企業(yè)績效、薪酬體系的構(gòu)建探析

　　一、TC企業(yè)的背景資料分析
　　TC公司是一家國有獨資集團(tuán)公司，最初建廠時間在上個世紀(jì)50年代，是家有60多年歷史的老企業(yè)。目前旗下分、子公司共計有9家，職工千余人，從事汽車零部件加工制造與銷售，屬于機(jī)械制造行業(yè)，曾經(jīng)在行業(yè)內(nèi)具有一定的知名度。上世紀(jì)90年代以來經(jīng)歷了合資、外資分離企業(yè)經(jīng)營的重大變動，當(dāng)下企業(yè)戰(zhàn)略定位為二次創(chuàng)業(yè)發(fā)展階段。
　　企業(yè)目前存在的問題：其一無規(guī)范科學(xué)有效的績效管理體系和與之相適應(yīng)的薪酬體系，體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)層考核管理理念相對落后，企業(yè)經(jīng)營重點不明確，不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，員工工資水平偏低，不利于核心人才的穩(wěn)定發(fā)展；其二是“干好干壞一個樣，干與不干一個樣”，大鍋飯現(xiàn)象依然很嚴(yán)重，職工工作積極性不高，內(nèi)部公平性受到質(zhì)疑；其三是職工實行固定工資，除年底獎金有浮動外，還有就是缺乏短期的激勵因素和有效的晉升機(jī)制，職工晉升空間不足；其四是集團(tuán)公司對子公司不能實現(xiàn)有效管控，子公司各自為戰(zhàn)，缺少整體發(fā)展目標(biāo)，績效考評人為影響因素較大。
　　
　　二、重構(gòu)績效管理體系
　　TC公司通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)和廣泛的調(diào)研與分析，對原有的績效體系進(jìn)行了重新設(shè)計，建立了以結(jié)果為導(dǎo)向的關(guān)鍵績效指標(biāo)考核為主、以過程為導(dǎo)向的階段性工作指標(biāo)和關(guān)鍵能力素質(zhì)考核指標(biāo)為輔的考核體系。即：
　　KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))+GS（階段性工作目標(biāo)）+KCI（關(guān)鍵能力素質(zhì)指標(biāo)）
　　關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是指用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價值在于使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進(jìn)措施。
　　階段性工作目標(biāo)（GS）是指員工在考核期內(nèi)應(yīng)該完成的主要工作及其效果，是對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性和難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況，即對過程績效的評價方法?？冃Р粌H包括結(jié)果績效，還包括過程績效。工作目標(biāo)設(shè)定能彌補(bǔ)完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)所不能反映的方面，因而更加全面反映尤其是基層員工的表現(xiàn)。
　　關(guān)鍵能力素質(zhì)指標(biāo)（KCI）指的是管理人員勝任力，所謂的勝任力是指在工作中能夠區(qū)分績效高低的員工的指標(biāo)，管理人員的勝任力評價需要從管理職能的角度進(jìn)行分析，關(guān)注員工素質(zhì)，特別是管理人員的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，是員工職位變動的重要指標(biāo)依據(jù)。
　　1．統(tǒng)一績效理念，自上而下推行績效薪酬體系改革
　　首先明確一下績效管理和績效考核的概念。績效管理是管理者和員工雙方就目標(biāo)和如何達(dá)到目標(biāo)形成的共識，以促進(jìn)員工完成目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來?？冃Э己耸菍T工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及個人品德等進(jìn)行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。
