社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心人力成本管控的方法探討

趙煒磊

上海市浦東新區(qū)張江社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心，上海 201210

隨著市場競爭環(huán)境的變化，人力資源管理領(lǐng)域正在發(fā)生深刻的變化，人力資源管理的戰(zhàn)略地位日益增高。在以知識、以人才為核心競爭力的時代，人力資源管理已成為醫(yī)院管理者日益關(guān)注的重要課題，其在改善醫(yī)院經(jīng)營業(yè)績、培養(yǎng)優(yōu)秀員工隊伍、塑造醫(yī)院核心競爭優(yōu)勢等方面有著重要意義[1-3]。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心是構(gòu)筑城市衛(wèi)生服務(wù)體系的網(wǎng)底。隨著績效工資改革的推進，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心在人力資源管理方面實行科學管理，實行人力成本管理和控制的方法值得探討。

1 人力成本的概述

人力成本，也就是人力資源成本，是一個廣義的成本概念，所涉及的成本因素具有細微、隱秘、潛在等特點，是為取得和開發(fā)人力資源而產(chǎn)生的費用指出，包括人力資源取得成本、使用成本、開發(fā)成本和離職成本等[4]。

2 人力成本管控指標

人力成本受很多因素影響，管控的難度如何確定和掌握，可以參照一個重要指標--人事費用率。人事費用率是人力成本結(jié)構(gòu)性指標之一，是指人工成本總量與營業(yè)收入的比率，表示在一定時期內(nèi)單位生產(chǎn)和銷售總價值中用于支付人工成本的比例[4]。

3 人力成本管控的主要方法和途徑

3.1 制定合理的人員招錄計劃

3.1.1 新區(qū)衛(wèi)生招錄人員的原則 一是堅持德才兼?zhèn)?、以德為先的用人標準，貫徹公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則。二是招聘人員必須在機構(gòu)編制部門核定的人員編制數(shù)額內(nèi)。三是對地處偏遠、招聘人員較困難、專業(yè)技術(shù)較薄弱的單位引進專業(yè)技術(shù)人員，予以政策傾斜和扶持。四是用人單位須按標準和要求科學、合理的設(shè)置崗位。

3.1.2 招錄人員的流程 中心在每年年初由人事部門牽頭制定人員招錄計劃。首先，由各科組的中層干部根據(jù)本科組的實際情況，如退休、懷孕、增設(shè)業(yè)務(wù)項目等原因提出人員實際需求計劃。前提是各科組在崗位核定中遵循增人不增獎金，減人不減獎金的前提下，通過經(jīng)濟杠桿來抑制各科組增人的沖動。其次，班子召開會議，對各科組提出的人員實際需求計劃進行分析、討論，通過各科組之間能調(diào)配的進行內(nèi)部調(diào)配，經(jīng)調(diào)配不成仍有實際需求的，再正式確定各科組的人員需求。最后人事部門通過填寫《人力需求申請表》正式向浦東新區(qū)衛(wèi)生局組織人事處進行申請招錄。申請表中需注明招錄人員的年齡、學歷、職稱、工作經(jīng)歷等。組織人事處通過浦東衛(wèi)生人才服務(wù)中心統(tǒng)一向社會發(fā)布招錄信息。通過制定員工招錄計劃，由用人部門提出人員需求、內(nèi)部崗位調(diào)配，外部招錄等流程可人盡其才，用人所長，把人才放在最合適的崗位上和最急需的工作中，有效利用人力資源，減少了人力成本，改善了以往由人事部門直接拍腦袋確定人員招錄的盲目性、隨意性。

