實行全面預(yù)算管

　　 摘 要：全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部控制的重要方法之一。文章從企業(yè)實際狀況出發(fā)，對企業(yè)落實全面預(yù)算管理的方法進行分析，以提高企業(yè)內(nèi)部控制的有效性，并提出預(yù)算管理需要注意的問題。
　　 關(guān)鍵詞：企業(yè) 全面預(yù)算管理 內(nèi)部控制 預(yù)算方案 風(fēng)險控制
　　 中圖分類號：F243 文獻標(biāo)識碼：A
　　 文章編號：1004-4914（2012）05-261-02
　　
　　 一、預(yù)算的概念
　　 所謂預(yù)算，是指企業(yè)結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)及資源調(diào)配能力，經(jīng)過綜合計算和全面平衡，對當(dāng)年或者超過一個年度的生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)事項進行相關(guān)經(jīng)費、額度的測算和安排的過程。
　　 企業(yè)預(yù)算一般包括經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算描述了一個企業(yè)獲取收入的活動，包括：銷售、生產(chǎn)、存貨活動。經(jīng)營預(yù)算的最終成果是一份預(yù)計損益表。經(jīng)營預(yù)算由銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、銷售和管理費用預(yù)算、期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算、產(chǎn)品銷售成本預(yù)算等組成。財務(wù)預(yù)算描述了預(yù)計現(xiàn)金的流入和流出，以及總體財務(wù)狀況。預(yù)計的財務(wù)狀況就是一份預(yù)計資產(chǎn)負債表。財務(wù)預(yù)算包括資本支出預(yù)算、現(xiàn)金與預(yù)算和預(yù)計資產(chǎn)負債表，經(jīng)營預(yù)算是編制財務(wù)預(yù)算的前提。
　　 二、實行預(yù)算管理，強化企業(yè)內(nèi)部控制的有效性
　　 預(yù)算管理是內(nèi)部控制中的一部分，加強預(yù)算管理是保證內(nèi)部控制有效實施的一個有力的手段；健全的預(yù)算管理能夠促進企業(yè)內(nèi)部控制的有效實施，而企業(yè)內(nèi)部控制的實施水平又在一定程度上影響著預(yù)算管理的水平。因此，作為企業(yè)管理者必須認識到全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制相互聯(lián)系，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的重要作用，提升內(nèi)部控制效果。
　　 1.完善預(yù)算管理，落實內(nèi)部控制制度。企業(yè)開展全面預(yù)算管理，要做到以下兩個方面：一是注重全面預(yù)算管理與企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合。也就是說，全面預(yù)算管理的組織、編制、實施等，應(yīng)該與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略相一致，以企業(yè)未來發(fā)展為核心，優(yōu)化企業(yè)資源配置，完善考評與控制制度。二是全面預(yù)算管理的制定與執(zhí)行，必須建立在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，將預(yù)算管理與各部門的業(yè)績考核相掛鉤，貫穿于整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，加強各部門、各崗位人員對全面預(yù)算管理的重視，落實各項內(nèi)部控制制度。
　　 2.建立健全預(yù)算組織結(jié)構(gòu)。在企業(yè)全面預(yù)算管理中，應(yīng)建立預(yù)算組織結(jié)構(gòu)。預(yù)算管理作為內(nèi)部控制的重要組成部分，成立獨立的全面預(yù)算管理組織機構(gòu)非常重要。全面預(yù)算管理的執(zhí)行，需依靠管理制度的控制力與約束力。實際上預(yù)算強調(diào)的是一切經(jīng)濟活動的開展應(yīng)以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為核心，在執(zhí)行預(yù)算過程中，落實企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營政策，加強企業(yè)管理。因此，通過建立健全企業(yè)內(nèi)部控制制度，確保預(yù)算的全面落實。而預(yù)算確定后，不得輕易更改，各部門、各崗位、各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，都必須嚴(yán)格遵守，確保預(yù)算的全面開展。
　　 企業(yè)全面預(yù)算管理的執(zhí)行，應(yīng)結(jié)合企業(yè)內(nèi)部控制制度的具體要求，對全面預(yù)算實行跟蹤管理，主要加強資金管理和成本管理，及時反饋預(yù)算的監(jiān)督、考核狀況，并分析存在偏差的原因，適當(dāng)調(diào)整，所有這些都需要一個健全的預(yù)算管理機構(gòu)。
