我國(guó)企業(yè)人力資源整合與扁平化管理創(chuàng)新研究

西南財(cái)經(jīng)大學(xué)公共管理學(xué)院 高博遠(yuǎn)

我國(guó)企業(yè)人力資源整合與扁平化管理創(chuàng)新研究

西南財(cái)經(jīng)大學(xué)公共管理學(xué)院 高博遠(yuǎn)

以扁平化管理進(jìn)行管理創(chuàng)新，能夠促進(jìn)企業(yè)從傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理的轉(zhuǎn)型，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)成長(zhǎng)。管理創(chuàng)新不但重要而且較為復(fù)雜，是一個(gè)需要不斷更新的系統(tǒng)工程，進(jìn)行管理創(chuàng)新要運(yùn)用具體管理方式來推動(dòng)。本文分析了進(jìn)行管理創(chuàng)新的必要性，在回顧扁平化管理的沿革、實(shí)質(zhì)和特征基礎(chǔ)上，介紹了我國(guó)企業(yè)進(jìn)行扁平化管理創(chuàng)新的條件和進(jìn)行人力資源整合的契機(jī)和步驟，得出了一些啟示。

人力資源整合 管理創(chuàng)新 啟示 扁平化管理

近年來，一些企業(yè)通過建設(shè)扁平化管理模式，實(shí)現(xiàn)了持續(xù)的企業(yè)管理創(chuàng)新，不斷更新和建設(shè)了精干高效的企業(yè)管理隊(duì)伍。針對(duì)我國(guó)企業(yè)普遍存在的非生產(chǎn)人員多、機(jī)構(gòu)臃腫、權(quán)責(zé)不明的狀況，一些企業(yè)采取扁平化的組織結(jié)構(gòu)，促進(jìn)了總監(jiān)負(fù)責(zé)制的建立，保證了團(tuán)隊(duì)組織的緊湊而富有彈性。同時(shí)，扁平化的管理模式和創(chuàng)新思路味企業(yè)的管理創(chuàng)新帶來了新的思路。

企業(yè)實(shí)施管理創(chuàng)新具有一定的必要性。管理創(chuàng)新具體指的是企業(yè)的管理思想、方法、工具和模式的創(chuàng)新，它是我國(guó)企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化進(jìn)行的持續(xù)改進(jìn)和戰(zhàn)略調(diào)整。實(shí)際上，管理創(chuàng)新非常復(fù)雜，且具有持續(xù)性，其成功也離不開具體的管理模式創(chuàng)新。管理創(chuàng)新的緊迫性在于，一方面我國(guó)企業(yè)普遍存在著管理薄弱的狀況，導(dǎo)致我國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力低下，企業(yè)的效益普遍不高；從國(guó)際比較看，我國(guó)全要素生產(chǎn)率的貢獻(xiàn)率低，向管理要效益，已經(jīng)成為我國(guó)企業(yè)界的共識(shí)。另一方面，我國(guó)政府積極鼓勵(lì)企業(yè)進(jìn)行管理創(chuàng)新，尤其注重企業(yè)在管理制度方面的創(chuàng)新，而科技的發(fā)展也為管理創(chuàng)新提供了技術(shù)上的支持和需求上的壓力，為管理創(chuàng)新提供了大量的物質(zhì)基礎(chǔ)和工具，促進(jìn)了管理效率的提升。鑒于此，本文將在回顧扁平化管理的沿革、實(shí)質(zhì)和特征基礎(chǔ)上，介紹我國(guó)企業(yè)進(jìn)行扁平化管理創(chuàng)新的條件和進(jìn)行人力資源整合的契機(jī)，提出我國(guó)企業(yè)進(jìn)行人力資源整合與扁平化管理的思路。

1 企業(yè)扁平化管理的由來及實(shí)質(zhì)

傳統(tǒng)管理模式是具有一定的層級(jí)結(jié)構(gòu)，始于亞當(dāng)斯密的分工理論。企業(yè)的組織形式是企業(yè)生存發(fā)展的重要問題。不過，從直線制到事業(yè)部制的發(fā)展，都是傳統(tǒng)的層級(jí)結(jié)構(gòu)，形成一定的控制和命令系統(tǒng)。這種組織模式有利于組織的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和分層管理，能夠?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)的一致性，但過分強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，妨礙部門之間的溝通，也加大了管理的成本。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展、企業(yè)經(jīng)營(yíng)多元化的腳步加快，這種模式越來越顯示出其不適應(yīng)性。在此背景下，管理扁平化模式逐步興起，通過減少管理層次、擴(kuò)大管理幅度，辦事效率可以不斷提高。上世紀(jì)90年代，美國(guó)大型企業(yè)最先廢除了企業(yè)內(nèi)部的等級(jí)管理制度，積極讓員工自由參與制定決定，促進(jìn)了平等的管理理念的落實(shí)。