　　績效考核是績效管理中的一個環(huán)節(jié)。完整的績效管理應(yīng)當(dāng)是一個循環(huán)流程，包括績效目標(biāo)制訂、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效激勵等內(nèi)容。兩者最大的不同在于，績效考核是在考核期結(jié)束或者階段性考核期結(jié)束對過去績效情況的回顧，而績效管理則是向前看，側(cè)重過程，通常需要一年時間完成整個流程。
　　期間TC公司進(jìn)行了領(lǐng)導(dǎo)層大調(diào)整，新上任的總經(jīng)理更加關(guān)注績效的管理過程，而不是僅僅在績效考核階段。通過對公司經(jīng)營管理狀況充分了解分析，首先對集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員和人力資源部經(jīng)理進(jìn)行績效薪酬管理脫產(chǎn)培訓(xùn)，使高層管理人員對績效與薪酬管理有了統(tǒng)一認(rèn)識和必要的知識儲備。其次由中層逐漸擴(kuò)展到一般管理人員，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行績效與薪酬培訓(xùn)學(xué)習(xí)，使先進(jìn)的管理理念深入企業(yè)每個員工，理解績效考核的目的，了解績效管理過程，說明考核的實施方法。這徹底地摒棄了績效只是年底考核填表的簡單形式，為后續(xù)改革措施的實施奠定了基礎(chǔ)。
　　2．以結(jié)果導(dǎo)向為主導(dǎo)考核指標(biāo)，建立科學(xué)考核體系
　　經(jīng)過專家的培訓(xùn)指導(dǎo)和具體實際情況分析，TC 公司認(rèn)為子公司經(jīng)營管理相對獨立、完整，便于改革措施推進(jìn)，應(yīng)首先從子公司入手。針對子公司無規(guī)范科學(xué)有效的績效管理體系，不能實現(xiàn)有效管控，建立基于結(jié)果的績效管理體系，輔之以階段性過程指標(biāo)考核管理。
　　引入關(guān)鍵績效指標(biāo)，建立起用于描述組織關(guān)鍵成功要素的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，結(jié)合平衡計分法，突出財務(wù)維度確定下一年度各子公司的工作計劃目標(biāo)，確立關(guān)鍵績效指標(biāo)，安全指標(biāo)、利潤指標(biāo)、銷售收入、全員勞動生產(chǎn)率（工業(yè)增加值/從業(yè)人員*100%）、技術(shù)/管理評價、財務(wù)評價等提煉3～6項(圖1)?？己酥笜?biāo)依據(jù)該公司年度工作計劃制定，貫穿整個年度，期間每季度召開子公司經(jīng)營會，進(jìn)行考核指標(biāo)完成進(jìn)度的績效溝通協(xié)調(diào)。年終以量化指標(biāo)進(jìn)行考核評比和績效反饋。
　　同時對子公司工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性和難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)設(shè)定2-3項階段性工作目標(biāo)（GS），作為全面管控子公司各項工作的輔助指標(biāo)。如管理革新階段指標(biāo)、制度建設(shè)與完善階段要求、新產(chǎn)品研發(fā)過程控制計劃考核指標(biāo)等?？己嗽u價周期為年度進(jìn)行，保證工作的連續(xù)性，階段性工作目標(biāo)可以防止子公司只關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)，而忽略企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理，最終考核得分加權(quán)匯總得出。
