淺析中小企業(yè)人才流失原因及對(duì)策

堅(jiān) 瑞

（福建農(nóng)林大學(xué)東方學(xué)院 管理系，福建 福州 350017）

中小企業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起著中流砥柱的作用。是社會(huì)生產(chǎn)力的生力軍，被形象的稱為“就業(yè)蓄水池”，吸收了國(guó)內(nèi)大量的閑散勞動(dòng)力，是保障和諧社會(huì)的潤(rùn)滑劑。

改革開放以來(lái)，我國(guó)的中小企業(yè)飛躍發(fā)展，其表現(xiàn)出數(shù)量龐大、形式多樣、靈活靈敏的特點(diǎn)，在經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展、擴(kuò)大就業(yè)渠道等方面發(fā)揮著重要作用；從業(yè)人員20人及以上，且營(yíng)業(yè)收入300萬(wàn)元及以上的為小型企業(yè)；從業(yè)人員20人以下或營(yíng)業(yè)收入300萬(wàn)元以下的為微型企業(yè)。以取代的作用，確實(shí)也成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要推動(dòng)力。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，但在整個(gè)人本管理的大環(huán)境下，企業(yè)中最為核心的資源便是人，如何留住人才，降低人才流動(dòng)率成為了中小企業(yè)不得不面對(duì)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

一、中小企業(yè)人才流動(dòng)的成因分析

雖然在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，人才流動(dòng)現(xiàn)象成了不爭(zhēng)的事實(shí)。人才猶如組織中的糧食，斷了糧的公司會(huì)日漸消瘦、衰敗甚至是沒(méi)落。所以面對(duì)人才流失的局面，組織中的管理者首先應(yīng)努力分析其流失原因，再次根據(jù)原因?qū)ふ蚁鄳?yīng)對(duì)策，采取各種有效的方法和策略留住人才。

（一）員工個(gè)人需求無(wú)法滿足

在員工個(gè)人需求方面：第一，物質(zhì)上，員工會(huì)傾向于進(jìn)行組織內(nèi)外薪資福利待遇的比較。對(duì)于組織外部比較而言，如果和實(shí)力規(guī)模等同的同行業(yè)同水平的員工比較，發(fā)現(xiàn)薪資福利差距較大時(shí)，員工會(huì)產(chǎn)生不公平的心理感受。這種感受雖然是主觀的感受性，但如果事實(shí)確實(shí)是如此，并且員工會(huì)在心理計(jì)算其增加薪資的期望值的大小的可能性。期望值越小，離職的可能性就越大。第二，在精神方面，員工的人際關(guān)系環(huán)境較差、組織中沒(méi)有形成具有凝聚力的企業(yè)文化、感覺(jué)不到受上級(jí)尊重等原因，沒(méi)有受教育受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，對(duì)于人才而言，他們十分重視自己實(shí)力的增強(qiáng)，亦十分在意自己所擁有的機(jī)會(huì)。這些機(jī)會(huì)包括充實(shí)知識(shí)的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)，增長(zhǎng)才干的實(shí)踐機(jī)會(huì)、參與機(jī)會(huì)，讓員工晉級(jí)機(jī)會(huì)、升職機(jī)會(huì)以及讓人實(shí)現(xiàn)其自身價(jià)值的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)等。如果缺少這些都會(huì)造成員工精神缺失。而通過(guò)正常渠道無(wú)法得到滿足時(shí)，員工會(huì)尋求通過(guò)組織外部得到滿足。

（二）不科學(xué)的人才觀念和招聘要求

第一，中小企業(yè)多數(shù)是民營(yíng)企業(yè)，常常習(xí)慣性采用內(nèi)部人管理模式——家族式管理。管理人員互相之間往往是親屬。由于嚴(yán)重的家族管理模式、“一言堂”等造成人才的高流動(dòng)率。另外，企業(yè)的人際關(guān)系復(fù)雜、工作人浮于事、官僚習(xí)氣十足、辦事效率低下。民營(yíng)企業(yè)用人大多數(shù)采用聘用制，在一些民營(yíng)企業(yè)中，只要同民營(yíng)企業(yè)老板說(shuō)一聲，員工無(wú)需考核、培訓(xùn)和辦理必要的手續(xù)就可以到企業(yè)上班。

