央企外部董事的缺位及對策

五年實踐表明，因制度或機制形成被動缺位，因自身原因造成主動缺位，是央企外部董事缺位的兩難現(xiàn)象

央企要辦成世界一流企業(yè)，公司治理是核心要素，而外部董事在公司治理中起著關鍵性的平衡作用。我國國有資產(chǎn)法和國資委關于董事會運作的規(guī)則，對外部董事作出了明確的定位。央企董事會試點的五年實踐表明，外部董事制度在經(jīng)營決策、公司治理和風險控制等方面取得了明顯的效果，但一定程度上容易出現(xiàn)外部董事的兩難現(xiàn)象。通常由于制度或機制形成的是被動缺位；由于自身原因造成的則是主動缺位，而這兩者又互為前提、互為作用。如何從公司治理的頂層設計和整體運作上克服這個軟肋，值得引起關注與重視。

一、外部董事缺位的先天和后天制度設計的先天缺失

外部董事制度主要起源于英美。源于西方工業(yè)發(fā)達國家的外部董事制度有兩個最大的特點：一是立法的透明度。如關于公司管理層的薪酬應由獨立董事決定并且薪酬委員會全部由外部董事構(gòu)成的規(guī)定，就是1993年由美國國會批準的立法。根據(jù)美國稅法，還規(guī)定了以績效為基礎的管理層可享有100萬美元的薪酬免稅限制，這在聯(lián)邦制的美國，可算舉國統(tǒng)一的做法了。二是司法的獨立性。如1977年，具有資本市場司法權的紐約交易所對其上市規(guī)則進行了修改，要求所有上市公司設立獨立董事組成的審計委員會，使董事會主動進行獨立監(jiān)督。在20世紀80年代，美國司法贊成進行并購中的派生訴訟，也賦予外部董事作出獨立判斷的權限。

同時我們也應看到，美國外部董事制度的原創(chuàng)設計中，存在兩個先天不足：一是外部董事的一些重要制度都是在美國經(jīng)濟強勁發(fā)展的階段出臺的，也就是美式的公司治理與美國式的商業(yè)模式同時發(fā)生，而一些大公司中董事長兼CEO的現(xiàn)象已十分普遍，他們可以借用其強大的影響力與權勢主導外部董事的提名、任免，形成外部董事不管事或管不了事的缺位機制，達到事實上控制董事會的格局。雷曼兄弟公司就是典型案例。二是公司治理的核心是代理，而當外部董事制度強化時，美國大部分公司的高級管理層及商業(yè)模式已十分成功，尤其在多元經(jīng)營及兼并收購方面取得了舉世公認的業(yè)績，這與公司治理的程度形成明顯的落差。而這兩個先天不足所圍繞的核心還是公司控制權或制衡博弈的問題。美國的外部董事制度盡管存在先天不足，但最終還是法制力量與制衡機構(gòu)博弈獲勝，在全球公司治理史上發(fā)揮了舉足輕重的平衡作用。

美國次債危機、主債危機和歐債危機表明，歐美公司董事會的制衡博弈確實存在著事實上的外部董事缺位(如提名形式化、行權不作為等)，但就制度而言，歐美國家的成熟度超過我們。新推出董事會制度改革的我國企業(yè)，應當審慎地關注董事會制度中外部董事相關條款的規(guī)范到位與內(nèi)外部董事的平衡。

外部董事定位的后天不足

從實行上市公司獨立董事制度到央企外部董事制度，我國企業(yè)實施了十多年時間，后天不足(外部董事成“花瓶”)的本質(zhì)是公司治理制度不到位。央企的董事會制度改革試點吸取了這些教訓，力度及目標清晰得多。

外部董事制度，是相對內(nèi)部董事結(jié)構(gòu)而言的，外部董事制度定位于以下三個角色：出資人利益的代表人、內(nèi)部董事及經(jīng)理人的制衡者、降低委托代理風險的監(jiān)督者。作為全體出資人代表的外部董事，一切行為都應以維護所有出資人和公司的利益為準繩，而不應賦予太多的他項責任與超常義務。

從董事會制度的原狀態(tài)來看，我國與美國80-90年代的外部董事制度出臺背景有某種相似之處，如企業(yè)的“一把手文化”與美國的大公司“董事長兼CEO文化”(實際上的一把手)有異曲同工之處。又如一些大企業(yè)熱衷多元化經(jīng)營而疏于主業(yè)經(jīng)營及全面風險控制，也同美國當年一些大公司有相似之處。這些因素都是外部董事被動缺位的重要原因之一。從長遠來看，我國逐步建立完善的職業(yè)外部董事制度已是迫在眉睫之事。

二、外部董事缺位的誤區(qū)與成因

外部董事的缺位是一個治理中的整體問題，需要從董事會內(nèi)部人與外部人的完整定位中予以完整認知。對外部董事的認知誤區(qū)

對內(nèi)外董事在角色定位及合作上的認識誤區(qū)，形成了外部董事在公司治理中的缺位。

1．視外部董事為專業(yè)顧問。外部董事確實有不少資深專家，但從公司治理來看，專家一旦成為外部董事，他們已成為決策層成員而被賦予相應的法律責任與委托關系，企業(yè)需對其有新的認知。有些企業(yè)容易將外部董事當專業(yè)顧問、咨詢專業(yè)意見、聽取不同看法，當外部董事的專業(yè)意見與內(nèi)部董事有差異時，往往采取對待專業(yè)顧問意見的方式予以處置，而疏于按對待董事意見的方式來處理。

2．視外部董事為派出機構(gòu)。將外部董事看做國資委派出機構(gòu)(如同紀委)，雖然也聽取其意見，但不能真正視為頂層決策的參與者，忽視其在一些重大治理方面的不同意見與建議，或降格處理、延后處理。當然，外部董事也應提高公司治理的實務技能，提升決策行為的科學性與合理性。

