瞿建國的第二春

　　從“老八股”之一申華實業(yè)的創(chuàng)始人兼董事長到上海開能環(huán)保設(shè)備股份有限公司創(chuàng)始人兼董事長，親手創(chuàng)辦了兩家上市公司、找到資本第二春的瞿建國對履職董事長有著特別的體驗。“說實在的，我認為連董事長都可以向社會擇優(yōu)選用，不一定非要由最大的股東擔任，這樣董事會的結(jié)構(gòu)才合理。到時機成熟時我一定會這樣做?！?
　　
　　“股份太分散做不大”
　　
　　2011年7月開能環(huán)保過會，瞿建國成就了一家準創(chuàng)業(yè)板公司，其直接和間接持股61.27%。作為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)創(chuàng)始人、領(lǐng)頭羊，高持股很平常——瞿建國當年同樣是申華創(chuàng)始人、領(lǐng)頭羊、長時間的第一大股東，盡管持股最多時不過0.68％。由持股毫厘到高比例控股，締造兩家上市公司的他此間發(fā)生了怎樣的變化？
　　1986年，上海川沙縣孫橋鄉(xiāng)副鄉(xiāng)長瞿建國辭職，聯(lián)合27家企業(yè)創(chuàng)立申華（1990年成為中國最早的上市公司），任職董事長至1999年。期間，全是流通股、股權(quán)高度分散的申華經(jīng)歷了數(shù)次收購與反收購爭奪。1993年，萬科收購申華5％的股權(quán)，王石加入董事會。1995年，萬科減持、退出。隨后，瞿建國移民加拿大，卸任申華總經(jīng)理。1996年10月，廣東三新舉牌申華，贏得多數(shù)董事支持，部分董事擬定了要求瞿建國改任名譽董事長的協(xié)議書。瞿建國認為三新是惡意收購，南下深圳取得君安證券的支持，君安出資逾5億收購申華15％股權(quán)，并占據(jù)董事會多數(shù)席位。隨后，君安的高層出事，君安與國泰合并成國泰君安。瞿建國為申華引入主業(yè)的計劃擱淺。瞿建國由是另尋強力支持，后華晨入主申華?！盀榱松耆A的前途和利益我們采取了特別的舉動：包括我在內(nèi)的7名董事決定以集體辭職方式支持華晨入主申華。”
　　瞿建國直言申華出生即在股權(quán)結(jié)構(gòu)上有重大缺陷?！拔夷苋味麻L10多年，因為中國的傳統(tǒng)文化很特別，好像企業(yè)是我生出來的，就應(yīng)該我做老大，根深蒂固。離開申華的一個原因就是我沒有相當?shù)墓蓹?quán)能確保公司的穩(wěn)健發(fā)展，今天來個人做大股東，要我做房產(chǎn)，明天又來個大股東要我做金融，作為企業(yè)很難去適應(yīng)，穩(wěn)定的股權(quán)結(jié)構(gòu)有利于上市公司注重長遠發(fā)展目標，并在相當長的階段內(nèi)保持一致的發(fā)展策略，對企業(yè)、對投資者都更為有利。同時作為經(jīng)營者缺乏利益驅(qū)動去發(fā)展賺錢也是不合理的。”
　　“控股多少合理？絕對控股肯定是私人公司，股份太分散也不得做大，股權(quán)小到多少不會失控？25%，這是相對的，沒有絕對的股權(quán)模式。”他說。
　　
　　“你要盡快放手”
　　
　　在外界看來，當年的瞿建國對申華有很強的控制力、控制欲?！捌鋵崳瑢ζ髽I(yè)的控制力有很多種，行政的，技術(shù)的、資源的、文化的、都可以控制，未必要股權(quán)才行?！緛砦揖筒幌肟刂粕耆A，如果想控制，當時毫無疑問是可以實現(xiàn)的。但是，無論誰想控制企業(yè)，結(jié)果就是企業(yè)不健康。你是控制你孩子得到滿足呢，還是讓他得到充分發(fā)展？如果不站在企業(yè)利益最大化的角度，企業(yè)會有很大缺陷?！彼f。
