績效考核理論與方法研究的文獻(xiàn)綜述

高 蕾

一、績效考核理論與方法的研究意義

1.績效及績效考核概念的提出

對于績效的概念，學(xué)術(shù)界有兩種主流觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為績效是結(jié)果和產(chǎn)出；另一種觀點(diǎn)認(rèn)為績效是行為和過程。在績效管理的具體實踐中，可以認(rèn)為，績效是指企業(yè)內(nèi)員工個體或群體能力在一定環(huán)境中表現(xiàn)出來的程度和效果，以及個體或群體在實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)過程中所采取的行為及其作出的成就和貢獻(xiàn)?？冃Э己说母拍钍请S著人力資源管理理論的發(fā)展而逐漸被提出的?？冃Э己?，又稱為績效評價、績效考評等。它是對組織或個體行為活動的績效進(jìn)行的一系列科學(xué)測量與評定的程序、方式、方法之總稱。

2.研究績效考核理論與方法的意義

績效考核是人力資源開發(fā)與管理中的一項核心工作，是調(diào)動員工和管理者積極性的重要手段。具體來說，通過績效考核能夠讓考核對象了解自身的工作實績，促使其把工作做得更好；績效考核的結(jié)果能夠發(fā)現(xiàn)考核對象的不足和亟待開發(fā)的潛能，為其培訓(xùn)開發(fā)指明方向；績效考核也能夠為組織甄別高績效和低績效的員工，為組織的獎懲提供依據(jù)，從而確定對其的獎勵和晉升機(jī)會；有利于建立員工績效檔案材料以便將來幫助組織進(jìn)行人事決策。同時，績效考核還能夠幫助管理者發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題，工作評價的信息可以用來確定員工和團(tuán)隊的工作情況與組織目標(biāo)之間的關(guān)系，以及改進(jìn)組織效率和個人的工作，因此，績效考核既是一個過程的結(jié)束，又是一個新階段的開始。但是對于績效考核方式方法的研究及發(fā)展一直都是基于職能制企業(yè)、基于部門的，而20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)組織正在從職能制向流程制轉(zhuǎn)化，這種新的企業(yè)組織的工作方式對績效考核方法和體系提出了革命性的要求。

二、績效考核理論的研究現(xiàn)狀

在對績效考核研究的歷史過程中，研究者最初把研究重點(diǎn)放在用什么樣的方法能夠得到更客觀、更精確的考核結(jié)果上，現(xiàn)代理論則將考核上升為一種重要的管理方法。按照考核的內(nèi)容不同，績效考核理論主要有以下幾種。

1.基于控制的績效考核

法約爾在《工業(yè)管理與一般管理》一書中定義了管理的五個基本職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，在基于控制的考核理論觀點(diǎn)下認(rèn)為，績效考核更多履行的是控制職能。基于控制的績效考核就是將考核對象看作一個控制系統(tǒng)，分析它的信息流程、反饋機(jī)制和考核控制原理。這種考核理論的優(yōu)點(diǎn)是在認(rèn)識績效考核系統(tǒng)程序各個環(huán)節(jié)功能的基礎(chǔ)上，設(shè)計控制節(jié)點(diǎn)，實現(xiàn)績效考核目標(biāo)。其缺點(diǎn)是多重視對考核對象的控制，在一定程度上束縛了被考核對象的創(chuàng)新能力，削弱了其對外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力。

2.基于員工行為的績效考核

在這種理論下，員工的努力程度及其行為過程成為績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。這在一定程度上，可以去除外部環(huán)境的不確定性對員工績效產(chǎn)生的影響，這是其優(yōu)勢所在。但基于員工行為的績效考核理論需要找到科學(xué)合理的衡量行為產(chǎn)生績效的方法，因此，量化考核是其面臨的主要困難。