第二，多數(shù)中小企業(yè)不考慮崗位實(shí)際情況，對(duì)于學(xué)歷的要求和工作經(jīng)驗(yàn)都規(guī)定的并不低，態(tài)度高高在上。因此，應(yīng)聘者一方面覺(jué)得要求太高，另一方面又覺(jué)得與企業(yè)本身的層次和規(guī)模并不相符。導(dǎo)致應(yīng)聘者離去。同樣，員工跳槽也隨意，說(shuō)走就走了，有的甚至連招呼都不打。即使企業(yè)方與員工簽訂了勞動(dòng)合同，由于企業(yè)方與員工之間的聘用與被聘用關(guān)系過(guò)于簡(jiǎn)單和非常的不規(guī)范，導(dǎo)致這類企業(yè)員工流動(dòng)頻繁。據(jù)有關(guān)媒體調(diào)查發(fā)現(xiàn)：全國(guó)民營(yíng)企業(yè)普通雇員的年流動(dòng)率高達(dá)50%左右，中高級(jí)管理人員、技術(shù)人員每年也有約20%的人尋思跳槽，這給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)致命的打擊。

（三）企業(yè)自身發(fā)展水平及前景

戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)對(duì)人才的一種利益吸引。也是對(duì)人才行為方向的一個(gè)界定。企業(yè)缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)、內(nèi)部管理混亂、工作職責(zé)不清、缺乏有效管理制度，導(dǎo)致員工缺乏安全感、成就感。

第一，中小企業(yè)在我國(guó)多為生產(chǎn)型企業(yè)，狹義上的理解主要是指生產(chǎn)實(shí)物的一類。這類企業(yè)自身的業(yè)務(wù)在同行業(yè)的相互競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)地位，或者企業(yè)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃，目標(biāo)模糊；或處于組織生命周期中的成長(zhǎng)階段，整體狀態(tài)未步入正軌或處于暫時(shí)的不穩(wěn)定狀態(tài)；

第二，企業(yè)自身發(fā)展較困難，如缺乏技術(shù)、資金、人才和好的市場(chǎng)環(huán)境等；因?yàn)楝F(xiàn)代人才十分重視人力付出的階段性目標(biāo)收入和自身在企業(yè)中的長(zhǎng)期目標(biāo)、成就能否實(shí)現(xiàn)，一旦人才否定這個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展前景后，他很快會(huì)做出離開的決策，尤其是外部組織有更好更適合的機(jī)會(huì)。對(duì)企業(yè)目標(biāo)缺乏認(rèn)同，沒(méi)有清晰明確的發(fā)展目標(biāo)，不少企業(yè)把握不住市場(chǎng)命脈，目標(biāo)短期化、功利化甚至經(jīng)常出現(xiàn)戰(zhàn)略失誤，使得員工對(duì)企業(yè)的發(fā)展完全失去信心。上述因素都會(huì)成為影響員工職業(yè)安全感的原因，會(huì)造成人才流失。

（四）企業(yè)文化因素

企業(yè)文化是經(jīng)濟(jì)意義和文化意義的混合，即在企業(yè)或企業(yè)界形成的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則在人群中和社會(huì)發(fā)生了文化的影響。

第一，由于中小企業(yè)多為民營(yíng)企業(yè)，因此家族式管理模式、“一言堂”、缺乏民主管理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)脫離基層，不能及時(shí)聽取員工的建議、無(wú)正常溝通的民主渠道，因此很難培養(yǎng)員工的主人翁精神、不提倡員工建言獻(xiàn)策，許多企業(yè)只做表面文章，不能真正體現(xiàn)本企業(yè)文化的深厚內(nèi)涵，沒(méi)有培育出自己的企業(yè)理念，沒(méi)有把尊重人作為企業(yè)的最高目標(biāo)。