3.2 合理進行崗位設(shè)置

3.2.1 成立崗位設(shè)置管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組 崗位設(shè)置管理工作是衛(wèi)生事業(yè)單位人事制度和分配制度改革的前提和重要基礎(chǔ)，是加強衛(wèi)生人才隊伍建設(shè)的重要內(nèi)容。從2010年10月起，浦東新區(qū)衛(wèi)生系統(tǒng)所屬的事業(yè)單位進行了崗位設(shè)置。通過建立崗位管理制度和人員聘用制度，創(chuàng)新管理體制，轉(zhuǎn)換用人機制，整合人才資源，凝聚優(yōu)秀人才，實現(xiàn)由身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變，由固定用人向合同用人轉(zhuǎn)變，調(diào)動單位各類人員的積極性和創(chuàng)造性。根據(jù)新區(qū)人保局、衛(wèi)生局的精神，成立了以主任、書記為組長的崗位設(shè)置管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組和以人事科長為組長的工作小組。

3.2.2 組織崗位調(diào)查 根據(jù)國家及市、區(qū)制定的崗位總量、結(jié)構(gòu)比例和最高等級控制標準的要求，在中心內(nèi)部組織崗位調(diào)查，做到不遺留。

3.2.3 制定崗位說明書 根據(jù)擬設(shè)置的崗位，編制各類崗位的工作任務(wù)及職責、工作要求及標準和任職條件。

3.2.4 制定崗位設(shè)置工作方案 中心高級職稱比例最高控制在8%以內(nèi)，中級職稱比例最高控制在35%以內(nèi)，初級按需設(shè)定。 正高：二級、三級、四級崗位之間的結(jié)構(gòu)比例為 1∶3∶6；副高：五級、六級、七級崗位之間的結(jié)構(gòu)比例為 3∶4∶3；初級：十一級、十二級之間的結(jié)構(gòu)比例為5∶5。制定崗位設(shè)置方案時廣泛聽取職工意見，經(jīng)班子集體討論通過。再按規(guī)定程序，崗位設(shè)置方案經(jīng)過浦東新區(qū)衛(wèi)生局審核后，報浦東新區(qū)人力資源和社會保障局批準同意，報上海市人力資源和社會保障局備案。

3.2.5 制定崗位設(shè)置實施方案 各崗位設(shè)置在崗位總量、結(jié)構(gòu)比例和最高等級限額內(nèi)，并廣泛聽取職工意見，由班子集體討論通過后實施。

3.2.6 組織實施 公布實施方案后，組織開展崗位聘任。聘任遵循公開招聘、竟聘上崗的原則。按崗位聘用的原則，規(guī)范聘用程序，建立健全監(jiān)督機制。確保崗位聘用公開、公正進行。根據(jù)衛(wèi)生事業(yè)單位的工作特點，需要兼任，并符合相應(yīng)專業(yè)技術(shù)崗位任職條件，在中心管理崗位上兼任專業(yè)技術(shù)崗位人員的，經(jīng)上級主管部門批準后，可以兼任，但同時占用管理崗位和專業(yè)技術(shù)崗位結(jié)構(gòu)比例。一般中高級專業(yè)技術(shù)人員的人力支出遠高于其他人員，聘任中高級專業(yè)技術(shù)人員越多，必然使人力成本開支增大。因此，中心在聘任時實行評聘分開，嚴格按比例結(jié)構(gòu)進行聘任，通過設(shè)定高效的績效考核體系，用核心數(shù)據(jù)來反映專業(yè)技術(shù)人員的實際工作能力和貢獻的大小，把真正有能力的人才聘到合適的崗位，這不僅會增加專業(yè)技術(shù)人員的工作積極性，而且對控制人力成本有著重要意義[5]。

3.3 制定績效考核辦法、實施方案、績效工資分配方案

薪酬和福利分配是醫(yī)院人力成本投入、使用、消耗的具體體現(xiàn)和最終結(jié)果。薪酬福利分配處理的妥當與否，直接影響到員工的工作積極性和勞動效率。因此，制訂合適的薪酬及標準，加強考核力度，體現(xiàn)按勞分配，多勞多得，真正做到薪酬同崗位密切匹配，全方位、多層次、多角度地激勵員工，讓人力資源得到有效開放和利用[2]。

