建立和推行內(nèi)部勞動力市場 對檢修工實行績效考核

桂玉杰

摘 要：企業(yè)中生產(chǎn)設備是生產(chǎn)力的重要組成部分和基本要素之一，是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營的重要工具和手段，而檢修工是生產(chǎn)設備的重要維護者，檢修工的技能水平及工作態(tài)度決定著設備的管理水平，乃至直接及間接地決定著企業(yè)的經(jīng)濟效益。建立檢修人員績效考核制度，對于提高他們的技能、調(diào)動工作積極性和主動性具有重要意義，這也是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。文章針對金鉬股份三十畝地選礦廠檢修工隊伍現(xiàn)狀及存在問題進行剖析，并提出建立和推行內(nèi)部勞動力市場為手段和形式的解決辦法。

關鍵詞：績效考核 內(nèi)部勞動力市場 設想

中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）01-275-02

一、檢修隊伍的現(xiàn)狀

金堆城鉬業(yè)集團有限公司是世界第三、亞洲最大的鉬采礦、選礦、冶煉、加工、科研、貿(mào)易聯(lián)合企業(yè)，產(chǎn)品遠銷歐洲、美洲、非洲、澳洲和亞洲的日本、韓國、印度等國家和地區(qū)，始建于1958年，資產(chǎn)總額達200多億元。三十畝地選礦廠是公司的一個主要生產(chǎn)單位，有員工563人，各類檢修工256人，占全廠人數(shù)的45.50%，檢修和維護著全廠價值12億元的設備，分布在全廠6大車間。他們在設備更新改造、計劃檢修、日常維護中發(fā)揮著重要作用。但隨著時間的推移，新設備的增加，企業(yè)的飛速發(fā)展，檢修工的整體素質(zhì)、技能水平、工作態(tài)度、積極性等，已不能適應公司發(fā)展的要求。一些人對新設備不會修，老設備不愿修，只會換件和進行小的緊固、潤滑等一些基本工作。工人戲稱他們?yōu)椤皳Q件工”。針對此現(xiàn)狀，急需從管理制度方面進行改革，建立新機制。筆者認為應建立和推行檢修工的內(nèi)部勞動力市場，對檢修工實行績效考核，才能從根本上提高檢修工人技能水平和工作的積極性。

二、存在問題及深層次原因分析

（一）存在的問題

1.“大鍋飯”、“平均主義”使檢修工缺乏應有的工作壓力和動力?，F(xiàn)今大多數(shù)國有企業(yè)，由于缺乏應有的績效考核制度，或者是有制度但流于形式，大家工資獎金一樣多或差不多，造成了干多干少一個樣，干好干壞一個樣，主觀上助長了一些人不求上進、不學技術、不保質(zhì)量、不服從指揮，上班就是“混日子”，混工資。沒有工作壓力，沒有工作動力。

2檢修工工作目標模糊，責任不清。設備檢修很多情況下需要大家緊密協(xié)作，因而每個人的目標、責任難以界定?；旧鲜擒囬g領導、班組長怎么安排怎么干，不安排就不干，希望少安排，甚至不安排。主動發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的人少。極少數(shù)人甚至對安排工作有抵觸情緒，有時為了趕時間、搶進度，會發(fā)生一些摩擦。造成車間檢修班長難當，檢修人員難管。

3.職工技術水平下降，不愿學習技術人員增多。當前，尤其是青工學習和鉆研技術的人越來越少。其原因是誰技術好，掌握的檢修經(jīng)驗多，誰就干活多。更有甚者，以“我不會干、我干不了”，“讓會干的干，能干的干”為借口推諉安排的工作，任務一緊，領導一著急，也只能讓會干的上。久而久之，沒有人愿意學習和鉆研技術。

（二）深層次原因分析

以上現(xiàn)狀在國有企業(yè)普遍存在，既有體制的原因，也有管理的問題，更有單位的風氣或者說是文化問題。但大體上有以下原因：

1.缺乏對檢修工有效的績效考核制度。各個車間雖都有考核制度，但操作起來大多流于形式。有的是大鍋飯，有的實行計分制度，在檢修任務小、技術要求低時，勉強可以。但隨著新設備的大量引進，設備的技術含量要求更高、檢修時間更加緊迫、檢修質(zhì)量要求更高后，計分難以執(zhí)行下去，形同虛設。

2.檢修隊伍組織結構設置不合理。國有企業(yè)受傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制影響，車間不論大小，班組設置都是“大而全”、“小而全”。但近幾年隨著單位實行內(nèi)退政策的執(zhí)行，一些車間技術工人嚴重缺員，尤其是特殊工種，各車間各自為政。但如果全廠集中起來人員綽綽有余。不同工種檢修起來工作量不一樣，同一工種工作技術、態(tài)度區(qū)分也難。所以需要建立有效的績效考核制度，集中起來進行管理。

