境外利潤翻番:工商銀行的五年之約

　　2011年8月5日，中國工商銀行宣布，已就阿根廷標準銀行及其兩家關聯公司80%股權買賣交易與南非標準銀行集團有限公司等達成協(xié)議，并于2011年8月4日（阿根廷時間）在布宜諾斯艾利斯簽署了交易協(xié)議備忘錄。雙方將隨后履行監(jiān)管報批手續(xù)。交易完成后，工商銀行將負責阿根廷標準銀行及其關聯公司的營運和管理。該項出資6億美元的交易，成為工商銀行布局南美洲的最新戰(zhàn)略舉措，此次收購獲得了阿根廷總統(tǒng)克里斯蒂娜的明確支持，這只是工行宏大愿景中剛剛發(fā)生的一個并不起眼的最新進展。
　　
　　五年之約的關鍵之年
　　
　　早在2009年12月，工行董事長姜建清做出了“未來五年，境外利潤的占比要達到10%”的預期。為達成此目標，截至2011年6月末，工行境外經營網絡延伸到29個國家和地區(qū)，境外分支機構總數達到220家。加上遍布130多個國家和地區(qū)的1400多家代理行，工商銀行已經初步形成跨越亞、非、歐、美、澳五大洲的全球經營網絡。
　　盡管如此，今日的工商銀行無論就營業(yè)收入來源還是盈利結構來看，境外貢獻率都不足5%，甚至由于國內業(yè)務發(fā)展過于迅猛而導致境外收入與利潤占比相對比例下降，這顯然與2010年中國工商銀行以利潤總量250.69億美元雄踞全球最賺錢銀行的位置極不匹配，也讓做出五年之約的工商銀行備感緊迫。
　　
　　已具雛形的國際化戰(zhàn)略
　　
　　對于工行的國際化前景，姜建清認為，其機遇主要來自新業(yè)務增長、國際市場空間、分散風險和戰(zhàn)略轉型等。早在2007年，工商銀行對國際化成敗的要素界定為如下六個方面：“清晰的國際化戰(zhàn)略”；合理的國際化組織管理架構；完善的國際化內部風險控制機制；跨國并購后的有效整合；有效的國際化人才隊伍和企業(yè)文化；先進的信息技術支持。
　　工商銀行正是循此路線，實施國際化戰(zhàn)略。“順應國家戰(zhàn)略、追隨客戶需求、全球獲取收益、合理分散風險、應對同業(yè)競爭是工商銀行開展國際化經營的主要動因。”工商銀行董秘胡浩介紹，在國際化銀行建設中，工商銀行按照國家總體對外戰(zhàn)略，統(tǒng)籌考慮中國的政治、經濟利益，業(yè)務的商業(yè)可持續(xù)性以及目標市場條件，努力構建適應中國經濟與中國企業(yè)全球化需要的國際化格局。在目標市場選擇上，率先進入那些與中國經貿和投資存量大或增長潛力大，政治穩(wěn)定，經濟金融體系健康，盈利水平比較高的國家和地區(qū)。重點拓展亞太高成長性市場，持續(xù)強化在新興經濟體的市場地位和競爭實力，積極關注歐美等成熟市場的拓展機遇。在發(fā)展模式上，堅持速度、規(guī)模、質量、效益統(tǒng)一，走可持續(xù)發(fā)展道路。把對境外機構的管理和指導細化到每家機構的具體業(yè)務方向、定位和風險控制工作，“一行一策”支持境外機構背靠母行、立足當地，逐步成為當地有影響力的主流銀行，或在當地一些主要業(yè)務中取得主流或重要地位。
　　清晰的國際化戰(zhàn)略已經初見成效，截至2011年6月末，工商銀行境外機構（含境外分行、子公司及對南標投資）總資產達到1038.69億美元，較年初增長37.16%；實現稅前利潤7.35億美元，同比增長42.8%，達到歷史最好水平，包括各新設機構在內的境外機構全部盈利。這為工行順利實現國際化的五年之約奠定了良好的路徑基礎。
　　
　　看得見的風險管控
　　
　　在胡浩看來，后危機時期，國際經濟環(huán)境錯綜復雜，金融市場震蕩加劇，金融體系脆弱，地緣政治緊張局勢升級，社會沖突和恐怖襲擊逐步成為更加突出的風險因素。各種風險之間相關性的增強也使系統(tǒng)性風險超過了以往任何時期。作為中國企業(yè)走出去的重點戰(zhàn)略區(qū)域，新興經濟體雖然發(fā)展迅速、潛力較大，但政局不穩(wěn)、法律不健全、社會治安不佳等風險隱患也很明顯。這些都給中國企業(yè)的跨國經營和跨境風險防控帶來了更大挑戰(zhàn)。如何通過系統(tǒng)的分析和科學的流程來監(jiān)測、預見和規(guī)避海外經營風險，是中資企業(yè)國際化過程中必須認真思考的重要課題。
