動態(tài)調(diào)控 三級體系

以董事會薪酬與考核專業(yè)委員會為主導(dǎo)、以年度預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為核心、以動態(tài)調(diào)控為手段、以薪酬考核和干部任免為杠桿、以經(jīng)營業(yè)績提升為目的，五大特色構(gòu)建了具有“新興際華”特色的動態(tài)調(diào)控三級經(jīng)營業(yè)績考核體系

黨的十六屆三中全會提出國有企業(yè)改革的目標(biāo)是要建立“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度。2005年4月，中央企業(yè)推行了董事會試點(diǎn)制度，中央企業(yè)的董事會作為國有資產(chǎn)出資人代表，在委托代理理論的框架下初步形成了一整套有中國特色的現(xiàn)代國有企業(yè)制度理論體系。經(jīng)營業(yè)績考核體系是其中的一個(gè)重要子體系，是企業(yè)所有者對經(jīng)營者進(jìn)行監(jiān)督和控制的一種必然行為。

建立經(jīng)營業(yè)績考核體系，是黨的十六大關(guān)于完善國有資產(chǎn)管理體制、深化國有企業(yè)改革的一項(xiàng)重大戰(zhàn)略部署，是發(fā)揮業(yè)績考核的導(dǎo)向作用、落實(shí)國有資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任、促進(jìn)企業(yè)提升管理水平的重要手段。

隨著中央企業(yè)改革的深入推進(jìn)，經(jīng)營業(yè)績考核體系也在不斷地發(fā)展和進(jìn)步。在國資委的統(tǒng)一部署下，中央企業(yè)大都建立健全了經(jīng)營業(yè)績考核體系。其中，新興際華集團(tuán)探索建立了具有“新興際華”特色的動態(tài)調(diào)控的三級經(jīng)營業(yè)績考核體系。

特色之一：以董事會薪酬與考核專業(yè)委員會為主導(dǎo)

新興際華集團(tuán)有限公司(以下簡稱新興際華集團(tuán))，前身是新興鑄管集團(tuán)有限公司(2010年12月22日更名)，于2000年10月由總后勤部、武警所屬78家軍需企事業(yè)單位組建而成的集團(tuán)公司。2005年，新興際華集團(tuán)被國資委確定為建立和完善董事會試點(diǎn)企業(yè)，以建立規(guī)范的董事會運(yùn)作體系為契機(jī)，建立了以薪酬與考核專業(yè)委員會為主導(dǎo)的經(jīng)營業(yè)績考核體系。

一是建立集團(tuán)公司經(jīng)營業(yè)績考核機(jī)制。集團(tuán)公司董事會于2006年成立了薪酬與考核專業(yè)委員會，3名成員全部為外部董事，集團(tuán)董事會辦公室和資產(chǎn)財(cái)務(wù)部為薪酬考核專業(yè)委員會的辦事機(jī)構(gòu)。2007年起，制定了《集團(tuán)公司經(jīng)營班子經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》、《集團(tuán)公司經(jīng)營班子成員薪酬管理暫行辦法》。2010年初，又根據(jù)國資委第22號令發(fā)布的修訂后的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，重新修訂了業(yè)績核辦法。辦法中的業(yè)績考核與薪酬管理的主要原則有：①經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)值的確定與集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃相銜接；相比上一年實(shí)際完成值或前三年實(shí)際完成值有所提高，最低不低于前三年實(shí)際完成值的平均值；所屬板塊要與國內(nèi)同行業(yè)的增長幅度保持同步；完善集團(tuán)公司價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制。②完善分類考核機(jī)制，在指標(biāo)選定和考核辦法上力求符合集團(tuán)公司實(shí)際；引入平衡積分卡的部分考核思路和辦法，考核指標(biāo)分為經(jīng)營效益指標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)；針對集團(tuán)公司管理的“短板”，強(qiáng)化價(jià)值能力創(chuàng)造、管理水平提高、創(chuàng)新能力增強(qiáng)、抗御風(fēng)險(xiǎn)能力和可持續(xù)發(fā)展能力提高等方面的考核。③完善激勵與約束機(jī)制，強(qiáng)化經(jīng)營業(yè)績考核與薪酬掛鉤，嚴(yán)格體現(xiàn)“業(yè)績上薪酬上、業(yè)績下薪酬下”的原則；考核側(cè)重建立強(qiáng)激勵、硬約束的機(jī)制；考核結(jié)果作為干部考核的重要內(nèi)容或職務(wù)任免的重要依據(jù)。④完善績效考核體系，全面建立經(jīng)營業(yè)績考核體系，逐級傳遞和銜接保證指標(biāo)落實(shí)；加快經(jīng)營業(yè)績考核辦法與其他相關(guān)制度的配套銜接。⑤按照實(shí)事求是、公開公正的原則，實(shí)行科學(xué)的嚴(yán)格考核。公司董事會每年與經(jīng)營班子成員簽訂年度經(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任書，將考核目標(biāo)值細(xì)化到每個(gè)人的責(zé)任書中。在集團(tuán)董事會與集團(tuán)經(jīng)營班子簽訂考核責(zé)任書同時(shí)，集團(tuán)總經(jīng)理也與所屬二級公司的總經(jīng)理簽署業(yè)績考核責(zé)任書，將考核目標(biāo)和責(zé)任層層傳遞，級級負(fù)責(zé)，確保國資委業(yè)績考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二是建立覆蓋三級企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績考核體系。2008年，集團(tuán)分別頒布實(shí)施了對所屬二級集團(tuán)的經(jīng)營班子業(yè)績考核辦法、薪酬管理暫行辦法。2009年，集團(tuán)又著力引導(dǎo)和幫助二級集團(tuán)制定了所屬三級企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績考核辦法，規(guī)定每年4月將辦法向集團(tuán)公司報(bào)備、在薪酬考核兌現(xiàn)的15個(gè)工作日內(nèi)向集團(tuán)公司報(bào)備，集團(tuán)組織抽查，保證考核工作的剛性和嚴(yán)肅性。2010年開始，對二級公司和全部三級企業(yè)按“A、B、c、D”四個(gè)檔次進(jìn)行評價(jià)，激勵各個(gè)企業(yè)科學(xué)管理上水平。三級經(jīng)營業(yè)績考核體系的定位是：集團(tuán)董事會負(fù)責(zé)集團(tuán)公司經(jīng)營層、二級公司主要正職領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績、薪酬考核制度的制定、修訂及實(shí)施，并監(jiān)督二級集團(tuán)對三級企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)成員的考核；二級公司董事會負(fù)責(zé)對其副職領(lǐng)導(dǎo)及三級企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)成員的業(yè)績、薪酬考核制度的制定、修訂及實(shí)施，并監(jiān)督三級企業(yè)對副職領(lǐng)導(dǎo)人員的考核；三級公司董事會負(fù)責(zé)對本部副職領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績、薪酬考核制度的制訂、修訂及實(shí)施。

