我的成本控制經(jīng)

敘述人：戴小洋

河北省某眼鏡店店長

精減中層改良機構(gòu)

經(jīng)過幾年眼鏡店基層的打拼，我終于被提拔為公司下屬一家分店的店長，高興勁兒還沒過去呢，就遇到了一個棘手的難題——公司2011年度財務(wù)報告出爐后，公司老總在年度工作會議上大發(fā)雷霆了。盡管公司的銷售額同比增長15%以上，然而經(jīng)營利潤卻下降了近20個百分點，其中各類經(jīng)營成本的開支上漲比例超過25%。因此，壓縮成本，控制開支成為公司的一項強力新政，不但要限期在各分店推行，還要進行考核。

由于我所在的分店是公司旗下連鎖店中最早的一家，人事結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，店里的中層干部人浮于事，人力資源成本居高不下。比如，一個柜組原本一個組長就夠了，但我們分店卻設(shè)置了一正一副兩個組長。門店的副店長崗位設(shè)置也很夸張，本來一人就足夠了，而我們店卻有兩個副店長，每個副店長還各配備了一名店長助理。如此高密度的中層崗位設(shè)置，著實讓我瞠目結(jié)舌。

怎么辦？砍中層！這是我當時萌生的第一想法。

但是，怎么砍、先砍誰，卻是一個棘手的問題。改革就會有陣痛，有抵觸情緒滋生，我要做的是如何盡量減少裁中層干部的難度，避免自己被孤立起來。為此，我先和公司的人力資源部經(jīng)理進行了溝通。我對經(jīng)理說：“公司一直在強調(diào)‘開源節(jié)流’，可是我們分店的中層干部存在明顯的人浮于事、干部偏多的現(xiàn)狀。店里成本要降低，就得先減人，要不然目標很難達成。

“你說的情況我知道，但問題在于，你們分店崗位設(shè)置一直就是這種狀況，這么多年都這樣過來了。你一上任，就要搞裁員分流，還不鬧得大家怨聲載道？搞得不好就不好收場??！”人力資源部經(jīng)理對我的提議表示擔(dān)憂。

一間眼鏡分店也有自己的成本控制，如果店長能發(fā)揮更多的主動能動性，緊抓成本控制，減少不必要的開支，便能為公司贏得更多的利潤。

“只有減掉‘輜重’，方可快速前行，眼鏡店經(jīng)營和行軍打仗是一個道理。如今眼鏡零售業(yè)的市場競爭如此激烈，成本控制是競爭的核心，而我們分店臃腫的中層就像是身上沒用的行李一樣，如果不及時丟棄，必將影響整個團隊的行軍速度，也就是我們所說的工作效率！”我態(tài)度堅決地堅持了自己的意見。

“既然這樣，那我尊重你的意見，因為公司有規(guī)定，店長有人事任免權(quán)，你想給中層‘瘦身’，在政策上是受公司支持的。但你必須對砍掉部分中層干部的后果負責(zé)，不要影響門店的穩(wěn)定大局?！比肆Y源部經(jīng)理在我的說服下，支持了我的觀點。

與此同時，我還向人力資源部提出要求，全力配合我給門店做“瘦身手術(shù)”，包括出臺相應(yīng)的考核或裁員規(guī)劃、裁員名單獲得高層的審批等。畢竟我要砍掉的是門店中層干部，而不是普通店員，不得到高層的應(yīng)允就動手無疑是一種魯莽的行為。于是，我與人力資源部聯(lián)名向公司高層遞交了一份《關(guān)于在XX分店實行“扁平化”管理的申請》，并對扁平化管理的優(yōu)勢進行了詳細闡述——“扁平化管理是通過增加管理幅度、縮減管理層級而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型組織結(jié)構(gòu)管理模式，具有敏捷、靈活、快速、高效的優(yōu)點，是門店為解決層級結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨難題而實施的一種現(xiàn)代管理模式?！?/p>