　　工行的風險管控一直處于提高與探索的路上，2006年10月股改上市以后，工行即提出建設全球最盈利、最優(yōu)秀、最受尊重的國際一流現代金融企業(yè)的發(fā)展愿景，打造一流風險管理和內部控制體系，確保全行安全、穩(wěn)健、高效發(fā)展成為重要的發(fā)展目標。借鑒國際先進做法，結合工行經營管理實際，啟動了現代商業(yè)銀行公司治理架構下的全面風險管理體系建設。
　　“經過幾年努力，一個符合國家金融監(jiān)管要求、適應工行經營管理實際、融合國際先進經驗、具有工行特色的‘行為有規(guī)、授權有度、監(jiān)測有窗、檢查有力、控制有效’的內部控制體系已基本建成?！焙普f。
　　內部控制是一個永恒的課題，風險變化是一個動態(tài)的過程，內部控制體系的建設與完善將是一個長期性、持續(xù)性的工作。工行的內控沒有止步于既有，而是隨著業(yè)務的全球擴張?zhí)岢隽诵碌囊螅?br/>　　一是進一步完善集團化的風險管理與內部控制體系。當前，工行全面推動經營增長方式的轉變，加快推進國際化、綜合化發(fā)展的步伐。建立適應國際化發(fā)展的風險管理與控制體系，進一步完善公司治理機制，提升風險控制決策層次，加強集團公司整體的風險管理和控制能力，加快構建全球統(tǒng)一的全面風險管理平臺，進一步形成覆蓋全機構、全業(yè)務，包含表外業(yè)務風險、代客理財業(yè)務風險和國別風險在內的全面風險管理體系。
　　二是繼續(xù)加快推進風險量化工具開發(fā)及應用。繼續(xù)完善巴塞爾新資本協(xié)議信用風險、市場風險和操作風險計量方法，力爭盡快通過銀監(jiān)會的評估和審批，成為國內首批認定的“新資本協(xié)議達標銀行”。進一步完善資本管理制度，充分利用內部評級結果，改進資本管理計量方法，加強經濟資本限額管理，探索多維度的經濟資本配置方式，更加充分地發(fā)揮經濟資本對風險總量的控制和經營發(fā)展的導向作用，保持較強的抵御風險能力。
　　三是進一步深化各項業(yè)務的流程和系統(tǒng)，在有效控制風險的同時提高內控效率。進一步深化管理體制、運營機制、業(yè)務流程、服務方式、渠道整合、人力資源管理等方面的改革，從控制成本和控制效率的角度對全行各項業(yè)務線的流程、系統(tǒng)進行整合、優(yōu)化和升級，在保證內部控制有效性的基礎上提高內部控制效率，提升服務質量和服務水平。
　　四是進一步開發(fā)和利用新技術和新方法，全面提升內部控制監(jiān)督檢查效能。進一步調整部門職能，完善監(jiān)督模型，逐步建立運營風險監(jiān)控的新模式。
　　
　　文化整合與整合文化
　　
　　一個成熟的企業(yè)系統(tǒng)不僅應有完善的組織結構，而且應有較為深厚的組織文化。無論是并購境外金融機構還是自建分支機構，都不可避免地面臨來自不同文化背景下的人和組織整合問題，文化整合能否成功，在很大程度上成為決定久居閨中的中國銀行業(yè)國際化成敗的重要因素?！爸袊钠髽I(yè)文化更多地強調論資排輩和個人關系，責任和義務顯得相對次要，這一點與西方社會重視個人義務、展示個人價值與能力的文化有所不同?！?胡浩認為。
　　工商銀行的做法是，把符合東道國法律、尊重東道國文化、促進東道國繁榮作為全球企業(yè)文化建設的基本前提，按照集團化、同一化、市場化、人本化的原則，從戰(zhàn)略、制度、產品、服務、品牌、員工、企業(yè)形象等文化載體入手，使境外機構的管理層和員工自覺履行使命，堅定遵行愿景，有效踐行價值觀，實現了集團文化與當地文化的有機融合，有效增強全球雇員隊伍的凝聚力，提高當地市場和客戶對ICBC的認同度。
　　首先，在全球企業(yè)文化建設中充分尊重區(qū)域文化和民族習慣，以多種形式增進不同膚色、不同族裔、不同文化員工的和諧共處。積極開展文化建