3.3.1 建立架構(gòu)，穩(wěn)步推進績效工資改革 根據(jù)《浦東新區(qū)衛(wèi)生局公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位績效工資實施意見》的通知精神，中心于2011年10月起成立了由主任、書記為組長的實施績效工資工作領(lǐng)導(dǎo)小組和由人事科長為組長的工作小組。按照時間接點，認真制定績效考核考核辦法、實施方案、績效工資分配方案。

3.3.2 指導(dǎo)思想與原則 以服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)數(shù)量和服務(wù)對象滿意度為核心，以崗位職責和績效考核為基礎(chǔ)，通過建立科學的績效考核機制、合理的績效工資決定機制及有效的績效獎勵約束機制，創(chuàng)新考核機制，進一步規(guī)范收入分配秩序，加強醫(yī)療衛(wèi)生人才隊伍建設(shè)，充分調(diào)動中心各類人員的積極性、創(chuàng)造性及主觀能動性，促進張江社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心衛(wèi)生事業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。堅持按勞分配、優(yōu)績優(yōu)酬原則；堅持公開、公平、公正的原則；堅持科學合理的原則；堅持平穩(wěn)實施、穩(wěn)步推進的原則。

3.3.3 績效考核目的 一是通過績效考核，傳遞組織目標和文化，引導(dǎo)員工提高工作績效，達到培養(yǎng)、提高員工的工作能力、業(yè)務(wù)水平、糾正員工偏差、使之更好地滿足群眾醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)需求。二是加強組織的計劃性，改善組織的管理過程，促進管理的科學化、規(guī)范化。三是客觀、公正地評價職工績效和貢獻，為薪資調(diào)整、績效工資發(fā)放、職務(wù)及職稱晉升等人事決策提供客觀依據(jù)。四是反饋職工的績效表現(xiàn)，加強過程監(jiān)督和管理，強化各級部門管理者的管理責任及能力，促進其指導(dǎo)、幫助、約束與激勵下屬。

3.4 采用多種用工形式，有效降低人力成本

隨著國家醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革與發(fā)展，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心已經(jīng)取消藥品15%的加成。浦東新區(qū)于2007年起開展了收支兩條線改革，2011年開展了醫(yī)療聯(lián)合體醫(yī)保預(yù)付制、家庭醫(yī)生責任制、基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)財務(wù)制度、會計制度等改革。上級主管部門在爭取財政更大投入的同時，作為基層衛(wèi)生管理者，更應(yīng)清醒地意識到開源節(jié)流，有效降低人力成本至關(guān)重要。管理者要懂管理，要善經(jīng)營。在人力資源的使用過程中，中心合理使用合同人員、退休返聘人員，這不但可以降低人力成本，還能確保人員使用上的自主性及靈活性，制定合理的體系將優(yōu)秀的合同工吸收到正式編制中，這樣能夠在一定程度上刺激人員的工作潛能。多種人員的用工形式可以實現(xiàn)中心對用工人員的充分考核，在確保正式編制人員的優(yōu)秀性方面具有先天的優(yōu)勢；同時多種用工形式的靈活運用還能有效地降低人力成本的支出，減少中心經(jīng)營壓力[6]。