3．企業(yè)內(nèi)部人缺乏敬畏感。長期來的國企實踐和強烈的責任心使企業(yè)領導人員將企業(yè)看成自己的事業(yè)，其敬業(yè)精神與社會責任感是難能可貴的。但由于缺乏必要的敬畏感，尤其是對資本市場和出資人缺乏敬畏感，養(yǎng)成了在投資和并購等方面敢于決策、敢于花大錢的職業(yè)習慣，而考慮出資人利益與投資回報卻少了一些。因此，要防止董事會內(nèi)部人的“強勢”造成外部人缺位。

外部董事缺位的成因

改革開放30年來，我國董事培養(yǎng)事業(yè)有了初步發(fā)展，但在公司治理人才方面仍存在嚴重的先天不足，缺乏造就高素質(zhì)董事人才的土壤。

中國董事人才的培養(yǎng)不同于黨政干部和職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)。我國黨政干部培養(yǎng)自成體系，由中央黨校、國家行政學院及各省市地縣的黨校和行政學院實施進行；而職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)主要由商學院實施通用的工商管理能力培養(yǎng)，實質(zhì)上是企業(yè)經(jīng)營者的通才教育。董事專門人才則需要特殊經(jīng)歷、特殊資源、特殊經(jīng)驗與特殊技巧及能力。而我國目前最缺乏的就是規(guī)范董事會行為與提高董事能力的“黃埔軍?！薄?/p>

因長期缺乏整體規(guī)劃，形成董事個體能力與群體能力雙重缺失。國務院國資委領導曾多次指出，我國央企董事會改革進程取決于高素質(zhì)董事人才的數(shù)量，造就世界一流企業(yè)取決于一流水平的董事會。2008年11月，中組部、國資委聯(lián)合頒發(fā)《關于董事會試點中央企業(yè)董事會選聘高級管理人員工作的指導意見》。這表明，中央把央企經(jīng)營層的管理權限下放給董事會，是我國國有企業(yè)改革的重要里程碑。同時，國務院國資委出臺了《董事會試點中央企業(yè)董事會、董事評價辦法(試行)》，標志著中國企業(yè)不僅應重視董事個人能力與素養(yǎng)，而且更應重視董事會的整體作用和協(xié)同效應。

三、解決外部董事缺位的“四二法則”針對外部董事“出身”的“四個平衡”

當前央企國企的外部董事基本源于以下四方面的精英，具有各自優(yōu)勢也面臨著自身平衡的挑戰(zhàn)。

1．剛退休的政府官員：宏觀管理與公司治理的平衡。經(jīng)選拔的退休政府官員，在宏觀形勢和政策方面有精準的眼光和把握力，但因為缺乏針對某些行業(yè)的公司治理的實戰(zhàn)經(jīng)驗，在公司決策及與執(zhí)行層面的結(jié)合方面就容易失衡，需要盡快補課，盡快提升平衡好宏觀管理與公司治理的能力。

2．前央企國企領導人：責任性與進取性的平衡。前央企國企的領導人有著豐富的公司治理和管理經(jīng)驗，而且長期作為企業(yè)領導人，往往有著強烈的責任心與使命感，但需不斷地與時俱進，防止出現(xiàn)穩(wěn)健有余、進取不足的狀態(tài)，平衡好責任性與進取性兩方面的關系。

3．專家學者：專業(yè)性與適應性的平衡。作為外部董事的專家學者，往往對某一領域有很深研究和造詣，而央企國企的產(chǎn)業(yè)往往橫跨很多領域，企業(yè)各有自身特點，這就需要這類外部董事對國有企業(yè)進行再學習，平衡好專業(yè)性與適應性。

4．外企高管：全球化與本土化的平衡。這類外部董事都是經(jīng)歷豐富的跨國企業(yè)高管，具有非常好的全球性視野，但國際經(jīng)驗或商業(yè)治理模式也不一定全部適應中國，必須將全球化與本土化結(jié)合、應央企國企的特點和文化，才能真正發(fā)揮實效作用。因此，要把握好全球化與本土化平衡的挑戰(zhàn)。

針對外部董事“養(yǎng)成”的“兩個轉(zhuǎn)變”

1．從“原則培養(yǎng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙?guī)則培養(yǎng)”。由于傳統(tǒng)教育領域缺乏具有公司治理實戰(zhàn)經(jīng)驗的教官，而國外教育資源缺乏對我國國企的真正了解，使董事會人才的培育遇到上很大的障礙與困境，停留在宏觀政策和理論原則上。外部董事培育思路和途徑需要改變，從“原則培養(yǎng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙?guī)則培養(yǎng)”。

2．從“準問責”轉(zhuǎn)向“全問責”。從最近一些央企投資失誤案例中應得出一個教訓，即外部董事要敢于說“不”。在某些投資項目表決時，有的外部董事看出存在風險控制及財務安排上的一些問題，但不好意思投否決票，結(jié)果釀成失誤。這似乎成為一種潛規(guī)則。應建立一種激勵與約束相結(jié)合的外部董事問責制，從“準問責”走向“全問責”。

這個轉(zhuǎn)變需要一個過渡機制與過渡階段。首先，出資人與董事會和經(jīng)營層應當統(tǒng)一認知、明確目標、機制、路徑及時間表；同時，完善出資人對董事會與董事的評價機制與制度，可以提高這種可問責性。其次，要選定清晰合理的問責路徑、渠道和配套措施，使之合情合理，具有可操作性。在此基礎上，對問責制作出明確的實施階段及其分階段目標的規(guī)定。按以上程序持之以恒，才能使央企的外部董事制度的最佳實踐上升為真正意義上的問責制。