第二，企業(yè)文化缺失，沒(méi)有凝聚力。沒(méi)有經(jīng)過(guò)長(zhǎng)久沉淀于持續(xù)宣傳的企業(yè)文化，“留人先留心”企業(yè)文化就是留住全體員工的“心”的武器，沒(méi)有文化就無(wú)所謂人文環(huán)境；機(jī)構(gòu)設(shè)置復(fù)雜、行政上人浮于事、官僚習(xí)氣十足、辦事效率低；管理者素質(zhì)或能力低下。以上也成為我國(guó)中小企業(yè)人才流失的重要原因之一。

二、人才流失解決對(duì)策

當(dāng)人才流失的時(shí)候，中小企業(yè)應(yīng)冷靜反思，在人本管理的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境中，毋庸置疑人才是企業(yè)最寶貴的資源。因此，應(yīng)努力找尋人才流失的原因，然后針對(duì)這些原因，對(duì)公司的管理制度、企業(yè)文化、組織戰(zhàn)略目標(biāo)以及其他管理問(wèn)題進(jìn)行改進(jìn)。最終形成從人才流失到吸引人才的線路轉(zhuǎn)變。

（一）建立完善的人力資源管理體系

人才流失頻率居高不下，除了人才自身的原因之外，同時(shí)也反映了人力資源部門用人機(jī)制本身不夠理想。可以從以下幾點(diǎn)進(jìn)行考慮。

第一，檢討公司的甄選與招聘程序的嚴(yán)格度。中小企業(yè)多數(shù)是家族制企業(yè)較多，“一言堂”、裙帶關(guān)系、招聘官個(gè)人主觀傾向等都會(huì)影響到人才招聘程序的公正性。若被員工識(shí)破，容易打擊員工的積極性。因此，在此方面，應(yīng)建立嚴(yán)格完善的人才甄選制度和招聘流程。招聘時(shí)應(yīng)嚴(yán)格評(píng)估應(yīng)聘者對(duì)公司價(jià)值觀、企業(yè)文化的認(rèn)同度。對(duì)公司整體環(huán)境、經(jīng)營(yíng)理念是否認(rèn)同。

第二，檢討公司的物質(zhì)分配體系是否能保證三個(gè)方面的公平。一是組織內(nèi)部公平，二是與組織外部的同水平同行相比是否公平，三是與自己之前比是否有進(jìn)步和改善。員工善于比較，當(dāng)比較的結(jié)果讓他們感覺(jué)公平時(shí)，員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度也會(huì)較高，流失的頻率相對(duì)會(huì)降低。［1］

第三，檢討員工在組織中的精神生活是否豐裕。正如梅奧在霍桑實(shí)驗(yàn)結(jié)果中所得出的結(jié)論一樣，人不單純是“經(jīng)濟(jì)人”，人工作的唯一動(dòng)力不是金錢刺激，人是“社會(huì)人”。除了需要物質(zhì)做生活保障外，人還需要精神上的發(fā)展和追求。每個(gè)管理者都能意識(shí)到一個(gè)問(wèn)題，那就是所有的企業(yè)都不缺“人”，缺的是“人才”。而培訓(xùn)就是有組織、有根據(jù)、有計(jì)劃地開展活動(dòng)，激發(fā)員工的潛能，彰顯員工的價(jià)值。否則只會(huì)事倍功半或干脆毫無(wú)效果。當(dāng)員工感覺(jué)到在組織中除了上班之外，沒(méi)有任何成長(zhǎng)空間和發(fā)展前景時(shí)，員工會(huì)喪失職業(yè)安全感，容易發(fā)生跳槽、離職等人才流失現(xiàn)象。因此，應(yīng)注重對(duì)員工職業(yè)生涯的規(guī)劃、且不流于形式。

（二）建立科學(xué)、合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)