3.5 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

優(yōu)化業(yè)務(wù)流程是在醫(yī)院戰(zhàn)略目標的指引下，以業(yè)務(wù)流程為優(yōu)化對象，構(gòu)建出新的業(yè)務(wù)流程。其核心思想是以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計管理過程，提高效率和應(yīng)變能力。優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵是人，只有通過人力資源最佳配置，才能充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性；同時也才能真正利用先進的信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段，最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，從而達到對組織運作和工作流程進行根本性的全新設(shè)計，提高醫(yī)院經(jīng)濟效益。醫(yī)院業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計與執(zhí)行應(yīng)建立在一個良好的企業(yè)文化及價值觀念上，這樣才能實行流程績效的徹底改善[3]。隨著社區(qū)“六位一體”工作的持續(xù)深入，張江社區(qū)城市化進程的加快，居民對預(yù)防保健、兒童門診的需求越來越高。中心班子成員于2010年年初至閔行區(qū)進行調(diào)研，參觀了七寶社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心計劃免疫和兒童門診等部門。2010年5月，在鎮(zhèn)政府的支持下，把距離中心50 m處的玉蘭香苑公建配套門面房300余平方米作為社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心計劃免疫、兒童預(yù)防保健門診的業(yè)務(wù)用房。中心設(shè)計了計劃免疫、兒童保健門診、收費掛號、檢驗室、冷鏈室、母乳喂養(yǎng)室、叫號系統(tǒng)等“一門式”服務(wù)，極大地方便了社區(qū)居民，改善了業(yè)務(wù)流程，做到了“一站式“服務(wù)，節(jié)省了人力成本。

3.6 整合區(qū)域衛(wèi)生資源

“看病難、看病貴”以及由此帶來的醫(yī)患矛盾，是當前突出的社會問題。新區(qū)衛(wèi)生局制定了《關(guān)于做好百名醫(yī)學專家支援郊區(qū)衛(wèi)生工作的通知》和“建立醫(yī)療聯(lián)合體”的通知，根據(jù)精神，本中心被納入川沙醫(yī)療聯(lián)合體。

依托浦東新區(qū)人民醫(yī)院以及周邊曙光醫(yī)院（三級醫(yī)院）的技術(shù)支援和業(yè)務(wù)指導(dǎo)通過帶、幫、教等多種有效形式，培養(yǎng)了一批專業(yè)技術(shù)骨干，提高了社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的醫(yī)療技術(shù)水平，探索建立了三、二級醫(yī)院與社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心之間規(guī)范、有序的“綠色通道”和雙向轉(zhuǎn)診機制，為人民群眾提供連續(xù)、低廉、質(zhì)優(yōu)的基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。

中心將把教學實踐基地建設(shè)作為科教興院的重要陣地。中醫(yī)藥大學預(yù)防醫(yī)學社區(qū)教學基地的建立，進一步提升了為張江居民健康服務(wù)的水平。人民醫(yī)院每周派不同學科的專家到中心開設(shè)專家門診。有些中心不能開展的化驗項目，中心可每周為患者代為采血取單，減少患者往返。對口支援和建立醫(yī)療聯(lián)合體改革提升了社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的管理和醫(yī)療業(yè)務(wù)水平，減少了醫(yī)療糾紛的賠償成本，減輕了聘用高級職稱專家所帶來的人力成本壓力。真正做到資源共享、效益最大化。

綜上所述，在社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心中進行人力成本管理和控制是至關(guān)重要的。只有這樣，才能提高中心的管理水平和人員的使用效益，才能使人力資源得到有效的開發(fā)和利用，從而促進中心綜合實力穩(wěn)步提升。

[1]尤蔚，常志敏.醫(yī)院工會提升員工滿意度的探索[J].中華醫(yī)院管理雜志，2011，27（3）：220.

[2]黃俊芳，何能清，廖小兵，等.基于社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)適宜技術(shù)的公共衛(wèi)生服務(wù)人力成本測算研究[J].中國全科醫(yī)學，2011，10（4）：1066-1069.

[3]崔筱燕，蘇芊，申悅.社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心與大型醫(yī)院人力資源共享的探討[J].中國醫(yī)藥，2011，6（6）：759-760.

[4]何夏玲.醫(yī)院人力成本的管理和控制[J].人力資源管理，2011，（8)：102.

[5]吳振華.控制醫(yī)院人力成本的方法探討[J].管理觀察，2009，16：71-72.

[6]舒維平.淺析科學控制醫(yī)院人力成本的途徑與方法[J].中國外資，2011，244：140.