三是健全外部董事為主導(dǎo)的考核、溝通機(jī)制。在集團(tuán)建立經(jīng)營業(yè)績考核體系的工作中，薪酬考核委員會牽頭，經(jīng)過了近3年的探索，通過大量的研討、考察、學(xué)習(xí)和溝通，完成了業(yè)績考核工作的制度建設(shè)、體系建設(shè)，主導(dǎo)實(shí)施了集團(tuán)經(jīng)營層和二級集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子的業(yè)績考核和薪酬考核，并指導(dǎo)二級集團(tuán)健全、完善了對三級企業(yè)的考核體系。

在建設(shè)制度體系和實(shí)施業(yè)績考核的過程中，薪酬考核委員會特別注重溝通，做到了薪酬考核委員會形成決議前、議案提交董事會前，與董事長和其他董事的充分溝通，與黨委書記的充分溝通，與經(jīng)理層的充分溝通；涉及二級公司還做到了與其董事會及經(jīng)理層主要成員的溝通。由于綜合考慮并兼顧各方意見，增強(qiáng)了所制定指標(biāo)、辦法以及考核方案的可操作性。

建立經(jīng)營業(yè)績考核體系，是發(fā)揮業(yè)績考核的導(dǎo)向作用、落實(shí)國有資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任、促進(jìn)企業(yè)提升管理水平的重要5段。

特色之二：以年度預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為核心

集團(tuán)的業(yè)績考核分任期考核和年度考核，任期考核主要按年度考核結(jié)果確定，年度考核由年度預(yù)算目標(biāo)、戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)兩部分內(nèi)容構(gòu)成。年度預(yù)算目標(biāo)考核內(nèi)容主要是董事會批準(zhǔn)的年度經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)，戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)主要是董事會批準(zhǔn)的年度十項(xiàng)重點(diǎn)工作。

一是與年度預(yù)算目標(biāo)相結(jié)合。集團(tuán)在年度考核目標(biāo)和指標(biāo)的設(shè)定方面，一直堅(jiān)持先進(jìn)、實(shí)際、嚴(yán)格的原則，一方面遵循國資委的規(guī)定，另一方面結(jié)合公司的實(shí)際，設(shè)定了目標(biāo)更高、指標(biāo)更細(xì)、程序更嚴(yán)的考核體系。

二是與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合。年度考核指標(biāo)體系中的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)主要考核經(jīng)營班子成員對董事會確定的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營方針、各項(xiàng)重大決策落實(shí)情況和企業(yè)安全、環(huán)保、隱定、質(zhì)量情況，董事會每年制定并批準(zhǔn)年度十大重點(diǎn)工作，具體指標(biāo)由董事會根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r以及企業(yè)實(shí)際情況，每年根據(jù)班子成員各自不同的分工分別在年度經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書中明確。

