精益成本管理在出版社的應用

　　摘要：
　　隨著我國出版業(yè)進入經(jīng)濟市場，參與世界范圍內(nèi)的文化競爭，其成本管理也面臨全新的要求，成本管理不應該只是出現(xiàn)于制訂年度計劃時，用于衡量利潤比率的簡單數(shù)字，它需要給予足夠的高度和廣度來研究。本文擬從傳統(tǒng)成本管理的問題及不足之處出發(fā)，提出符合現(xiàn)代出版業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的精益成本管理概念，以期對出版業(yè)制定規(guī)劃、長遠發(fā)展起到借鑒作用。
　　關鍵詞：
　　出版業(yè)　傳統(tǒng)成本管理　精益成本管理
　　目前，我國出版業(yè)制度轉(zhuǎn)型已基本完成，出版單位紛紛以經(jīng)濟實體姿態(tài)進入市場，群雄逐鹿，在此基礎上對出版業(yè)的成本管理方式進行深度研究，將有效提升企業(yè)競爭力，降低成本費用，從根本上改變我國出版業(yè)粗放經(jīng)營的發(fā)展方式。
　　眾所周知，成本包括固定成本和變動成本兩部分，是在制訂年度工作計劃或計算收益利潤時所統(tǒng)計出來的相對穩(wěn)定的數(shù)額。傳統(tǒng)的成本管理通常是在財務部門需要時，如利潤上漲或下跌，對成本金額及名目等所作出的暫時反應，是對經(jīng)營狀況和經(jīng)濟收益的一種短期而速效的反應。我國出版業(yè)目前關于成本管理依舊進行傳統(tǒng)的粗放式的管理，這種管理方式不僅僅存在于成本環(huán)節(jié)，甚至涵蓋出版產(chǎn)業(yè)的整個供應鏈。出版業(yè)供應鏈所涉及的各方如內(nèi)容提供商、技術(shù)提供商、終端設備運營商等環(huán)節(jié)，其資源均缺乏有效合理的安排和利用。
　　一、出版社傳統(tǒng)成本管理過程中存在的問題
　　(一)成本管理涉及范圍小
　　在出版社轉(zhuǎn)企改制前，圖書的編輯制作是出版社的基本任務，甚至是唯一任務，其余工作，如策劃、出版、發(fā)行等幾乎全部都由國家來統(tǒng)一統(tǒng)籌管理，出版業(yè)只對圖書編輯生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的諸如紙張、人員等少部分費用進行成本控制。出版社以往的成本管理只側(cè)重于對圖書編輯生產(chǎn)過程中各項固定成本和變動成本進行控制，很少考慮對編輯工作之前的策劃成本、發(fā)行成本以及之后的市場營銷成本和售后服務成本進行控制。久而久之，在眾多出版人眼中的“成本”，只是關乎圖書編輯人員費用及紙張成本費用，并將成本管理局限于生產(chǎn)活動中的成本，進而忽視了對選題策劃、發(fā)行推廣、市場營銷、售后服務等環(huán)節(jié)的成本監(jiān)控。這種觀念雖然在出版社轉(zhuǎn)企改制后，迫于市場壓力而有所緩解，但想從根本上發(fā)生質(zhì)的改變，并不是一朝一夕或是一紙政策之事。
　　(二)缺乏溝通意識，合作觀念
　　出版社對于外部資源的利用率較低，缺乏合作觀念，與供應鏈上下游企業(yè)沒有形成“戰(zhàn)略同盟”關系。雖然有個別出版社或者終端運營商開始嘗試與供應鏈中其他環(huán)節(jié)建立同盟關系，以實現(xiàn)共贏，但更多的出版業(yè)依舊處在觀望階段，其目光始終停留在自有產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)管理上，只遵照出版業(yè)自身生產(chǎn)規(guī)劃及工作制度安排圖書制作進度，而不是勇敢面對全媒體時代帶來的挑戰(zhàn)與機遇，積極與其他相關企業(yè)協(xié)同合作。眾所周知，出版產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)供應鏈中各個環(huán)節(jié)是緊密聯(lián)系的，這些聯(lián)系是出版業(yè)在削減成本過程中潛在的、強有力的依據(jù)。
　　其次，處于供應鏈中的其他企業(yè)，由于經(jīng)營模式和運營方式的不同，會導致出版社的高庫存壓力，進而提高出版社的成本總額。在傳統(tǒng)成本管理理念中，很少會考慮到出版社以外的成本因素間的相互關系，尤其是與技術(shù)提供商、終端運營商、發(fā)行單位等其他企業(yè)以及各種活動間的聯(lián)系。出版業(yè)常常認為，自己擁有的才叫資源，這種思想已經(jīng)過時。
　　(三)缺少論證，盲目而為
　　目前，出版業(yè)紛紛斥重金，涉足數(shù)字行業(yè)，建立數(shù)字產(chǎn)業(yè)園區(qū)，以期擴大市場份額，獲取更多經(jīng)濟效益，殊不知在數(shù)字技術(shù)研發(fā)初期，其投入與產(chǎn)出是不成正比的，很可能多年只有投入而沒有收獲。出版社在蜂擁而至的數(shù)字化浪潮中沒有深刻考慮成本問題，盲目而為，很可能對出版社將來發(fā)展帶來不可預知的負面影響。