實(shí)際上，從其發(fā)展歷程看，扁平化的實(shí)質(zhì)就是基于信息化技術(shù)構(gòu)建了跨度管理制度。它更強(qiáng)調(diào)機(jī)構(gòu)的簡(jiǎn)化和管理層次的減少，以促進(jìn)專業(yè)化和以人為本理念的落實(shí)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和市場(chǎng)制度的適應(yīng)。其表現(xiàn)和特征主要是：一是扁平化管理主張以業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)構(gòu)建組織機(jī)構(gòu)，減少管理層級(jí)，促進(jìn)直接管理。企業(yè)通過業(yè)務(wù)調(diào)配和劃分，圍繞業(yè)務(wù)流程簡(jiǎn)歷專門的管理單位，以針對(duì)市場(chǎng)的變化更好地調(diào)整企業(yè)的產(chǎn)品。因此，扁平化管理是縱向管理層次的簡(jiǎn)化，它的效率更高。二是在人力資源管理方面，它更多的將企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系柔性化，能夠形成靈活的組織機(jī)制。扁平化的組織結(jié)構(gòu)在人力資源管理中重視員工職責(zé)和任務(wù)，促進(jìn)員工的充分授權(quán)，實(shí)現(xiàn)更加靈活的組織和管理機(jī)制。三是員工參與組織決策。扁平化組織結(jié)構(gòu)是分權(quán)式的，能夠促進(jìn)自身的通用性和適用性，有利于為人才提供充分發(fā)揮作用的空間，促進(jìn)個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

2 人力資源整合與我國(guó)企業(yè)扁平化管理的實(shí)現(xiàn)

實(shí)際上，扁平化管理模式為我國(guó)企業(yè)的人力資源整合提供了一定的契機(jī)。對(duì)于我國(guó)企業(yè)而言，人力資源整合尤其要注重微觀和具體的配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體效益。企業(yè)效益的體現(xiàn)尤其需要人力資源的整合，以實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)者之間、崗位之間的協(xié)調(diào)。扁平化管理就為這種人力資源整合的思路提供了一定的契機(jī)。首先，扁平化模式帶來了市場(chǎng)化的配置整合。扁平化圍繞市場(chǎng)開展工作，設(shè)置了一個(gè)靈活的適應(yīng)市場(chǎng)生存的組織過程，人力資源工作也必須圍繞市場(chǎng)進(jìn)行，促進(jìn)人力資本與物質(zhì)資本的結(jié)合。同時(shí)，通過雙方的供需配置，這種整合能夠以低程度實(shí)現(xiàn)高效率。其次，扁平化管理為我國(guó)企業(yè)優(yōu)化配置人力資源創(chuàng)造了諸多有利條件。一方面，扁平化管理對(duì)知識(shí)型員工提出了需求，企業(yè)的員工要繼續(xù)有意識(shí)地自發(fā)流動(dòng)，而通過知識(shí)優(yōu)化，人力資源的主動(dòng)性能夠?qū)崿F(xiàn)，能夠促進(jìn)全體成員的參與。

扁平化管理要求企業(yè)對(duì)人力資源管理工作進(jìn)行再認(rèn)識(shí)，即對(duì)企業(yè)員工的要求越來越高，對(duì)原有的激勵(lì)模式和績(jī)效考核機(jī)制等都發(fā)生了變化，也需要對(duì)應(yīng)最新的適應(yīng)扁平化需要的人力資源管理模式。具體而言，一是要為人力資源整合提供一定的前提和準(zhǔn)備條件。要建立一定的信息化系統(tǒng)，整合進(jìn)行扁平化管理的技術(shù)平臺(tái)，可以引入全流程的企業(yè)資源管理系統(tǒng)即ERP系統(tǒng)，要縮短管理鏈，狠抓生產(chǎn)和綜合管理，強(qiáng)化其專業(yè)功能。還要重構(gòu)責(zé)任機(jī)制、分配機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，積極體現(xiàn)資源的合理優(yōu)化以及公平公正。二是在具體的措施方面，要完善崗位制度，引入動(dòng)態(tài)績(jī)效考核、多元用工機(jī)制，適當(dāng)建立人員合理流動(dòng)渠道。