　　 3.提升預(yù)算管理的可操作性。企業(yè)預(yù)算的編制必須以遵循企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為前提，在此基礎(chǔ)上，制定年度預(yù)算目標(biāo)，并提出具體實施方案。提高全面預(yù)算管理的科學(xué)性、合理性、可操作性。
　　 以企業(yè)實際發(fā)展?fàn)顩r為出發(fā)點，擴張戰(zhàn)略全面預(yù)算管理，應(yīng)傾向于市場的占有率或者銷售量的持續(xù)上升等；年度預(yù)算則傾向于利潤目標(biāo)的實現(xiàn)，主要參數(shù)為資本報酬率以及息稅前利潤等。在具體編制財務(wù)預(yù)算過程中，應(yīng)主要注意以下幾點：①確保財務(wù)會計數(shù)據(jù)資料的真實性、完整性、可靠性；②全面考察經(jīng)濟市場；③合理分析并預(yù)測企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀與未來發(fā)展；④積極應(yīng)用預(yù)算管理信息系統(tǒng)；⑤通過上下融通的方式，根據(jù)企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)，制定具體全面預(yù)算方案。
　　 4.建立科學(xué)考評體系。通過建立科學(xué)的考評體系，加強對全面預(yù)算管理的評價，確保與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致。通過全面預(yù)算，為績效考核提供了根本依據(jù)。在預(yù)算評價體系中，加大有關(guān)非財務(wù)指標(biāo)的比例，實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合，提高企業(yè)管理者對產(chǎn)品質(zhì)量、消費者服務(wù)等非財務(wù)指標(biāo)的重視，促進企業(yè)健康發(fā)展。通過對全面預(yù)算管理狀況的考核，可確保各項責(zé)任指標(biāo)的落實，定期或者不定期地對相關(guān)部門、相關(guān)崗位責(zé)任指標(biāo)進行檢查，提高自覺性。通過預(yù)算指標(biāo)與實際執(zhí)行狀況對比，客觀認識企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，激發(fā)員工工作積極性。另外，除了基本的考核之外，一定的獎懲政策也必不可少。只有嚴(yán)格落實全面預(yù)算管理的考核工作，才能從根本規(guī)范各項預(yù)算指標(biāo)的順利落實。
　　 5.落實審計職能。在企業(yè)內(nèi)部控制制度中，應(yīng)完善全面預(yù)算審計職能。通過對預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行等全過程的跟蹤審計，督促企業(yè)預(yù)算執(zhí)行狀況。改變過去事后監(jiān)督的滯后性，強調(diào)事前監(jiān)督與事中監(jiān)督相結(jié)合。以企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)及具體預(yù)算操作為出發(fā)點，對整個生產(chǎn)經(jīng)營活動、資金流動狀況、財務(wù)變化狀況等實時跟蹤與監(jiān)控，及時反映預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題，加強分析、妥善解決，提高預(yù)算的獨立性、權(quán)威性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)。另外，還應(yīng)對企業(yè)的財務(wù)收支狀況是否合理、合法、合規(guī)進行審核，提出具體意見或建議，落實內(nèi)部審計監(jiān)督職能，確保企業(yè)全面預(yù)算管理有法可依、有章可循。
　　 6.預(yù)算管理應(yīng)加強風(fēng)險防范意識。企業(yè)在制定全面預(yù)算管理過程中，應(yīng)加強風(fēng)險防范意識。其中預(yù)算管理可能面臨的風(fēng)險有：預(yù)算編制不科學(xué)，預(yù)算目標(biāo)不明確，預(yù)算缺乏前瞻性，預(yù)算的可操作性不強，預(yù)算考核不嚴(yán)格等等。風(fēng)險的存在可能造成企業(yè)管理的失控，產(chǎn)生極大的資源浪費，無法發(fā)揮全面預(yù)算管理的重要作用。因此，在全面預(yù)算管理過程中，風(fēng)險防范意識與風(fēng)險防范手段必不可少。
　　 在執(zhí)行全面預(yù)算管理過程中，不能錯誤地認為只要執(zhí)行了預(yù)算管理，就能應(yīng)對企業(yè)一切發(fā)展問題。而預(yù)算的制定并非越詳細越好，應(yīng)以企業(yè)實際情況為出發(fā)點，考慮到企業(yè)內(nèi)部控制的合理性、全面性，遵循“適應(yīng)性、效益性”原則。實際上，預(yù)算制定的越詳細，帶來的控制成本就越大，應(yīng)該將預(yù)算控制在合理范圍內(nèi)，真正發(fā)揮資源的優(yōu)化配置與合理控制，確保企業(yè)各項內(nèi)部控制制度的落實，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)濟效益與社會效益。