　　(四)獨立核算，缺乏整體觀念
　　傳統(tǒng)的成本觀念受財務會計制度的影響，只關注處于生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的資產(chǎn)和人員勞務支出費用，而對于圖書選題策劃前以及銷售行為完成后的成本管理較少。這樣的成本管理方式只以成本高低作為考評出版業(yè)業(yè)績的唯一依據(jù)，忽視了供應鏈其他環(huán)節(jié)成本變化帶來的影響，缺乏整體統(tǒng)籌觀念。
　　(五)缺乏全員成本管理意識
　　傳統(tǒng)的成本管理只是出版社負責人和決策者的工作，基本與各部門員工無關，編輯只負責編輯校對圖書，辦公室只負責上傳下達，做好后勤工作，成本管理只是財務部門和領導的工作。事實上，一個企業(yè)的成本主要表現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營全過程中的人員勞動和材料消耗兩部分。成本費用的多少是關乎出版社各部門、各環(huán)節(jié)甚至是各項要素的。參與成本管理的不應局限于上層決策者，應擴大至出版單位的部門和員工，有意識地培養(yǎng)員工參與意識，讓全體員工都成為成本管理的影響者和成本控制的參與者和實施者。
　　二、精益成本管理在出版社的必要性
　　“精益成本管理以客戶價值增值為導向，融合精益采購、精益設計、精益生產(chǎn)、精益物流和精益服務技術(shù)，把精益管理思想與成本管理思想相結(jié)合，形成了全新的成本管理理念——精益成本管理。它從采購、設計、生產(chǎn)和服務上全方位控制出版業(yè)供應鏈成本，以達到出版業(yè)供應鏈成本最優(yōu)，從而使出版業(yè)獲得較強的競爭優(yōu)勢?！?br/>　　(一)以客戶為前提，創(chuàng)造最大經(jīng)濟效益
　　“精益成本管理模式要求將顧客需求及客戶訂單作為生產(chǎn)、采購的拉動力，以控制資金占用成本。所謂‘訂單經(jīng)濟’，就是通過建立ERP、CRM等信息技術(shù)支撐體系，設計出更具彈性的生產(chǎn)能力，以市場需求為企業(yè)經(jīng)營的向?qū)?。出版社應該堅持需求拉動生產(chǎn)，即依據(jù)市場需求來進行圖書生產(chǎn)，盡量降低產(chǎn)品成本，確保圖書價格符合讀者經(jīng)濟承受力?！蓖瑫r，出版社在圖書選題策劃之初設定目標成本，結(jié)合市場同類圖書價格，估算出圖書定價，目標利益就基本確定?！澳繕死?zhèn)戎乜紤]出版業(yè)長期利益計劃，以目標成本為基礎來管理和控制經(jīng)營活動中的成本。這種成本管理模式還要求出版業(yè)的產(chǎn)、供、銷等經(jīng)濟活動都要適時、適地、適量，從而減少存貨費、倉儲費用以及存貨損失和價值損失等?！?br/>　　(二)成本管理活動具有前瞻性和預見性
　　出版社運用精益成本管理理念實行成本管理活動始于圖書選題策劃階段，選題的策劃對圖書編輯、出版發(fā)行、營銷、售后都有巨大影響，同時，出版業(yè)的選題也決定著出版社圖書在市場上的競爭力與銷售力。
　　據(jù)統(tǒng)計，圖書的成本有60％～80％在策劃初期就已確定，圖書進入編輯過程后，基本沒有降低成本的潛力。因此，成本管理模式的重心應在選題策劃階段最大限度壓縮成本費用。在如何壓縮成本方面，需要從目標成本和目標利潤入手。出版社制訂出書計劃，確定目標成本后，編輯人員和發(fā)行人員等就可根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果進行成本核算，如果該成本低于目標成本，則該圖書的盈利空間較大，且風險較?。蝗绻c目標成本相差較大，則需要找出成本差額較大的環(huán)節(jié)，重新設計，對成本進行擠壓，直到符合要求為止。需要明確的是，圖書的選題不僅要考慮圖書價值取向等問題，更要確保圖書出版后的市場占有率和影響力，只有在這一前提下緊縮成本費用，才能保證圖書市場競爭力。
　　(三)成本管理活動需要整體協(xié)作
　　目前，出版社之間的競爭正在逐漸變?yōu)檎麄€出版業(yè)供應鏈間的競爭，若想在群雄逐鹿的出版市場中站穩(wěn)腳跟，要立足整個供應鏈和圖書銷售生命周期，針對不同的對象采取不同的成本管理辦法。隨著文化體制改革逐步推進，出版社壓力與日俱增，單個出版社已無法獨立生存，只能融為供應鏈中的一個環(huán)節(jié)而存在。而通過控制管理整個供應鏈的成本實現(xiàn)成本優(yōu)化則是出版社需要邁出的第一步。出版社的成本管理應結(jié)合供應鏈中的其他單位，從紙張等原材料購進單位到圖書銷售、售后部門，期間與圖書交易有關的所有活動以及與之相關的信息流，都需要列入成本管理考慮范疇。出版社的成本管理只有將這些因素都考慮在內(nèi)，成本核算才會準確，才會對出版社的發(fā)展起到積極推動作用。因此，成本管理需要從供應鏈的整體來考量。
