集在你的身邊，這就必須堅持中心等距的原則，從而讓教師們感覺到校長離自己并不遠(yuǎn)，大家的機(jī)會是等同，由此開掘出每一位教師內(nèi)在的展示自己的內(nèi)驅(qū)力。如果校長背棄了中心等距性原則，而是培植嫡系，編制網(wǎng)絡(luò)，從表面上好像是被人簇?fù)碇?，但終有一天會喪失公認(rèn)度，直至眾叛親離。

鮮明的感召力

對學(xué)生而言，尊其師、方信其道，換言之，信其道才尊其師。校長是教師的帶頭人，是學(xué)校的旗幟，有著同樣的道理，必須具有強大的感召力，以充分支持校長的領(lǐng)導(dǎo)的管理藝術(shù)。然而，感召力的生成要靠校長在工作實踐中多方面、長時間積淀而成。

1.強者效應(yīng)。俗話說：打鐵必須自身硬。校長首先必須是教育教學(xué)的強者，教育方式、教學(xué)能力必須領(lǐng)先于普通教師，能使教師感覺到校長就是標(biāo)桿，校長有能力引領(lǐng)教師投入教學(xué)改革之中。

2.親情效應(yīng)。情感是聯(lián)系人與人的紐帶，校長應(yīng)與教師建立和諧的真正朋友基礎(chǔ)上的親情關(guān)系，教師遇困時有校長的援手，教師病榻前有校長的問候，教師困惑時有校長的點津，如此，校長就是教師在校的至親，教師會覺得與校長越近就越安全，發(fā)展的道路就越寬。

3.楷模效應(yīng)。校長一言一行直接影響教師的行為，所以校長就是教師的榜樣，是教師效仿的對象，在工作中，凡要求教師要做的，校長首先要做到，特別是學(xué)校的規(guī)章制度，校長應(yīng)該是第一執(zhí)行者，當(dāng)校長走在教師前面時，教師的面前才會有一個方正、質(zhì)樸的背影，一個引領(lǐng)者、導(dǎo)航者的形象。

4.學(xué)者效應(yīng)。作為校長不僅只是教學(xué)能手，還應(yīng)該是學(xué)習(xí)與研究的強者，特別是在創(chuàng)建教學(xué)特色的進(jìn)程中，校長必須帶頭投入到理論和實踐的研究之中，從而帶動全體教師投身教育教學(xué)研究，為教育教學(xué)提供理論和經(jīng)驗支持?？v觀全國知名的校長，哪一個不是學(xué)者型的?哪一個不是以學(xué)者的形象影響著一個教師隊伍?

識人用人的能力

在教師的群體當(dāng)中每一個教師的素養(yǎng)、素質(zhì)、特長存在著很大的差異，校長應(yīng)該對每一位教師的綜合素質(zhì)了如指掌，做到優(yōu)化組合，合理使用。從而發(fā)揮每一位教師的絕對作用。

1.抓特長識人。教師隊伍的基本素質(zhì)是相似的，但每一個人的特長卻是大相徑庭的，基本素質(zhì)保證學(xué)校教育教學(xué)的正常開展，只有集合所有人的特長，并發(fā)揮特長，才能使教育的形式和結(jié)果向高端發(fā)展。

2.把握能力用人。有了人只是個基本條件，如何使用才是根本所在，只有讓每一個人充分釋放出自己的能量。才能真正體現(xiàn)校長的領(lǐng)導(dǎo)與管理藝術(shù)。

3.運用能力，發(fā)展特長。教師是具備一定能力的，也有顯現(xiàn)或潛在的特長的，關(guān)鍵在于校長的領(lǐng)導(dǎo)，如果校長領(lǐng)導(dǎo)的好，能力將轉(zhuǎn)化成能量，特長能升華成特色，反之是能量萎縮，特長喪失。關(guān)鍵是能識人、會用人。

