由注重培訓到注重招聘

| 文 · 許鋒

HR的含義有很多重。因此在提到HR時，經(jīng)常給聽者帶來誤解。事實上，HR既可以是某人，也可以是人力資源體系，老板講“重視HR”時，通常指重視人才，而非人力資源部，而HR聽到后或許會誤解為重視人力資源部。那么，HR如何理解人力資源在老板心中重要性的問題？

不同HR在企業(yè)中的地位是不一樣的，這在于HR對老板的理解和HR在企業(yè)中所發(fā)揮的作用。筆者將HR的角色歸為四類：

一種是扮演業(yè)務戰(zhàn)略伙伴的角色，應當具備戰(zhàn)略高度，杰克·韋爾奇所說的“人力資源是企業(yè)的第一資源”便是從這一角度而言，即人力資源是戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。但目前能做到這一程度的HR非常少。

五年前，萬科的執(zhí)行副總裁解凍，能夠對CEO產(chǎn)生重要影響、在公司中有著重要地位，對王石、郁亮的影響深刻，并且親自推動了多項變革，從搭建體系開始，建立游戲規(guī)則，同時把人力資源轉變?yōu)樯a(chǎn)力，幫助企業(yè)成長。

同樣，龍湖地產(chǎn)的董事房晟陶，對CEO吳亞軍的影響也很深刻。最初房晟陶自己創(chuàng)辦了一家咨詢公司，幫助龍湖做管理咨詢，之后便留在了龍湖，搭建人力資源體系，基于他在咨詢行業(yè)的經(jīng)驗和寶潔的職業(yè)化經(jīng)驗，將西方陽光透明的體系和中國傳統(tǒng)文化進行了很好的融合，落地到龍湖。

毫無疑問，解凍和房晟陶是人力資源領域比較有影響力的代表人物，而且都出現(xiàn)在房地產(chǎn)行業(yè)。房地產(chǎn)最早開放在1992年，此二人都有外資企業(yè)經(jīng)理人背景，是比較早一批從外企空降至民企的經(jīng)理人，他們具有國際視野，自身素質過硬，恰好趕上房地產(chǎn)行業(yè)迎來大發(fā)展的機遇，成就了他們。

其他行業(yè)人力資源經(jīng)理人的空降均在解、房二人之后，彼時職業(yè)化程度已得到大幅度提升，再想成為解凍或房晟陶“第二”已不具備條件。當然，不排除未來會有這樣的HR出現(xiàn)，但機率肯定會非常小。

人力資源業(yè)內比較看好的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，諸如華為、騰訊的人力資源經(jīng)理人是“內生式”，而且它注重的是研發(fā)，研發(fā)崛起后才開始關注人力資源。例如，騰訊的人力資源體系偏重于行政，奚丹是個有能力的經(jīng)理人，但騰訊更看重技術，在人才引進方面“不差錢”，后期可以批量引進專業(yè)人才，所以它不是依靠人力資源管理體系來維持企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的。相比之下，萬科和龍湖在人力資源方面做得更有特色。

不過，遺憾的是，解凍如今基本已退居二線，擔任物業(yè)公司的董事長。房晟陶未來也會退居二線，所以中國企業(yè)人力資源領域要想再出現(xiàn)幾位類似他們這樣呼風喚雨的領袖級人物，隨著職業(yè)化逐漸成形，基本不太可能了。所以解、房二人將會成為一個“傳說”。

所謂的第二類HR的角色是COE，也可稱為“專業(yè)領袖”，他們扮演起為董事會、薪酬委員會以及公司整體的人力資源體系提供專家級意見的角色。這一HR群體主要分布在外企，人力資源總監(jiān)、招聘總監(jiān)、薪酬總監(jiān)、培訓總監(jiān)……他們所扮演的角色就是某一職能領域的專家，所覆蓋領域甚至可以到整個公司，在流程和公司整體框架內發(fā)揮重要作用。

這一類HR所扮演的角色也很重要，他們的成長主要在管理咨詢公司，在為企業(yè)提供咨詢幫助過程中留在了企業(yè)。這一群體在企業(yè)里的影響力有限，主要集中在他所擅長的專業(yè)領域，特別是涉及到高管薪酬及領導力方面，他們都是這一領域的專家。

