文化融合成就聯(lián)想并購(gòu)

大約從2000年開始，“屋頂圖”成為柳傳志談?wù)撀?lián)想管理經(jīng)驗(yàn)的必提詞匯，這個(gè)理論后來還出現(xiàn)在世界管理大會(huì)和哈佛商學(xué)院的課堂上。通俗易懂、形象生動(dòng)是柳傳志演講的獨(dú)特風(fēng)格，他喜歡用淺顯的比喻來解釋深刻的道理，“屋頂圖”就是其中典型。在他看來，企業(yè)管理分為兩個(gè)層次。

第一個(gè)層次是屋頂層面，聯(lián)想稱之為運(yùn)作層面的管理，它與企業(yè)所在的行業(yè)直接相關(guān)。比如制造業(yè)，包括采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)這些主要環(huán)節(jié)，一家企業(yè)首先要做好的就是屋頂層面；第二個(gè)層次為基礎(chǔ)層面，它是企業(yè)管理中共性的部分，這一層的管理分為機(jī)制、體制和管理三要素，機(jī)制、體制最根本的是要保證企業(yè)有真正的主人。而聯(lián)想的管理三要素早已為人所共知—“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”，其中，“建班子”最為重要。

如果說柳傳志摸索提煉出來的“屋頂圖”是聯(lián)想國(guó)際化的理論基礎(chǔ)，那么楊元慶等年輕的高管團(tuán)隊(duì)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)打拼中總結(jié)出來的“雙模式”，則是聯(lián)想國(guó)際化行之有效的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。前者起到“基石”的作用，后者發(fā)揮“階梯”的功勞。

在聯(lián)想并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)之前，楊元慶已經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)嫻熟運(yùn)用“雙模式”戰(zhàn)略打敗了戴爾，這也為聯(lián)想進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)明確了拓展思路。

所謂“雙模式”，即關(guān)系型模式與交易型模式。關(guān)系型模式針對(duì)的是企業(yè)、教育、政府等大客戶?？蛻舻馁?gòu)買行為是經(jīng)常性的，一般對(duì)產(chǎn)品有獨(dú)特的要求，要求廠商與客戶有長(zhǎng)期的關(guān)系。關(guān)系型模式的前端需要銷售團(tuán)隊(duì)拜訪客戶，保持并發(fā)展關(guān)系。重要的是銷售拉動(dòng)而不是市場(chǎng)營(yíng)銷的推動(dòng)。后端的供應(yīng)鏈?zhǔn)切∨堪葱枭a(chǎn)，極少或零庫(kù)存。交易型模式針對(duì)的是消費(fèi)、中小企業(yè)等小客戶?？蛻舻馁?gòu)買行為是一次性的，一般對(duì)產(chǎn)品沒有獨(dú)特的要求，廠商與客戶只是一次性的交易關(guān)系。交易型模式的前端要求有渠道或者電話銷售與網(wǎng)上銷售。重要的是市場(chǎng)營(yíng)銷推動(dòng)而不是銷售拉動(dòng)。后端的供應(yīng)鏈?zhǔn)谴笈可a(chǎn)，需要有一定的庫(kù)存。

到2011年，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，同時(shí)也為應(yīng)對(duì)行業(yè)出現(xiàn)的變局，聯(lián)想對(duì)其“雙拳”戰(zhàn)略做了升級(jí)調(diào)整，其核心思想為：保持中國(guó)業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)和良好的贏利水平，使新興市場(chǎng)和移動(dòng)互聯(lián)成為新的增長(zhǎng)引擎，成熟市場(chǎng)成為利潤(rùn)引擎，推動(dòng)公司獲得全面、均衡的增長(zhǎng)。

聯(lián)想得以在全球成熟市場(chǎng)和新興市場(chǎng)左右逢源、如魚得水，“雙模式”和“雙拳”戰(zhàn)略功不可沒。楊元慶在多個(gè)不同的場(chǎng)合曾經(jīng)說過：“一個(gè)大雜燴的公司不可能成為一個(gè)偉大的公司，聯(lián)想在中國(guó)成功的文化基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)模式基礎(chǔ)是聯(lián)想未來的根?！?/p>

聯(lián)想并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)以后，東西方文化的沖突和矛盾、激蕩和碰撞勢(shì)必?fù)涿娑鴣?。但?lián)想并沒有強(qiáng)制性地用一種文化替代另一種文化或者偏重某種文化，這就為融合提供了先決條件。在融合過程中，聯(lián)想提出“坦誠(chéng)、尊重、妥協(xié)”的六字方針，并且將IBM講究創(chuàng)新、尊重員工、服務(wù)客戶、追求卓越等因素吸收進(jìn)來。

另外，聯(lián)想為樹立統(tǒng)一的價(jià)值觀，放棄部分中國(guó)特色的企業(yè)家習(xí)性，倡導(dǎo)職業(yè)化和職業(yè)精神。關(guān)于聯(lián)想文化融合比較有說服力的例子發(fā)生在2006年6月，聯(lián)想啟動(dòng)“文化雞尾酒”活動(dòng)，在聯(lián)想內(nèi)部討論提高中國(guó)團(tuán)隊(duì)的國(guó)際化能力、加強(qiáng)同國(guó)際同事溝通等方面的問題，這項(xiàng)活動(dòng)一直延續(xù)至今，并發(fā)展為多形式、多領(lǐng)域的討論與溝通，許多聯(lián)想老員工的工作心態(tài)和方式都發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變。

并購(gòu)之后，在第一任CEO史蒂夫·沃德（SteveWard）離職、第二任CEO威廉·阿梅里奧（WilliamAmelio）接替之后，聯(lián)想將自身的文化與IBM文化、戴爾文化三者合一，融合成“贏文化”，所有人都為聯(lián)想的國(guó)際化成功積極行動(dòng)，樂于溝通和分享。楊元慶說：“這就是我們的源泉，也是我們對(duì)未來的信心所在?！?009年楊元慶重回CEO的位置之后，聯(lián)想重新追尋“根文化”，以“4P文化”為指導(dǎo)，提倡“說到做到，盡心盡力”。