3 以扁平化管理促進(jìn)我國(guó)企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的思路

從上文的分析看出，以扁平化管理進(jìn)行管理創(chuàng)新，能夠促進(jìn)企業(yè)從傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理的轉(zhuǎn)型，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)成長(zhǎng)。管理創(chuàng)新既重要又復(fù)雜，是一個(gè)需要不斷更新的系統(tǒng)工程，進(jìn)行管理創(chuàng)新要運(yùn)用具體的管理方式來推動(dòng)。在回顧扁平化管理的沿革、實(shí)質(zhì)和特征基礎(chǔ)上，本文介紹了我國(guó)企業(yè)進(jìn)行扁平化管理創(chuàng)新的條件和進(jìn)行人力資源整合的契機(jī)和步驟，得出如下啟示：

首先，扁平化思路下人力資源整合具有一定的實(shí)踐性。長(zhǎng)期以來，我國(guó)對(duì)于人力資源管理實(shí)施的是計(jì)劃配置，制度的靈活性較差，忽略了人力資源的本質(zhì)是企業(yè)的資源計(jì)劃一部分，過于強(qiáng)調(diào)它的行政性。這導(dǎo)致我國(guó)企業(yè)尤其是國(guó)企中普遍存在終身制，以至于越來越不適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化。實(shí)際上，在扁平化管理模式下，人力資源整合要確立前瞻性的目標(biāo)，賦予存量資源配置以新的內(nèi)容，并積極整合增量資源，促進(jìn)人力資源整合效率的最大化。同時(shí)，當(dāng)前我國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)的專業(yè)技術(shù)水平較低，企業(yè)內(nèi)部管理的效率不高，尤其在人員素質(zhì)方面亟待提高。因此，企業(yè)應(yīng)該積極樹立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念，認(rèn)識(shí)到扁平化模式人力資源整合的階段性，嘗試探索人力資源整合的新方法和新思路，提高人力資源整合的效率。

另一方面，進(jìn)行扁平化管理，要積極轉(zhuǎn)變員工尤其是管理人員的觀念。當(dāng)前，企業(yè)內(nèi)部推動(dòng)扁平化管理實(shí)際上面臨諸多阻力，作為企業(yè)的管理人員，要轉(zhuǎn)變自身觀念，促進(jìn)扁平化管理的改革，同時(shí)要為改革提供一定的條件，以自己的行動(dòng)影響員工，改變長(zhǎng)期以來的層級(jí)制度導(dǎo)致的僵化觀念，克服長(zhǎng)期以來的層級(jí)制度造成的巨大挑戰(zhàn)。另外，當(dāng)前扁平化改革中面臨諸多挑戰(zhàn)，許多人雖然認(rèn)識(shí)到了重要性，但由于自身利益的原因，許多人客觀上并不支持進(jìn)行扁平化改革。因此，要積極更新企業(yè)員工的觀念，采取相應(yīng)的激勵(lì)措施，合理補(bǔ)償員工利益和訴求，探索適合中國(guó)企業(yè)的扁平化改革之路。

再次，扁平化改革中要充分重視企業(yè)文化的重塑，促進(jìn)人力資源整合。當(dāng)前，企業(yè)文化的重要性越來越被普遍提及，企業(yè)文化在企業(yè)的發(fā)展中氣到了較大的維系和激勵(lì)作用，在層級(jí)制度下，要形成促進(jìn)企業(yè)扁平化管理的文化，重塑企業(yè)的價(jià)值觀，在情感管理、自主管理和人才文化管理的基礎(chǔ)上進(jìn)行自我管理，激發(fā)員工的責(zé)任心和積極性，促進(jìn)企業(yè)凝聚力的提升，保證扁平化改革的順利進(jìn)行。

4 結(jié)語

扁平化下的人力資源整合應(yīng)該具有前瞻性，要使人力資源得到綜合性應(yīng)用，要優(yōu)化自動(dòng)配置和市場(chǎng)化配置整合機(jī)制，既能滿足企業(yè)的現(xiàn)實(shí)需求，又為企業(yè)發(fā)展提供充足的后備資源，實(shí)現(xiàn)人力資源整合的總體效應(yīng)。要充分運(yùn)用各種手段，在扁平化的契機(jī)下，發(fā)揮人力資源整合的綜合效應(yīng)。

[1] 李建.基層行信息技術(shù)扁平化管理的探索[J].農(nóng)業(yè)發(fā)展與金融,2010(5).

[2] 張延華,劉璞.實(shí)施扁平化管理的利弊分析[J].中國(guó)科技信息,2010(12).

F272

A

1005-5800(2012)08(a)-142-02