　　三、精益成本管理在出版社的應用
　　(一)精益項目成本管理
　　生產(chǎn)環(huán)節(jié)是降低供應鏈成本的一個重要環(huán)節(jié)。在具體工作中，一方面可以通過改進印制技術(shù)等方式來降低成本，另一方面則需實施項目成本管理。這是一種以單個項目為基礎的成本管理方法，它將管理重心放在項目上，并以提高客戶價值為目標。項目成本管理模式下，通過該項目對資源的消耗過程，對其資源消耗過程的成本動因進行分析，分類歸納出所消耗資源的耗費效率，從中識別出必要消耗和不必要消耗、增值資源和非增值資源，從中排除不必要消耗和或非增值資源。成本控制從圖書大類精細到項目個體，在一定意義上真正體現(xiàn)了精益成本管理思想。
　　(二)精益人力成本管理
　　精益人力成本管理是針對出版社人資薪酬提出的管理辦法。首先，要控制人員規(guī)模。在人力資源制度中，常常有一個1：5的換算公式，即一名員工除了要支付工資以外，還支出辦公用品、福利費用、消耗品等其他費用，所以，在招募員工時，要本著合理、合適、公開、公正的原則，實行按崗定人，避免人浮于事。這就要求出版社進行精益人力成本管理，依據(jù)考核標準嚴格控制人員人數(shù)，確保每個員工都滿負荷工作，努力為企業(yè)創(chuàng)造更多經(jīng)濟價值。其次，要精簡機構(gòu)。在日本，發(fā)展勢頭良好、圖書質(zhì)量優(yōu)良的出版社大部分都是小型出版社，有的甚至只有十數(shù)人，每個人都是身兼數(shù)職，而反觀國內(nèi)，出版社不論大小，“五臟俱全”，辦公室、人資處、發(fā)行部、經(jīng)營部、外聯(lián)部……人員冗余，職能疊加，既不利于信息的傳遞，更為企業(yè)增添了人力成本。再次，要建立扁平化管理架構(gòu)。減少官階差距，使每個員工都能第一時間了解內(nèi)部辦公信息和外部市場信息。最后，進行優(yōu)化薪酬管理。優(yōu)化薪酬管理的目的是調(diào)動員工積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更多利潤。目前，出版社員工工資標準基本是按照低工資、高績效的方式進行設置。具體比例是基本工資30％，績效獎金70％。這是一項好舉措，但在實際操作過程中，需要注意的是，員工的工資收入除與個人的績效關聯(lián)外，還應與企業(yè)的整體效益、成本控制、圖書質(zhì)量、銷售成績等掛鉤。
　　(三)精益物流成本管理
　　物流成本作為出版社成本支出的一部分，在整個出版業(yè)供應鏈成本中也占有較高比重，各出版集團競相投資建立物流公司，以期完善健全供應鏈產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)物流成本最小化。精益物流成本管理可以通過精益物流來加以實現(xiàn)。通過對物流中的每一個環(huán)節(jié)進行分析，找出不必要的成本費用所在，一旦發(fā)現(xiàn)有造成浪費的環(huán)節(jié)就及時消除。
　　(四)精益客戶服務成本管理
　　精益客戶服務成本管理是指滿足客戶一定價值需求情況下的最小服務成本。服務成本旨在通過悉心的服務增加客戶價值。出版社所在的供應鏈中，除了讀者，還有網(wǎng)上書店、實體書店、數(shù)字平臺提供商、數(shù)字終端提供商等眾多合作客戶。出版社可將客戶分為大型客戶、小型客戶和潛在客戶等，來實施精益客戶服務成本管理。大型客戶，如書店、數(shù)字技術(shù)提供商等，可從圖書入手，提供無條件退換貨、簽約打折大宗售書等方式，建立長久而良好的合作關系；小型客戶，如讀者，可通過提供優(yōu)質(zhì)的售后服務來吸引讀者不斷購書，進而吸引更多潛在客戶。
　　“服務成本與企業(yè)收益成正比，企業(yè)支出的服務成本越大，為客戶提供的各種服務項目就越多，方便和滿足客戶程度就越大。在服務至上的年代，出版業(yè)越來越重視對客戶的服務，服務成本已成為出版業(yè)供應鏈成本的重要組成部分?！?br/>　　四、結(jié)語
　　在出版業(yè)市場全球化和外包策略被廣泛用來提升出版業(yè)核心競爭能力的今天，許多出版業(yè)都選擇了供應鏈和物流管理作為獲取競爭優(yōu)勢所必須采取的戰(zhàn)略步驟，供應鏈管理也是提高出版業(yè)效益，更好地實現(xiàn)出版業(yè)戰(zhàn)略目標的一個關鍵因素。
　　參考文獻：
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　　(作者單位：河南財政稅務高等?？茖W