3.缺乏應有的企業(yè)文化。企業(yè)文化決定著企業(yè)員工的工作態(tài)度和工作氛圍，公司雖然推廣了企業(yè)文化，但不夠深入，沒有觸動員工的心靈，沒有形成良好的工作氛圍。

三、應采取的對策

由以上存在問題及原因分析可以知道，當前一些班組檢修隊伍技術水平參差不齊、工種不全、任務不均、分配不合理、積極性不高，急需改變。筆者認為應該在廠內(nèi)建立和推行檢修工的內(nèi)部勞動力市場制度，對檢修工實行績效考核，才能從根本上提高檢修工人技能水平和工作的積極性。

1.建立檢修工勞動力市場。勞動力市場是通過勞動力供求雙方相互選擇而配置的人力資源體系。組織內(nèi)部勞動力市場是指在雇傭關系比較穩(wěn)定的組織內(nèi)部，供組織（雇主）和勞動者（供方）再次選擇經(jīng)濟關系的勞動力市場。

建立檢修工勞動力市場，就是以檢修工作為勞動力為供方，以需要檢修和用工的車間單位為需方（雇主）而建成的市場模擬運行機制，實行績效考核，達到相對的兼顧效率與公平的目的，從而最終最大限度的調(diào)動檢修工工作的積極性，利用用人單位的管理，確保設備得到最好的維修和高效運轉(zhuǎn)。

建立檢修工勞動力市場就要求打破檢修隊伍的條框設置，供方和需方可以跨工種、班組，甚至跨單位相互選擇，最終實現(xiàn)檢修勞動力資源的有效配置。

2.對檢修工勞動力市場進行細分。需方購買檢修工作為勞動力，其實是購買的檢修工的工作質(zhì)量。檢修工的工作質(zhì)量按工作技術和工作態(tài)度進行細分，簡單地可以分為如下四種類型：工作態(tài)度好、工作技術水平高；工作態(tài)度好、工作技術水平低；工作態(tài)度差、工作技術水平高；工作態(tài)度差、工作技術水平低。

第一種類型的人最受用人單位歡迎，要讓這一部分人拿到的報酬也最多；第二、三種類型的人，可以進行教育與激勵手段相結合，讓他們向第一種人轉(zhuǎn)化，從而多勞多得。第四種人是處于市場淘汰的邊緣，用方要多花心思對他們進行教育、培訓，以提高他們的技術水平，改變他們的勞動態(tài)度。

總之，用市場機制這個無形的“手”進行調(diào)節(jié)和約束，用經(jīng)濟杠桿進行刺激，達到檢修工勞動力資源的優(yōu)勝劣汰，最起碼讓他們的收益即切身利益達到與貢獻掛鉤的目的。從體制上、機制上改變檢修工吃“大鍋飯”，混日子，混工資的現(xiàn)狀。

3.建立內(nèi)部勞動力市場運行機制。要使檢修工勞動力市場進一步規(guī)范和正常運作起來，就必須建立如下機制。（1）選擇機制。勞動力市場的主體是勞動力（供方）和用人單位（需方）。需方有選擇權、付薪酬權，供方有被選擇權和按勞動取得報酬的權利。因為是廠內(nèi)部的模擬市場，所以要界定雙方的權利，既要考慮如何優(yōu)化勞動力市場，又要考慮組織機構的相對穩(wěn)定，所有的權利都要進行一定的限制。即需方與供方協(xié)商制定用人和薪酬標準，雙方認可執(zhí)行。（2）供求機制。需方要將所需檢修維護的設備進行提前的明碼標價，提出要求。供方根據(jù)自己能力即技術、態(tài)度進行標價。但一般情況下需方都占有利位置，但需方肩負著維護穩(wěn)定的責任，所以對需方也是一種約束；供方由于要掙更多的獎金，也自然需要提高他的工作能力。所以雙方的供求基本可以達到一致的平衡。（3）競爭機制。推行內(nèi)部檢修工勞動力市場，就是要引進競爭。那些態(tài)度好，技術水平高的檢修工自然會被優(yōu)先選擇，對其他檢修工也是一種壓力。以經(jīng)濟杠桿刺激，那些技術水平不管、態(tài)度不好的，就掙得少，態(tài)度就會改變，通過各種方式提高自己，自然就形成了一種良性的競爭。（4）利益機制。按照薪酬制度，讓那些態(tài)度好、技術水平高的人拿到高收入，讓那些貢獻大的人拿到高收入；對那些技術水平不高，工作態(tài)度不好，積極性差的，需方就不用，或少用，其收入就少，以利益來調(diào)節(jié)他們的工作積極性。（5）培訓機制。企業(yè)有責任對員工進行培訓，讓他們能夠勝任自己的工作。所以，需方要對供方進行每年各種形式的不定期的培訓，以提高員工的技術水平和安全技能。同時要進行企業(yè)文化培訓，讓員工有愛崗敬業(yè)精神和歸屬感。（6）約束機制。平等競爭，供需和諧，都需要一定的約束機制來進行規(guī)范。廠部作為領導單位要制定規(guī)章制度，對車間、班組、需方和供方都進行約束，達到雙方利益訴求一致，責、權、利統(tǒng)一。