　　完成子公司考核體系搭建后，復(fù)制子公司的模式到集團(tuán)公司管理人員。并采用月度考核形式，加權(quán)計算綜合得分。同時增加能力素質(zhì)考核指標(biāo)，以年度為考核周期，按照360度考核維度考核集團(tuán)管理人員能力素質(zhì)。對素質(zhì)考核成績突出的員工列為職位晉升候選，結(jié)合關(guān)鍵績效指標(biāo)形成內(nèi)部激勵機(jī)制的核心因素，解決大鍋飯、平均主義，構(gòu)建內(nèi)部公平競爭機(jī)制。人力資源部協(xié)助各個單位采用魚骨法（圖2）提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)，形成指標(biāo)庫，并且隨年度動態(tài)變化不斷充實指標(biāo)庫。
　　3．合理控制績效目標(biāo)制定，建立科學(xué)績效管理機(jī)制
　　過高的績效目標(biāo)會令人絕望而失去達(dá)成目標(biāo)的信心，過低的績效目標(biāo)則因為太容易達(dá)成而失去了激勵的作用，績效目標(biāo)的制訂是一個艱難痛苦的過程。但如果集團(tuán)總部充分準(zhǔn)確掌握下屬單位信息，是不難制訂合理的績效指標(biāo)的。由于信息不對稱以及利益博弈，在制訂績效目標(biāo)時，上下級之間討價還價的情形也是不可避免的。大多數(shù)企業(yè)采用的績效考核辦法具有以下特點：績效目標(biāo)越低，則同樣的績效將得到更多獎勵；反之，績效目標(biāo)越高，則同樣的績效得到的獎勵將更少。為了解決此問題，TC公司的做法是：以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，綜合參考企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營難度、職工人數(shù)等因素，回歸分析控制與指導(dǎo)，適當(dāng)在基礎(chǔ)指標(biāo)值上浮動10%，給被考核人足夠的伸展空間，并明確約定完成指標(biāo)的分值，與薪酬掛鉤。異議之處最后由總經(jīng)理綜合協(xié)調(diào)。這些做法依照的原則就是化解上下級之間討價還價，從對抗博弈轉(zhuǎn)為合作博弈。
　　各考核單位以績效任務(wù)書的形式與總經(jīng)理簽訂書面材料，并按照各項指標(biāo)完成情況安排職工職位晉級或工資晉升，且績效指標(biāo)將直接與職工收入掛鉤。這樣一來，原來的固定單一的薪酬政策再也滿足不了新的績效結(jié)果的應(yīng)用，由此績效導(dǎo)向的薪酬體系的重構(gòu)隨之展開。
　　
　　三、重構(gòu)績效為導(dǎo)向的薪酬體系
　　員工收入=基本工資+月績效工資+補(bǔ)貼工資+年終獎金。
　　崗位工資體現(xiàn)公司內(nèi)部崗位本身價值，需要崗位價值評估來衡量，月績效工資與月度考核結(jié)果掛鉤，按月浮動，體現(xiàn)員工工作努力程度差別，浮動比例占員工收入的20%。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，體現(xiàn)保健因素的補(bǔ)貼工資為工齡補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、午餐補(bǔ)貼、女職工補(bǔ)貼、一孩補(bǔ)貼等保障職工合法權(quán)益的補(bǔ)償項目。年終獎金體現(xiàn)員工努力對企業(yè)的貢獻(xiàn)，要讓員工分享企業(yè)利潤，通過年度績效評價與薪酬體系結(jié)合來實現(xiàn)，充分發(fā)揮激勵因素的作用。
　　
　　1．績效決定收入，規(guī)范績效工資和年終獎金，發(fā)揮激勵作用
　　TC公司年終獎金由公司董事會根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營情況和KPI指標(biāo)達(dá)標(biāo)完成情況，確定應(yīng)發(fā)獎金總額。除去高層由國資委考核確定外，其他職能部門人員由總經(jīng)理提出方案，董事會批準(zhǔn)。集團(tuán)管理人員根據(jù)崗位層級設(shè)置月度績效工資計算基數(shù)，如中層績效考核工資以崗位工資的30%為基數(shù)，一般管理人員以崗位工資的20%為基數(shù)，再乘以月度考核分?jǐn)?shù)計算出月度績效應(yīng)發(fā)工資。年終綜合三項指標(biāo)，并按照指標(biāo)約定兌現(xiàn)獎金。改變以往固定工資形式和年底的考核大平均、以員工個人月收入為基數(shù)的獎金計算體系。
　　在子公司年終考核的獎金發(fā)放上完全執(zhí)行績效導(dǎo)向指標(biāo)計算收入，計算辦法如下：
　　公司利潤（≤目標(biāo)利潤）×[K0+0.5×（績效考核分-80）/10]%
　　超額完成利潤部分，超額20%以內(nèi)：
