企業(yè)薪酬設計初探

湖北長海新能源公司 盛雪芬

在現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理中，員工薪酬管理是一項重要的內容。薪酬是一把“雙刃劍”，使用得當能夠吸引、留住和激勵人才，使用不當則可能造成企業(yè)人才流失，阻礙公司的發(fā)展。同時薪酬反映企業(yè)人工成本的高低，薪酬過高，則成本上升，影響企業(yè)的效益和競爭力，薪酬過低，影響員工士氣，從而造成其他成本的增加。因此制定出合理的薪酬制度，進行有效的薪酬管理，形成員工與企業(yè)風險共擔、利益共享、促進共同發(fā)展具有重要意義。

1 關于薪酬的基本概念

經(jīng)濟學上，薪酬是指勞動者依靠勞動所獲得的所有勞動報酬的總和?，F(xiàn)代意義上的企業(yè)薪酬，是指企業(yè)對為實現(xiàn)目標而付出勞動的員工以法定貨幣和法定形式定期或不定期支付員工的一種勞動報酬。所謂薪酬制度，就是企業(yè)在國家宏觀政策范圍內，靈活運用各種方法手段，制定各種薪酬激勵措施，激發(fā)員工不斷為企業(yè)作出貢獻。它的實質是企業(yè)對員工貢獻的補償，體現(xiàn)了人才的市場價值。它的主要任務是將有限的薪酬資源公平、合理、有效地進行配置，以激發(fā)員工的工作熱情和對企業(yè)的歸屬感。其核心是科學、量化地根據(jù)員工對企業(yè)的貢獻來確定員工的薪酬差別，制定公平、公開、公正的薪酬制度。

與傳統(tǒng)薪酬管理比較，現(xiàn)代薪酬管理傾向于一種全面薪酬體系，即薪酬不再是單一貨幣形式的報酬，還包括精神方面的激勵，狹義薪酬與轉化為廣義的薪酬，包括內在薪酬和外在薪酬兩方面。外在薪酬即物質收益包括以工資、獎金和利潤分成等形式表示的個人所獲得顯性貨幣收入和轉化為住房、醫(yī)療和退休養(yǎng)老保障等各種福利的隱形貨幣化收入。內在薪酬即精神收益包括企業(yè)提供的工作的挑戰(zhàn)性、成就感，良好的工作環(huán)境，高素質的人力資源結構和良好的同事關系，彈性工作時間及培訓、晉升發(fā)展機會等多種非經(jīng)濟報酬內容。

2 企業(yè)薪酬設計和管理的原則

2.1 公平原則

公平原則源自美國心理學界亞當斯的公平理論，其思想是：員工對所得報酬是否滿意，不僅僅來源于報酬的絕對數(shù)，更重要的在于報酬的相對數(shù)，相對數(shù)來自2個方面的比較，一是將自己目前的勞動報酬和勞動投入的比率與他人的情況進行比較；二是將自己的勞動報酬與勞動投入與他人的情況進行比較。通過縱向和橫向比較，員工感到公平時，工作積極主動，效率高；員工感到不公平時，怠工發(fā)牢騷，甚至離職。在企業(yè)薪酬設計時，只有達到內外部市場相對公平，才能消除員工心中的不滿意，激勵員工努力工作。

2.2 激勵性原則

激勵性原則是指適當拉開員工之間的薪酬差距，并設置一定的浮動工資或獎金，激勵員工在本崗位做出最好的業(yè)績或向高崗位競爭。

2.3 認可性原則

薪酬體系設計過程中，既有員工自下而上的崗位分析過程，也有公司管理層自上而下決策的過程，所以最終由管理層制定出來的薪酬系統(tǒng)要得到企業(yè)管理層的認可和大多數(shù)員工的認同。

2.4 成本控制原則

生產(chǎn)決定分配，薪酬受生產(chǎn)力發(fā)展水平的影響。一般來說，薪酬總額的增加速度應該低于國內生產(chǎn)總值的增長速度，薪酬平均水平的增長速度應該低于社會勞動生產(chǎn)力的增長速度。對企業(yè)來說，是薪酬增長低于本企業(yè)經(jīng)濟效益與勞動生產(chǎn)率的增長。

3 薪酬設計需要解決的關鍵問題

3.1 企業(yè)整體薪酬的水平定多高

首先要明確企業(yè)的戰(zhàn)略定位，是想做行業(yè)的領導者、挑戰(zhàn)者，還是追隨者，每個企業(yè)都必須作出一個適當?shù)倪x擇；其次，整體薪酬的定位還要看企業(yè)決策者的偏好及心理預期。同時還要參照行業(yè)的基本規(guī)律。

3.2 薪酬向什么人傾斜

我們都知道，決定企業(yè)命運的崗位往往是少數(shù)，給企業(yè)帶來直接價值增值或者直接效益的人也是少數(shù)群體，企業(yè)往往在報酬上首先要滿足這部分群體的需要。其次，尋找被傾斜的目標崗位和個人，仍然要結合企業(yè)的價值導向和對崗位的重視程度，那么企業(yè)在做薪酬設計時，可通過適當?shù)拇胧﹣砹糇』蛘呶@部分人才。

3.3 如何決定崗位間／崗位內薪酬差距

薪酬的差距有兩種：第一，不同崗位的薪酬差距；第二，同一崗位不同等級的員工薪酬差距；第一種差距可以通過崗位評價來解決；第二種情況在崗位評價的基礎上，還要綜合考慮員工的能力素質、員工對企業(yè)的貢獻積累等因素來作出具體的評判。