4.建立廠內(nèi)勞動力市場運行的步驟。在國有企業(yè)里，在用人機制上建立市場機制需要一個過程，難度很大。按照其難易程度，可以分三步走：第一步，以車間為單位，建立檢修工的專業(yè)化班組。按工種成立專業(yè)化班組，由班組負責其考勤、安全教育、勞動定額核定、薪酬發(fā)放。制定工作票，對每個人按照公認的標準進行標價。由需方下發(fā)工作任務單，核定工作量、工作價格，班組組織完成。作為每個人工作的收入。第二步，以車間為單位，建立檢修工的主、副修檢修制度。根據(jù)每個檢修工的工作技能、工作態(tài)度，公開進行測評，確定主、副修工。拉開主、副修工的工作價格差距，設備要檢修時，根據(jù)任務、工時、耗用材料，確定每名工人應該掙多少工資收益。第三步，以廠為單位，建立檢修工的主、副修檢修制度。隨著第一、第二步工作的展開，廠部制定主、副修工考核制度。對主、副修工進行資格認證，一年考核一次，重新確定主副修工，競聘上崗，形成良性競爭。

5.績效考核應遵循的原則。建立內(nèi)部檢修工的勞動力市場，模擬市場運行，實行績效考核，必須有相應的考核原則。（1）實行工作票、工作任務單、工時登記的所有原始憑證必須真實、準確。工作票、工作任務登記單是職工收入發(fā)放依據(jù)。是人民幣的替代物。所以開具工作票時，必須如實填寫。干完活時，車間填寫完成情況確認單，供方、需方、管理單位三方確認。相互監(jiān)督，如有爭議，協(xié)商解決或者由廠部主管部門仲裁。（2）堅持工資收入差別化，但兼顧公平，保持穩(wěn)定。鼓勵員工提高技術，改變工作態(tài)度，但收入差距保持適度，要效率優(yōu)先，但兼顧公平，保持穩(wěn)定。（3）加強監(jiān)控，鼓勵競爭，實行主、副修工競爭上崗制度。因為主修理工收入高，副修理工收入差。對主、副修理工工作過程加強監(jiān)控。月月進行考評，一般一年考核競聘一次。個別特殊工種、個別副修理工表現(xiàn)優(yōu)異或者主修理工表現(xiàn)太差的，可以隨時更換，形成良性競爭。（4）建立健全檢修工勞動定額制度。檢修時，不同的設備、不同的檢修時間、工作量的大小、技術復雜程度應制定不同的定額制度，以更好地確定檢修工的收入。制度制定要準確、翔實、便于操作。

四、效果評價及結論

建立和推行內(nèi)部檢修工勞動力市場，模擬市場化用工制度，實行績效考核，必將調(diào)動檢修工工作的積極性，有利于設備檢修、維護和管理，將使設備管理更上一個新臺階。其好處有如下幾點：

1.有利于加強檢修工工作的責任心，提高勞動積極性和技術水平。實行內(nèi)部勞動力市場化，實行主、副修工制度，合理的競爭上崗，有利于調(diào)動員工工作積極性；技術好的，當主修理工，收入高，自然有利于員工爭相提高技術水平。

2.實現(xiàn)供方、需方責、權、利相結合，同時解決了供、需矛盾。需方勞動定價低的就沒有人愿意去干，供方水平差的就沒有人愿意用，所以雙方必須合理制定相應的雙方都接受的價格和服務。從而達到責、權、利的統(tǒng)一，解決供、需矛盾。

3.解決了不同班組、車間，工作任務的不平衡矛盾。成立專業(yè)化班組，服務于全廠業(yè)務，解決了過去各個班組人員、工作量不均的矛盾。

4.為優(yōu)秀人員的脫穎而出創(chuàng)造了良好氛圍。實行主、副修理工競聘制度，成立專業(yè)化班組，形成良好的培訓機制，有利于那些刻苦學習、肯于鉆研、技術水平提高快的，態(tài)度轉(zhuǎn)變好的人才脫穎而出，拿到更高的收入。

（作者單位：金堆城鉬業(yè)股份有限公司礦冶分公司三十畝地選礦廠 陜西華縣 710000）

（責編：若佳）