　　該部分超額利潤×[K20×（績效考核分-80）/20]%
　　超額完成利潤部分，超額20%以上：
　　該部分超額利潤×[K50×（績效考核分-80）/20]%
　　超額完成利潤部分，超額50%以上：
　　該部分超額利潤×[K100×（績效考核分-80）/20]%
　　超額完成利潤部分，超額100%以上不再提取年終獎金；
　　K0、K20、K50、K100為獎金比例系數(shù)，和資產(chǎn)回報率相關(guān)（圖3）。
　　超額完成50%以上體現(xiàn)在獎金兌現(xiàn)的時候會出現(xiàn)遞減趨勢，并且以書面報告的形式分析考核計劃制定問題。在做績效計劃的同時通過薪酬獎金兌現(xiàn)方式進(jìn)行控制，使用合作博弈理念保證績效計劃的有效性，合理性。
　　2．科學(xué)設(shè)計工資薪點，建立寬幅薪級促進(jìn)職工職業(yè)發(fā)展與成長
　　結(jié)合TC公司的人員規(guī)模和現(xiàn)有崗位構(gòu)成情況，利用崗位評價結(jié)果，建立職等職級薪點分布表，利用回歸分析方法（圖4）確定標(biāo)準(zhǔn)崗位工資，以標(biāo)準(zhǔn)崗位工資對應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)薪點為準(zhǔn)，進(jìn)行幅寬設(shè)計，確定職等重疊30%（如圖5），每職等分12職級。崗位薪點數(shù)代表崗位在企業(yè)內(nèi)部的相對價值并直接決定崗位等級，崗位等級體現(xiàn)崗位差異，薪級體現(xiàn)個人能力或技能差異。要確定崗位工資還需要確定薪點值。
　　通過對TC公司現(xiàn)有工資總額的測算和本地區(qū)相近或類似行業(yè)的工資水平情況，得出公司的薪點值和崗位工資總額。
　　薪點值的運用極大地增強(qiáng)了薪酬的彈性，企業(yè)可以結(jié)合經(jīng)濟(jì)效益、市場行情或者行業(yè)景氣情況定期對薪點值進(jìn)行修正調(diào)整，合理確定企業(yè)的市場薪酬定位。30%的幅寬設(shè)計保證了員工在崗位不晉升的條件下，薪酬水平隨績效和個人能力的提升而調(diào)高，從而能達(dá)到高一級的職位薪酬水平，保證人崗匹配，解決TC企業(yè)職位晉升空間狹小，從而影響年輕員工收入，影響員工工作積極性的實際問題。
　　3．新體系的套改應(yīng)用
　　為保證新的薪酬體系的應(yīng)用實施，不對現(xiàn)有職工收入造成較大波動，考慮職工心理接受情況，采用新的薪點表對原工資體系進(jìn)行套改的辦法，引入新的薪酬體系。對原工資收入高于新的薪酬體系的“紅圈職位”，暫時保持收入不減，可以增加為保留工資的形式發(fā)放，通過年度綜合績效指標(biāo)結(jié)果最終調(diào)節(jié)到對應(yīng)的薪點上。
　　
　　四、總結(jié)分析
　　正如前面所述，績效體系的構(gòu)建和完整的績效管理為薪酬設(shè)計提供了定薪、提薪依據(jù)，在薪酬設(shè)計中，通過薪資調(diào)查和崗位價值分析，確定不同崗位的薪酬結(jié)構(gòu)比例，制定對外具有競爭力、吸引力，對內(nèi)具有公正性、激勵性的員工薪酬政策；通過績效考核制定員工提薪政策，如：依據(jù)工作特點，制定子公司的考核以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向、集團(tuán)管理崗位以工作為導(dǎo)向、以能力為導(dǎo)向和相應(yīng)的月度、年度薪酬激勵政策。另外，延續(xù)TC企業(yè)60多年的企業(yè)文化內(nèi)涵的沉淀，保留一些非工資報酬的薪資福利項目，如為新畢業(yè)大學(xué)生辦理落戶、檔案關(guān)系，每年發(fā)放品牌工裝等，為企業(yè)引人、育人、激人、留人提供有力的支撐。
　　通過進(jìn)行科學(xué)有效的績效管理體系和以之為導(dǎo)向的薪酬體系改革，不僅促進(jìn)實現(xiàn)了企業(yè)確定的經(jīng)營目標(biāo)，提高了子公司的效益，進(jìn)而提升整個集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)實力，改善了公司的薪酬結(jié)構(gòu)和晉升機(jī)制，而且留住了核心員工，降低了員工的流失率。同時提高和調(diào)動了員工工作的積極性和創(chuàng)造性，進(jìn)而更加強(qiáng)化影響了員工的工作行為和工作績效，促進(jìn)公司的發(fā)展。
　　（作者單位：唐山市人才交流中心）