三是與“十二五”規(guī)劃相結(jié)合。按集團(tuán)“十Z，32'’規(guī)劃要求，集團(tuán)業(yè)績考核著重引導(dǎo)企業(yè)注重調(diào)結(jié)構(gòu)調(diào)布局、注重發(fā)展質(zhì)量、注重發(fā)展成果與職工共享。2010年，修訂了《經(jīng)營班子經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，將EVA正式列入經(jīng)營效益考核指標(biāo)中，占到40％的比例；同時(shí)加大全員勞動生產(chǎn)率指標(biāo)考核比例，由原來的5分增加到10分，更加大了EVA的考核比例。特別是對二級集團(tuán)根據(jù)不同行業(yè)，設(shè)定了不同的考核內(nèi)容、不同的考核比例，例如對于勞動密集型的際華集團(tuán)股份有限公司加大了全員勞動生產(chǎn)率的考核，對于典型制造業(yè)的新興重工集團(tuán)有限公司加大存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)和成本費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入比重的考核。

特色之三：以動態(tài)調(diào)控為手段

從實(shí)行經(jīng)營業(yè)績考核制度以來，集團(tuán)一直堅(jiān)持“哪壺不開提哪壺”，根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)發(fā)展實(shí)際情況動態(tài)調(diào)整考核指標(biāo)，抓發(fā)展瓶頸，抓經(jīng)營短板，注重發(fā)揮業(yè)績考核的導(dǎo)向作用。

一是動態(tài)地調(diào)整考核指標(biāo)。面對2008年的金融危機(jī)，董事會增加了經(jīng)營性凈現(xiàn)金流比率的指標(biāo)，對經(jīng)營性凈現(xiàn)金流為負(fù)的企業(yè)進(jìn)行重點(diǎn)督導(dǎo)與監(jiān)控，效果明顯。同時(shí)，為引導(dǎo)企業(yè)合理用工，考核中還增加了全員勞動生產(chǎn)率的指標(biāo)，2009年全員勞動生產(chǎn)率比2008年提高19.7％。

二是動態(tài)地建立問責(zé)制度和財(cái)務(wù)集中管理制度。面對國際金融危機(jī)帶來的不利影響，集團(tuán)董事會要求緊縮開支，降本增效，及時(shí)建立應(yīng)收賬款和存貨居高的問責(zé)制，問題比較嚴(yán)重的企業(yè)要接受職工的質(zhì)詢，并要接受上級公司的責(zé)問，問題嚴(yán)重的單位要到集團(tuán)公司的各種會議上檢討，對完不成指標(biāo)的單位和個(gè)人嚴(yán)厲考核。為了加強(qiáng)管控，集團(tuán)董事會2008年決定收緊投資決策權(quán)，限制二級集團(tuán)對外投資決策權(quán)，取消三級企業(yè)投資決策權(quán)。

集團(tuán)建立起了“目標(biāo)層層分解，責(zé)任層層落實(shí)，壓力層層傳遞”的三級企業(yè)目標(biāo)責(zé)任考核機(jī)制，能夠做到以業(yè)績考核為主線，及時(shí)準(zhǔn)確監(jiān)控所屬企業(yè)經(jīng)營業(yè)績情況。特色之四：以薪酬考核和干部任免為杠桿

新興際華集團(tuán)建立的三級經(jīng)營業(yè)績考核體系與薪酬考核和干部任免掛鉤，充分發(fā)揮杠桿作用，極大地發(fā)揮了激勵約束作用。

一是經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果與薪酬掛鉤。嚴(yán)格遵循“業(yè)績上薪酬上、業(yè)績下薪酬下”的原則，薪酬管理辦法中明確規(guī)定考核等級與薪酬兌現(xiàn)的比例關(guān)系。2009年，有l(wèi)家二級集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)薪酬超過了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)薪酬，充分體現(xiàn)了業(yè)績考核的激勵約束作用。

二是經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果與干部任免掛鉤。經(jīng)營業(yè)績考核辦法中明確規(guī)定考核結(jié)果作為干部考核的重要內(nèi)容或職務(wù)任免的重要依據(jù)。在2006－2010年考核中，新興際華集團(tuán)三級企業(yè)以上領(lǐng)導(dǎo)共125人得到升遷，40人被降職、免職，其中業(yè)績原因有52人得到提拔、15人被降職、7人被免職。特色之五：以經(jīng)營業(yè)績提升為目的

“十一五”期間，新興際華集團(tuán)自我加壓、兩次主動調(diào)高發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，并提前一年完成；營業(yè)收入、利潤和凈資產(chǎn)增長為期初的5倍、3倍和2倍，實(shí)現(xiàn)了跨越式的大發(fā)展。榮獲中央企業(yè)2007－2009年度人氣考核“效益進(jìn)步特別獎”。成績的取得原因眾多，但是與強(qiáng)有力的經(jīng)營業(yè)績考核密不可分。經(jīng)過4年多的經(jīng)營業(yè)績考核探索，形成的這套指標(biāo)設(shè)定全面嚴(yán)格、針對性和可操作性強(qiáng)、約束有力且激勵有效的三級業(yè)績考核體系，潛移默化地引導(dǎo)了企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提升。經(jīng)營業(yè)績的提升，是健全完善經(jīng)營業(yè)績考核體系工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。

業(yè)績考核無止境，企業(yè)發(fā)展無窮期。唯有不斷創(chuàng)新經(jīng)營業(yè)績考核體系，企業(yè)才能發(fā)展。