3.4 采取怎樣的薪酬結構

一般地，薪酬是由固定與浮動兩部分組成。因此通常所說的薪酬結構往往是薪酬的固定部分與浮動部分的比例安排。首先，對不同性質的崗位薪酬結構要區(qū)別對待。對于行政事務型崗位，可以采取高固定、低浮動的薪酬結構；對于提成工資的崗位，則采取低固定、高浮動的薪酬結構；其次，薪酬結構還要與企業(yè)的發(fā)展階段和企業(yè)文化相聯(lián)系。例如，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，往往鼓勵拼搏進取的精神，需要低固定加高浮動的薪酬結構；進入成長期后，企業(yè)關注員工各種能力的提高，此時就要提高關鍵崗位的固定薪酬，因此來挽留關鍵人才；當企業(yè)進入成熟期以后，企業(yè)運營模式比較穩(wěn)定，此時對企業(yè)的核心人才需要高固定、低浮動的薪酬結構，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供人才保障。

4 薪酬設計的程序和方法

4.1 薪酬設計的程序

企業(yè)薪酬設計是一個系統(tǒng)工程，以崗位分析與評價、薪酬調查和企業(yè)人力資源戰(zhàn)略為基礎，其設計程序主要包括薪酬調查、比較分析、薪酬策略、職位評價、評估調整等，見圖1。

圖1 企業(yè)薪酬制度設計的程序

4.2 薪酬設計的方法

（1）薪酬調查。為了設計對內公平、對外具有競爭力的薪酬體系，企業(yè)在制定薪酬政策時必須首先做好薪酬調查工作。薪酬調查主要包括2個方面：一是調查市場的薪酬水平；二是調查企業(yè)內部員工的滿意度。

（2）職位評價與薪酬等級的確定。首先要成立職位評價小組，對小組成員進行培訓，職位評價小組根據(jù)公司實際情況確定。選取一個關鍵崗位作為標桿崗位并進行評價，確定其他崗位相對于標桿崗位的價值，形成系統(tǒng)、規(guī)范的職位說明書。

（3）固定薪酬的設計。第一步確定薪酬級差。薪酬級差指不同等級之間薪酬相關的幅度，主要是確定企業(yè)內部最高等級和最低等級的薪酬比例以及其他各等級之間的薪酬比例關系。在確定級差時，要考慮激勵性、成本及員工的承受能力。崗位級別越高，崗位之間的勞動差別越大，工作價值差別越大；第二步確定薪酬浮動幅度。薪酬浮動幅度指在同一薪酬等級中最高檔次的薪酬水平與最低檔次之間的薪酬差距，也可以指中等檔次的薪酬水平與最低檔次或最高檔次之間的薪酬差距，它反映了同一級別中由于員工能力、資歷、技能等因素形成的固定工資差距；第三步是浮動工資獎金的設計。員工浮動薪酬在計算時一般以員工的薪酬等級對應的固定薪酬水平為基數(shù)。在設計股東薪酬時，主要根據(jù)崗位的責任、工作難度、風險等確定不同類別，設置浮動系數(shù)。

結合上面固定工資和浮動工資設計的情況，即在縱向上將所有的崗位排序，根據(jù)企業(yè)具體情況可分為10～15個級，每個崗位對應一個級別，根據(jù)工資總額情況，每個等級賦予不同的工資標準，即形成薪級在橫向上為了體現(xiàn)績效和獎勵，可按崗位的責任、完成工作的風險與壓力，設置不同的類別，對應不同的浮動系數(shù)，縱橫相結合，確定了每一崗位在薪酬等級表中的坐標。

5 企業(yè)薪酬設計的發(fā)展趨勢

5.1 寬帶薪酬

寬帶薪酬（Broadbanding）是一種新型的薪酬結構設計方式，它是對多個薪酬等級以及薪酬變化范圍進行重新組合，從而變成只要相對較少的薪酬等級以及相應地較寬薪酬變動范圍。它減少了工作層次，引導員工重視個人能力的提高，而不是職位的晉升。比較適用于新型的“無邊界”或“矩陣式”組織，以及專業(yè)化程度低、跨部門、技能工種的團隊型組織。

5.2 整體薪酬體系

整體薪酬將貨幣性薪酬和非貨幣性薪酬相結合。在整體薪酬計劃中，把薪酬概念擴展到所有的獎勵機會，基于員工需要的多樣性和動態(tài)性，企業(yè)為員工提供貨幣性收入時，提供更多的選擇機會，來滿足各方面的需要。

5.3 動態(tài)薪酬管理

動態(tài)薪酬主要是和業(yè)績掛鉤，其基礎是完善的考核體系和掛鉤方法。動態(tài)薪酬在項目公司運用比較多，因為在項目管理模式下，企業(yè)機構設置一般采用的是矩陣式，由于員工實際的職位是隨著項目的變化而不斷變化，人力資源管理的關鍵就是對員工職位和薪酬的動態(tài)管理。

5.4 多種薪酬制度

企業(yè)根據(jù)組織結構和人員需求不同，實行不同的薪酬模式，針對不同的人員采用不同的工資體制。從企業(yè)的用人角度看，對市場比較缺乏的高端人才，可采用談判工資制；對企業(yè)中的服務人員，可采用外包的形式；對較為穩(wěn)定的專業(yè)技術和管理崗位人員，可采用崗位績效工資制。

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