這里再講一個案例。某校的數(shù)學(xué)教師，他很有名氣。名氣大并不是因為他取得了什么成績，或為學(xué)校做出了什么貢獻(xiàn)，而是桀驁不馴，難以管理?？墒窃谒砩蠀s擁有很強的教學(xué)能力，思維敏捷，同時也具有愛讀書、善研究的特長，大有懷才不遇的味道。校長了解他的情況后就大膽啟用了它，讓他擔(dān)任五年級數(shù)學(xué)教學(xué)工作。兼教學(xué)研究室負(fù)責(zé)人。一年下來，他變了，變得讓人不敢相信，昔日的沒課就離校變成現(xiàn)在下班還遲遲不歸，在忙于教學(xué)的同時，積極帶領(lǐng)小組成員開展教學(xué)研究。在學(xué)校形成了研究之風(fēng)，促進(jìn)了校本教研，帶動了教科研。所任學(xué)科的質(zhì)量達(dá)到優(yōu)秀水平，特別是他的學(xué)生那種自主探究的意識和能力更是讓人稱贊。

內(nèi)部協(xié)調(diào)能力

協(xié)調(diào)能力是校長管理藝術(shù)最關(guān)鍵元素之一。校長在領(lǐng)導(dǎo)過程中必須協(xié)調(diào)好每一個個體、部分和群體。只有如此才能真正意義上的加強了教師隊伍建設(shè)。協(xié)調(diào)的本質(zhì)就是思想工作，熟不知，思想是左右一切行為的中樞指令，什么樣的思想勢必產(chǎn)生與之相配的行為。因此在思想工作，在關(guān)系協(xié)調(diào)方面，我以為應(yīng)采用以下方式：

1.思想工作常抓不懈

人的思想有其固有性，但也有延展性和多變性，隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，社會環(huán)境的不斷變化，價值取向也會隨之變化。教師是特殊的群體，可以說是社會主義意識形態(tài)的傳播者，因此要始終保持正確的價值觀，作為校長必須把政治思想工作看成頭等大事，常抓不懈，常抓常新。

2.政治思想工作前移

在做政治思想工作時，一定要把握主動性，力求前瞻性，特別是處理一些潛在的矛盾時，必須把工作做在前面，防止次生矛盾的出現(xiàn)。這里有一個晉升職稱的例子。談到每年的職稱晉級是學(xué)校最為敏感的問題，也是矛盾的多發(fā)期，有一名校長，每年的第一學(xué)期開始就著手職稱晉升工作。有意識地在工作中讓當(dāng)事人自行比較，各自尋找差距，既增強了核心競爭力、促進(jìn)彼此乃至教師隊伍工作水平的提升，又為當(dāng)事人開辟了一塊開闊地，在自己對比的同時，也給其他人設(shè)置了評判、甄別的空間，在職稱工作來臨時只要按程序開展就可以了，多年來從未出現(xiàn)職稱引發(fā)的矛盾。其中一年，有三個符合條件的，卻只有兩個職數(shù)，可是由于前期工作做得好，三人自己就比較出高低了，最后的結(jié)果是：一人讓，兩人上，皆大歡喜，促進(jìn)了和諧。

3.政治思想工作要跟進(jìn)

任何政治思想工作，即使你前移，縱然你常抓不懈，也難免有疏漏，有盲區(qū)。這就需要我們加上跟進(jìn)環(huán)節(jié)，比如政治理論學(xué)習(xí)，學(xué)了，是否用了需要我們跟進(jìn)，再比如說評優(yōu)問題，優(yōu)秀是產(chǎn)生了，但落選者是否從思想上想通了，被選者是否知道自己的不足之處，需要我們跟進(jìn)，等等。

總之，管理行為是基層校長必須面對的問題，如何發(fā)揮校長的管理藝術(shù)是永恒的研究課題，我以為，校長的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)就是尚德、傾心、用智去研究并解決好學(xué)校內(nèi)部人力資源的管理和使用。使每一個教師個體充滿活力；使一個教師群體充滿凝聚力、戰(zhàn)斗力。簡單地說：就是在“1”上做好文章。