　　在申華，瞿建國的理念是做最規(guī)范的上市公司?！白鰝€堂堂正正的人。我作為董事長總是站在這個角度，我是企業(yè)的一份子，從另一個角度，企業(yè)是我孩子，要讓他健康成長，這是核心。如果我以個人私利考慮，那不會是現(xiàn)在這個結(jié)果?！?br/>　　“有種人，無論是精神領(lǐng)袖還是大股東，他對企業(yè)的感情是割不斷的，比自己生命看得還重。所以，他不想下臺，人家也不好意思讓他下臺，他可以做一輩子，這很正常。有人說我很不簡單，說放手就畫上句號。我就是這樣，想得開?！宾慕▏ρ?。
　　瞿建國有一雙兒女?！拔覍⒆拥膽B(tài)度好像創(chuàng)業(yè)。作為創(chuàng)業(yè)家，你首先要承認企業(yè)是獨立的，企業(yè)能健康走向社會的時候，你要盡快放手。做爸爸的時候要像爸爸，當孩子做爸時你一定要做爺爺。我對孩子的感情，外人不一定能看清楚——孩子自己未來健康的發(fā)展是最重要的，要站在他的角度，不要自私地以為我的孩子一切就我說了算。什么是健康？心態(tài)好，思想好，身體好，有能力當然可以賺錢多。這也是對他們的要求?！彼f。
　　在瞿建國看來，健康的董事會要站位非常準確，董事會的屁股不能坐在大股東、經(jīng)營團隊那邊，一定要站在公司的角度。“作為大股東，要有良好的胸懷，真正明白企業(yè)好就是我好。當大家都明白時，企業(yè)就很健康?！?br/>　　
　　董事會“要請更合適的明星來表演”
　　
　　“我覺得我是瞿總的助手。我更多像個橋梁，做好上下溝通和執(zhí)行的具體事?！遍_能環(huán)保總經(jīng)理楊煥鳳對《董事會》笑言。瞿建國坦言，董事長是董事會的召集人，按道理權(quán)力的行使要完全按董事會章程，但事實上，這很難做到完美?！拔覀冞€處在創(chuàng)業(yè)階段。董事長和總經(jīng)理，無論怎么分工，都是創(chuàng)業(yè)者。如果要使企業(yè)得到長遠發(fā)展，一定要聘請職業(yè)經(jīng)理團隊來管理，到社會上去選擇明星。其實，連董事長都可面向社會來擇優(yōu)選用，不一定要由最大的股東擔任，這樣董事會結(jié)構(gòu)才合理。到時機成熟時我也會這樣做?！?br/>　　對于董事會上的爭議，瞿建國認為非常正常?！盃幾h有兩種，一是為私利，另一是為了企業(yè)好，運營上的不同觀點。有時兩種爭議很難區(qū)分，很難評價對錯?，F(xiàn)在我們的爭議很少。在未成年之前，父母有絕對的權(quán)力：創(chuàng)業(yè)階段，你可以想象的，他絕對控股，把握了企業(yè)大方向，企業(yè)文化理念都是他創(chuàng)建的。現(xiàn)在沒有實質(zhì)性的爭議，最多是一個家庭里面，大家為了孩子好，有點不同意見。我們創(chuàng)辦了這個公司，一定要讓他健康成長，能擔負起社會責任，每個董事有這個心。因而我們每次董事會都非常簡單，暢通，高度一致?！宾慕▏毖?。
　　瞿建國在開能環(huán)保沒有辦公室，他每天在公司各個部門走動，按他自己的話說是“兜生意”，員工有問題都可以找他，研發(fā)人員也喜歡跟他討論。公司倡導(dǎo)平等和分享，干部和員工在一個食堂吃飯，吃的標準都一樣。
　　瞿建國2001年至2010年薪酬為零，這引發(fā)外界質(zhì)疑。“董事長不拿工資要受表揚，創(chuàng)業(yè)者不拿工資，好比是爸爸撫養(yǎng)自己的孩子，還要跟孩子說我要多少工資？當做自己家里的事情。我們經(jīng)理層人員2010年薪確實不是很高，上海民營產(chǎn)業(yè)工人的年平均工資事實上只有2、3萬，我們作為創(chuàng)業(yè)者不能拿得太多?！彼f。據(jù)悉，盡管薪酬不高，但開能環(huán)保經(jīng)營層大多持股，其中楊煥鳳持股6.46%。“企業(yè)的經(jīng)營者最好是職業(yè)經(jīng)理人，好比是劇團里的明星，劇團團長在企業(yè)里是CEO，董事會好比劇場管理者，董事會好比劇場管理人，雖然他也可以登臺演戲，但最終一定要請更合適的演員來表演，如果沒有，一直自編自演，那這個劇場不會太出名。”