　　 預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部控制的神經(jīng)，其它內(nèi)部控制措施要圍繞預(yù)算管理來系統(tǒng)落實內(nèi)部控制的措施，涉及授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制、預(yù)算控制、運營分析控制、績效考評制等，它們相互配合、相互關(guān)聯(lián)，形成企業(yè)的管理控制網(wǎng)絡(luò)。由于預(yù)算管理是能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法，在這個管理控制網(wǎng)絡(luò)中，預(yù)算管理控制應(yīng)處于核心地位，其它控制措施都是圍繞預(yù)算管理，為實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)來發(fā)揮效能的。有了預(yù)算管理體系，其它內(nèi)部控制措施才能更好地統(tǒng)一為企業(yè)內(nèi)部控制，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
　　 三、加強預(yù)算管理應(yīng)注意的問題
　　 1.預(yù)算管理要“全員動員”。預(yù)算管理工作不只是上層管理人員所關(guān)心的工作，是需要中層管理人員和基層員工全員參與的一項管理工作，只有上層、中層和基層對企業(yè)整體目標(biāo)和各自所應(yīng)承擔(dān)的目標(biāo)任務(wù)形成共識，方向一致，預(yù)算管理才能實現(xiàn)良好的經(jīng)營效果，否則，預(yù)算管理的效果會大打折扣。在現(xiàn)實的預(yù)算管理工作中，確實存在發(fā)生上下達不成共識的情況，上層管理者由于預(yù)算指標(biāo)的壓力，就將預(yù)算指標(biāo)的壓力簡單的通過預(yù)算分解層層傳遞，程序過于保密，而且對這樣的決定往往對下級不做出合理的解釋，硬是通過自己的權(quán)威來讓下級服從，不認真聽取下級的呼聲，結(jié)果只會導(dǎo)致下級失去對上級及企業(yè)的責(zé)任心，不認真執(zhí)行企業(yè)預(yù)算，最后只是一心算計如何從上級多搞錢、花錢，甚至導(dǎo)致預(yù)算管理完全失效，影響企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。
　　 2.預(yù)算管理要嚴(yán)格執(zhí)行考核及獎懲。企業(yè)預(yù)算管理部門應(yīng)當(dāng)定期組織預(yù)算執(zhí)行情況考核，并根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況獎懲制度，嚴(yán)格落實獎懲措施，以提高預(yù)算管理工作的嚴(yán)肅性。只有全員嚴(yán)肅對待預(yù)算管理工作，才能嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，才能實現(xiàn)單位、部門分解預(yù)算目標(biāo)，從而企業(yè)的整體目標(biāo)也才能得以實現(xiàn)。一旦考核獎懲不力，就會讓努力追求預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)的單位、部門及員工受到傷害，讓其對上層管理者及預(yù)算管理體制喪失信心，從而使預(yù)算管理流于形式，最終不利企業(yè)最終目標(biāo)的實現(xiàn)。
　　 但是，預(yù)算指標(biāo)不能作為業(yè)績考核唯一標(biāo)準(zhǔn)。在現(xiàn)實的業(yè)績考核工作中，預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)往往作為衡量實際完成指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，但由于預(yù)算是對計劃預(yù)測的量化，往往與實際情況有或大或小的差異。因此，對于個人或部門的業(yè)績考核不能呆板地根據(jù)實際業(yè)績與預(yù)算目標(biāo)的對比來決定，而主要要通過實際業(yè)績與以前的業(yè)績以及內(nèi)外環(huán)境的對比來決定，并把現(xiàn)實的戰(zhàn)略機會和困難的因素考慮進來。這樣才能保證考核結(jié)果的公平、公允和公正，保證被考核的單位、部門及人員心悅誠服地嚴(yán)肅對待預(yù)算管理。
　　 3.預(yù)算編制要根據(jù)企業(yè)自身業(yè)務(wù)特點和工作實際編制。在現(xiàn)實的管理工作中，有部分企業(yè)單位編制預(yù)算、分解指標(biāo)過于簡單，往往依據(jù)上一年度實際發(fā)生的收入、成本、利潤數(shù)據(jù)，增加或減少幾個百分點就當(dāng)作下一年度的預(yù)算管理目標(biāo)，而不是在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，以上一年度實際狀況為基礎(chǔ)，結(jié)合本企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展情況，綜合考慮預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟政策變動、行業(yè)市場狀況、產(chǎn)品競爭能力、內(nèi)部環(huán)境變化等因素對生產(chǎn)經(jīng)營活動可能造成的影響，根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點和工作實際編制相應(yīng)的預(yù)算。導(dǎo)致預(yù)算與實際情況偏差過大，要么預(yù)算目標(biāo)很難實現(xiàn)，要么實現(xiàn)的預(yù)算目標(biāo)只是他們力所能及的一小部分。
　　 總之，預(yù)算管理就是一種內(nèi)部控制，強化預(yù)算管理，就必須加強內(nèi)部控制，就必須運用內(nèi)部控制的理論來指導(dǎo)預(yù)算管理的有效實施。
　　
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　　 （作者單位：寧波市白溪水庫管理局 浙江寧波 315606）
　　（責(zé)編：李雪）