3.基于產(chǎn)出結(jié)果的績效考核

基于產(chǎn)出結(jié)果的績效考核理論并不注重產(chǎn)生績效的行為過程，而是注重于產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，注重對過去行為結(jié)果、經(jīng)營結(jié)果的衡量。比較有代表性的是財務(wù)績效計量。財務(wù)計量是一種短期績效計量，如果用來作為獎勵制度的一部分，會鼓勵沒有長期價值的作業(yè)或行為。如果一種考核方式是為了維護(hù)目標(biāo)一致性，那么行為方面的考慮也一定要加以評價。其最終結(jié)果是，由于對財務(wù)性績效考核指標(biāo)的過分關(guān)注，必然導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營的短期行為，為維持短期的財務(wù)成果，降低了企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的能力。同時，這種基于產(chǎn)出結(jié)果的績效考核理論偏重于企業(yè)內(nèi)部評價，忽視了對外部環(huán)境的分析，因此，使企業(yè)對外部競爭環(huán)境變化的適應(yīng)能力的提高受到弱化。基于產(chǎn)出結(jié)果的績效考核對那些最終績效表現(xiàn)為客觀、具體、可量化的指標(biāo)的員工比較合適。但由于其只能獲得員工工作產(chǎn)出結(jié)果的相關(guān)信息，而無法提供提高員工績效的明確信息，因此，對員工能力、績效的提高不利。

4.基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核

基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核理論的核心是將考核從事后評價轉(zhuǎn)到為實現(xiàn)組織經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，將績效考核納入戰(zhàn)略管理的全過程。把組織制定的戰(zhàn)略目標(biāo)作為績效考核和管理的起點(diǎn)。這種考核方式有助于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的具體執(zhí)行，通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核方法將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為階段性的、具體的、可操作的并為大多數(shù)人所理解的目標(biāo)，使組織戰(zhàn)略貫穿在績效考核全過程中。平衡計分卡是哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭（RobertS.Kaplan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)·諾頓（David P.Norton）提出的績效考核方法。它從四個角度關(guān)注企業(yè)的績效，即財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。財務(wù)指標(biāo)能顯示已采取行動所產(chǎn)生的結(jié)果，另外三個方面的活動又推動著未來的財務(wù)績效。它一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出，另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力，再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營狀況，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行為聯(lián)系起來，把愿景目標(biāo)層層細(xì)分轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)，實現(xiàn)績效考核——績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核理論是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，并結(jié)合員工具體的工作結(jié)果來評價員工的績效。它通過科學(xué)、合理的考核體系，將企業(yè)的戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、核心價值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為，通過引導(dǎo)員工的工作行為，提高員工工作績效，以帶來企業(yè)整體績效的提高和市場競爭力的增強(qiáng)，特別是戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、績效考核方法的研究現(xiàn)狀

績效管理方法或考核方法的發(fā)展歷程是與企業(yè)發(fā)展的歷史和規(guī)模以及運(yùn)營方式變化相伴而生的。自1760年代開始工業(yè)革命，企業(yè)代替家庭成為重要的財富創(chuàng)造組織，如何提高生產(chǎn)效率成為企業(yè)經(jīng)營者關(guān)心和學(xué)者研究的核心問題。對這個問題的系統(tǒng)研究應(yīng)當(dāng)首屬亞當(dāng)·斯密。斯密在其1776年出版的《國富論》中指出，當(dāng)企業(yè)組織代替家庭工場，是分工式的生產(chǎn)方式大大地提高了企業(yè)的績效。他通過觀察發(fā)現(xiàn)，十個人分工完成拔絲、切斷、磨尖等工序，用當(dāng)時同樣的工具，每天可生產(chǎn)48000枚針，而一個人獨(dú)立完成這些工序操作，一天只能生產(chǎn)20枚針，通過分工生產(chǎn)效率提高了240倍。所以，在企業(yè)組織出現(xiàn)的初期，在工具和產(chǎn)品生產(chǎn)都很簡單的時期，分工是提高績效的好方式。

1.工廠階段古典企業(yè)的績效決定因素與考核方法

當(dāng)企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，操作機(jī)器逐漸變復(fù)雜，企業(yè)由工場階段上升到工廠階段——即從手工工具到普遍的機(jī)器生產(chǎn)時，也就是1860年代之后，泰羅發(fā)現(xiàn)，工人的行為也就是工作的方法成為企業(yè)績效的決定因素。所以，泰羅通過多年的研究，總結(jié)出了《科學(xué)管理原理》，科學(xué)管理原理旨在通過對工人工作方法的管理，即用最科學(xué)的方法工作，大大地提高了生產(chǎn)率。據(jù)統(tǒng)計，自1911年《科學(xué)管理原理》出版后的整個20世紀(jì)，工人的勞動生產(chǎn)率受科學(xué)管理的影響提高了50倍。