20世紀(jì)70年代以前，企業(yè)賴以生存的環(huán)境是一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境。但70年代以后至今，企業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生了根本性的變化：科技日新月異，新技術(shù)、新產(chǎn)品層出不窮；市場(chǎng)需求日益加快，朝著多樣化、個(gè)性化方向發(fā)展；企業(yè)依靠傳統(tǒng)的方法進(jìn)行管理已經(jīng)不合時(shí)宜，必須審時(shí)度勢(shì)地對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行預(yù)測(cè)和判斷，實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和管理。當(dāng)員工感受到企業(yè)強(qiáng)大的未來(lái)發(fā)展力量和發(fā)展穩(wěn)定性時(shí)，員工在組織中的職業(yè)安全感更加深刻和牢固，人才流失的量就可以得到較好的控制。

第一，制定整體的組織發(fā)展目標(biāo)。目標(biāo)應(yīng)具體、明確。包括制定企業(yè)的總目標(biāo)及如何開展總目標(biāo)的具體措施。在目標(biāo)制定后，應(yīng)逐層分解目標(biāo)，在目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程中，不是靠上級(jí)的嚴(yán)格監(jiān)督和控制，而是讓員工充分參與，實(shí)行適度有效的民主運(yùn)作管理模式。一定程度的“自我管理”和“自我控制”，會(huì)讓員工收獲更多的被尊重感。

第二，制定與組織發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的人才發(fā)展戰(zhàn)略。人才發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的重要組成部分，人才戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)與企業(yè)實(shí)際狀況相吻合。一方面可以在人才發(fā)展過(guò)程中避免鼠目寸光；另一方面人才戰(zhàn)略實(shí)施的成功與否又會(huì)直接影響到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）建立積極向上、具有凝聚力的企業(yè)文化

一個(gè)企業(yè)創(chuàng)造與培養(yǎng)一個(gè)好的企業(yè)文化環(huán)境非常重要。很多人離開一個(gè)企業(yè)，是感覺(jué)自己難以融入這個(gè)行業(yè)。所以，開放的用人制度與工作氛圍對(duì)于員工而言很重要；科學(xué)的管理制度和和諧的工作環(huán)境也是員工愿意在企業(yè)長(zhǎng)久工作的一個(gè)重要原因。簡(jiǎn)而言之，積極向上、具有凝聚力的企業(yè)文化對(duì)留住人才是個(gè)不可或缺的因素。

第一，現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)努力通過(guò)文化來(lái)駕馭員工的工作表現(xiàn)和工作目標(biāo)的達(dá)成。因?yàn)槲幕ㄟ^(guò)影響價(jià)值觀念、活動(dòng)方式以及目標(biāo)的假定和規(guī)范，告訴員工應(yīng)如何做事情，以及什么事情才是最重要的。

第二，企業(yè)文化理論告訴我們，管理的核心是人，而管理人的方法不應(yīng)單純靠硬性的規(guī)章制度、規(guī)則來(lái)強(qiáng)制約束員工的行為，應(yīng)通過(guò)企業(yè)文化的微妙暗示和非正式的不成文規(guī)則，使員工對(duì)自己做的事情感到滿意，并愿意為之努力工作。這樣以來(lái)，員工個(gè)體的思想和價(jià)值觀念潛移默化地被企業(yè)文化所影響，認(rèn)同并開始喜歡這樣一種文化環(huán)境。員工在組織工作和生活中就會(huì)有一種主人翁的情感性精神。如此以來(lái)，人才流失的可能性就大大降低。

三、結(jié)語(yǔ)

“重視人才”已成為眾多企業(yè)管理者常掛在嘴邊的高頻段口頭禪。但令人遺憾的是，許多用人單位并未足夠重視人才流失的原因，也未對(duì)人才流失的原因?qū)ふ医鉀Q的對(duì)策。精明的人力資源管理者，不應(yīng)消極怨天尤人，埋怨企業(yè)環(huán)境差、埋怨員工沒(méi)良心，高明的作法應(yīng)該是從中吸取教訓(xùn)，弄清人才流失的問(wèn)題出現(xiàn)在那個(gè)環(huán)節(jié)上，分析人才流失的原因是了解整體用人環(huán)境存在問(wèn)題的重要切入點(diǎn)和突破口。筆者正是以此為思路展開，希望能夠給中小企業(yè)留住人才方面提供有益借鑒。

［1］胡麗芳.人才流失也是財(cái)富［M］.北京：中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2004.