第三類角色是一般性專業(yè)人員，如招聘經(jīng)理、薪酬專員，他們主要是執(zhí)行者，基于流程將事情做好。國內企業(yè)目前80%的HR都集中于這一層面，甚至有企業(yè)的人力資源總監(jiān)也在扮演著這一角色。

解凍

房晟陶

第四類角色是新新HR人才，他們是通才，即BP——業(yè)務伙伴。這一角色也很多，他們的專業(yè)性沒有第三類那么強，但涉及的領域比較寬泛，業(yè)務和人力資源都會涉及到，但又不像前幾類那樣既精又專，他們與某一業(yè)務單元或某一事業(yè)部對接，服務對象是事業(yè)部總經(jīng)理。這一角色通常不屬于HR圈子，而是業(yè)務圈的。

或許未來出現(xiàn)解凍、房晟陶這樣的人物會很難，但BP這類角色可能會大批量出現(xiàn)。BP是HR們未來很重要的發(fā)展方向，HR的職業(yè)方向有兩條，一是做COE，成為公司未來的HRD或HRVP，但這條路相對較窄，千軍萬馬過獨木橋；另一方向就是做BP，BP實際上更容易做到，它把業(yè)務和人力資源兩端內容對接，起橋梁作用，它是業(yè)務的代言人。

對大公司而言，BP一定是企業(yè)人力資源領域的重點，對這些企業(yè)而言，它需要跨界跨部門協(xié)作，而BP相當于是某事業(yè)部的大客戶經(jīng)理，幫助業(yè)務成長，相當于業(yè)務部的智囊，最后轉型做業(yè)務。

中國企業(yè)人力資源還存在一個問題——重視培訓，而忽略招聘。很多企業(yè)在培訓方面的投入遠遠高于它的招聘，這是不正常的，也說明人力資源部能力有問題，前期沒能招聘到與組織匹配的人，才會在后期通過培訓去校正。缺乏對外界人才市場的了解，在招聘時急功近利，濫竽充數(shù)，后期培訓可以外包，也無所謂，所以大量的投入花在了后期培訓上。這是很不正常的，像寶潔、Ge這樣的成熟企業(yè)，花在前端選人方面的招聘成本是非常高的，盡管后續(xù)也有培訓，但大都是自己培訓，而且投入相較招聘要少得多。把所有的工作做在前端，在選人之初要對應聘者與企業(yè)匹配程度進行認真仔細的篩選，一旦選定，只需要簡單后期的培訓即可，沒必要花費很大精力。

這也是為什么國內有的企業(yè)抱怨人才流失嚴重或抱怨“剛培訓好就跳槽了”的原因所在，如果遇到外部市場環(huán)境震蕩，這種人才選育模式更容易發(fā)生裂變。這就是人力資源體系不成熟的表現(xiàn)，自身能力欠缺，過度依賴于外部。

一個企業(yè)的組織能力轉型是由方向、能力、動力三個三角形組成的，而真正落地要依靠人力資源部，它的能力決定了企業(yè)轉型的速度，它自身選人留人的能力也決定了整個公司選人留人的能力。

從另一方面來看，這也是國內企業(yè)HR之所以不受重視的原因之一。他們還停留在“干活”的階段，但把自己累得半死還沒把事辦好。這從整個人力資源環(huán)境也能看出來。

根據(jù)觀察，中國的培訓市場很大，招聘市場卻很小，而國外恰恰相反。我們很多職業(yè)化的道路還沒走完，另外HR整天忙于事務型工作，根本無暇顧及這些。房晟陶一年親自為員工講五十多堂課，就講企業(yè)價值觀、企業(yè)文化、商業(yè)模式，其余精力都放在了招聘層面，只要人選對了，人力資源部后期的壓力會很小。

企業(yè)未來在這方面會有所調整，逐漸由重培訓輕選人轉變?yōu)橹剡x人輕培訓，這也是人力資源成熟的標志。