申請書遞上去后沒幾天，總部就給予了批復(fù)：“擬將你分店作為試點，請謹慎操作。以不影響團隊穩(wěn)定和業(yè)務(wù)開展為前提。”這一紙回復(fù)對于我來說無異于“尚方寶劍”，很快我便開始在店內(nèi)進行了人事調(diào)整，實施新的崗位設(shè)置政策，并提出了“機會均等，競爭上崗”的中層選拔策略。在減少中層崗位設(shè)置以后，我又引導(dǎo)留任的中層干部由“管理型領(lǐng)導(dǎo)”向“服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)”轉(zhuǎn)變，讓每個中層管理者都意識到今后的工作并不意味著有權(quán)在握，而是要強化“為一線店員做好服務(wù)”的意識。

經(jīng)過兩個月的“機構(gòu)改良”和“整風(fēng)運動”后，一些不適合的中層干部逐漸被淘汰掉了。盡管中層干部的總?cè)藬?shù)下降了，但門店的工作績效相較以前卻有了不小的提高。

成本控制無小事

盡管人力資源成本在一番改制之后有所下降，但是眼鏡店的經(jīng)營成本依然居高不下。主要是因為店員沒有養(yǎng)成良好的成本控制習(xí)慣，缺乏節(jié)約意識，常常在無意之間造成浪費。比如：按規(guī)定店里的打印紙要把正反兩面都用了再丟，可還是有店員用了一面就扔進廢紙箱；在白天光線較強的時候，照明燈開一半就可以了，可有的店員還是習(xí)慣把所有的照明燈都打開；店里的辦公電話明令禁止撥打私人電話，但其實效果并不理想，很多店員并未放在心上，抓起話筒就煲“電話粥”……

這些小事看似無關(guān)緊要，卻浪費了店里的不少資源，必須得想辦法加以控制。經(jīng)過一番深思熟慮，我決定在店里實施“成本控制三步走”計劃：

第一步：實施成本否決制

成本控制是開展一切工作的前提。為了提高店員成本控制的意識，我特意將“成本費用指標”作為“一票否決”的指標。也就是說，即便你的柜組本月創(chuàng)造的效益再多，經(jīng)營效果再好，只要是“成本控制”出了問題，發(fā)生了本不該有的鋪張浪費行為，那么你柜組本月度和季度獎金自動歸零，并不得參加年終的任何評先評優(yōu)活動。實施成本否決制后，很多店員從思想和行為上開始重視“成本控制”工作了。

第二步：實施有效的獎懲

我了解到，之前我們店里也有諸如“節(jié)水、節(jié)電、節(jié)耗（材）”的通知，但卻是一紙空文，店員的執(zhí)行力度不強。經(jīng)過分析原因，我總結(jié)認為，大家都將“節(jié)約”作為口號喊，卻沒有人去落實，也沒有部門去考核，所以“有等于無”。于是，我著手起草了“關(guān)于評選節(jié)能標兵”的通知，決定每月都評選出一位節(jié)能標兵，予以現(xiàn)金獎勵200元。同時，我還對那些鋪張浪費的店員進行相應(yīng)的思想教育、通報批評以及經(jīng)濟處罰等。如此“一獎一罰”，讓很多店員不敢再越雷池一步，同時也調(diào)動了店員的“節(jié)約”積極性。

第三步：從源頭控制成本

俗話說“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。預(yù)算在門店的整個管理過程中發(fā)揮著規(guī)劃、協(xié)調(diào)、控制與業(yè)績評價的作用，是降低經(jīng)營風(fēng)險，提高經(jīng)濟效益與管理水平的重要措施。

門店預(yù)算編制得越合理、越完整，在預(yù)算環(huán)節(jié)控制得越嚴格，最終可達到的成本控制效果就越好。因此，我在編制分店2012年度的財務(wù)預(yù)算時，并沒有參照以前的“店長拍腦子定調(diào)”的做法，而是發(fā)動全體店員集思廣益，規(guī)范每個環(huán)節(jié)、每個細節(jié)的支出，讓大家參與預(yù)算的制定。如此，在執(zhí)行預(yù)算政策的時候，大家都比較主動，效果也不錯。

成本控制無小事。經(jīng)過這一系列的成本控制三步走，門店實現(xiàn)了節(jié)流開源，運營成本明顯下降，超額完成了公司預(yù)定目標，受到了總部的表彰。