2.公司階段現(xiàn)代企業(yè)的績效決定因素與考核方法

同時，泰羅的《科學(xué)管理原理》對工人如何勞動進(jìn)行管理任務(wù)的提出，催生了職業(yè)管理階層，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到20世紀(jì)中葉，現(xiàn)代企業(yè)被職業(yè)管理者所控制，這時企業(yè)的效率在很大程度上決定于管理人員，如何管理管理人員又成為企業(yè)績效提升的又一決定因素。基于這種認(rèn)識和考察，1954年彼得·F·德魯克出版了《管理的實踐》一書，在書中他提出了對管理人員的有效管理方式——目標(biāo)管理。目標(biāo)管理解決了管理人員明確任務(wù)的問題，使管理人員的工作績效大大提高，從而促使企業(yè)績效的提高。

3.大規(guī)模企業(yè)階段的關(guān)鍵績效指標(biāo)和平衡計分卡方法

企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，到了20世紀(jì)70年代之后，大規(guī)模企業(yè)普遍出現(xiàn)，這時如何使企業(yè)的各個部門和所有員工都能圍繞企業(yè)總目標(biāo)工作，也就是如何使每個部門和每個員工的目標(biāo)都與企業(yè)總目標(biāo)相一致，又成為企業(yè)績效的決定因素。為解決這個問題，出現(xiàn)了關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法（KPI）的績效管理方法。進(jìn)一步，企業(yè)在20世紀(jì)70年代后，進(jìn)入激烈競爭時代，每個企業(yè)能否制定出面向未來的戰(zhàn)略和目標(biāo)，并能很好地執(zhí)行戰(zhàn)略，就成為企業(yè)保持長期績效的決定因素，應(yīng)對這一績效目標(biāo)的實現(xiàn)，出現(xiàn)了卡普蘭、諾頓的平衡計分卡的長期績效管理方法，它解決了企業(yè)短期績效與長期績效的平衡發(fā)展問題。

4.20 世紀(jì)80年代流程化企業(yè)的出現(xiàn)對績效考核提出了新要求

進(jìn)入20世紀(jì)80年代之后，企業(yè)的生存條件從生產(chǎn)者主權(quán)變?yōu)榱讼M(fèi)者主權(quán)，企業(yè)如何對顧客需求快速的做出反應(yīng)成為決定競爭勝敗的重要因素，這時企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的方式從職能制轉(zhuǎn)變?yōu)榱肆鞒讨?，歷史的轉(zhuǎn)折點(diǎn)在于1993年邁克爾·哈默（MichaelHammer）等人出版了《企業(yè)再造》一書。流程制企業(yè)組織或運(yùn)營方式的出現(xiàn)產(chǎn)生了決定企業(yè)績效的新因素：第一，流程好壞本身就是效率的決定因素；第二，工人的工作方式從嚴(yán)格分工轉(zhuǎn)為在一個相互聯(lián)系的流程中“團(tuán)隊生產(chǎn)”；第三，流程式工作的基本單位是活動而非是工人；第四，流程化是不間斷地完成活動，只有實時地對績效進(jìn)行測量評估才能反映出績效的好壞；第五，流程是有總目標(biāo)的，在流程中每項活動都是與總目標(biāo)相聯(lián)系的，這樣企業(yè)績效的決定因素就在于整體目標(biāo)的正確性。這些都對流程化企業(yè)的績效考核提出了新的要求，如何選擇或找到適合于流程化企業(yè)的績效考核方法就是企業(yè)管理中的一個重要問題。

總之，對于績效考核理論與方法這一課題的研究已經(jīng)有很長的歷史，研究學(xué)者們提出了諸多觀點(diǎn)，而現(xiàn)在的很多企業(yè)也越來越重視績效考核在企業(yè)管理中的地位和作用，因此，通過對績效考核理論與方法的綜述，能夠使企業(yè)更好的理解和應(yīng)用相關(guān)研究成果，并使其和企業(yè)自身的實際情況相結(jié)合，以充分發(fā)揮績效考核的積極作用，促使現(xiàn)代企業(yè)管理的進(jìn)步。