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　　日本中小企業(yè)成長(zhǎng)反思錄
　　
　　據(jù)說有“企業(yè)壽命30年”這樣的說法。
　　根據(jù)日本經(jīng)濟(jì)新聞社的調(diào)查，企業(yè)的平均壽命是30年。雖說企業(yè)經(jīng)營(yíng)能持續(xù)到永遠(yuǎn)，但事實(shí)上，很少有企業(yè)歷經(jīng)百年后仍然屹立不倒的。
　　我所知道的長(zhǎng)期繁榮的公司，大多數(shù)都創(chuàng)立了五六十年的，也就是說都是“二戰(zhàn)”后創(chuàng)立的公司。戰(zhàn)爭(zhēng)期間的公司，因被國(guó)家統(tǒng)一接管或經(jīng)營(yíng)不善，或老板被迫參軍奔赴戰(zhàn)場(chǎng)等而消失，所以，很多公司都是戰(zhàn)后才創(chuàng)立的。
　　現(xiàn)在這些持續(xù)經(jīng)營(yíng)了百年以上的企業(yè)，都是渡過戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期的難關(guān)后存活下來的，這樣的企業(yè)確實(shí)值得贊嘆。
　　我熟悉的公司中這樣的企業(yè)雖然很少，但是像京都制造佛龕的K公司，生產(chǎn)染料、原料的T染料店，制作和服的A公司，釀造醬油的K公司、H公司，釀醋的M公司，生產(chǎn)甜料的K公司，制陶的K公司，制藥的T公司、F公司。建筑業(yè)的K公司，經(jīng)營(yíng)家用雜貨的M公司等等，都是世代商家，長(zhǎng)盛不衰達(dá)百年之久。
　　這些企業(yè)之所以能夠繼承下來，可歸結(jié)為以下幾個(gè)原因：
　?、偕a(chǎn)的產(chǎn)品都是與生活息息相關(guān)的傳統(tǒng)產(chǎn)品。是必需品
　?、谟芯鲝?qiáng)干的后代、繼承人
　　③在業(yè)界能謹(jǐn)慎地不斷改進(jìn)。順應(yīng)時(shí)代，并持續(xù)創(chuàng)新
　　但是即使如①那樣，因顧客喜好而銷售穩(wěn)定的傳統(tǒng)商品，比如說醬油，醬油釀造業(yè)中的公司有幾千家，但留存到今天的，卻只有以龜萬(wàn)(kikkoman)的茂木家為代表的十幾家企業(yè)，而其中興盛的只剩下屈指可數(shù)的幾家了。和服店也是如此。近幾年。也有許多家老字號(hào)關(guān)門大吉。
　　再說②中講到繼承家業(yè)的聰明孩子，他們雖然看上去能夠暫時(shí)順利繼承事業(yè)，但也有許多老字號(hào)。因?yàn)榻影嗳烁阃稒C(jī)買賣，強(qiáng)行搞多樣化經(jīng)營(yíng)，或者因兄弟問的紛爭(zhēng)而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)不善的也比比皆是。
　　針對(duì)原因③來說，雖說這些企業(yè)繼承著多年來的傳統(tǒng)，兢兢業(yè)業(yè)地努力經(jīng)營(yíng)，但也有許多企業(yè)錯(cuò)估市場(chǎng)形勢(shì)，不注重技術(shù)革新和人才培養(yǎng)。只是墨守傳統(tǒng)，坐以待斃。
　　培養(yǎng)后繼者。注重商品質(zhì)量，應(yīng)對(duì)環(huán)境變化，平衡自身變化，這些事并不像口頭說的那么簡(jiǎn)單。
　　
　　《國(guó)家的破產(chǎn)》
　　作者：雅克·阿塔利(Jacques Attali)
　　翻譯：吳方宇
　　北京聯(lián)合出版公司2011年6月
　　
　　薦讀理由：法國(guó)兩任總統(tǒng)顧問雅克·阿塔利深入研究近代以來公債的發(fā)展歷史，首次向世人揭示了國(guó)家公債在戰(zhàn)爭(zhēng)、世界財(cái)富轉(zhuǎn)移中的重要甚至決定性作用，揭示了美國(guó)統(tǒng)治全球的根本秘訣，也揭示出金融危機(jī)的根本原因，向世界發(fā)出嚴(yán)重警告：西方大國(guó)即將破產(chǎn)!作者通過專業(yè)的研究分析，呼吁世界各國(guó)全面反思，制定新的兼容規(guī)則和一個(gè)全然不同的金融和政治架構(gòu)，避免經(jīng)濟(jì)蕭條、通貨膨脹和延期償付等問題，避免全球性的毀滅。雅克·阿塔利1972年撰寫了《政治生活里的經(jīng)濟(jì)分析》和《政治模式》兩書。獲得當(dāng)年度法國(guó)皇家科學(xué)院獎(jiǎng)。1982年被密特朗總統(tǒng)邀請(qǐng)進(jìn)愛麗舍宮，成為總統(tǒng)首席顧問。
　　
　　《董事會(huì)上的大象：領(lǐng)導(dǎo)脫軌之根源探析》
　　作者：亞德里安·弗南漢姆(Adrian Eumham)
　　翻譯：馬宇立
　　中國(guó)金融出版社2011年8月
　　
　　薦讀理由：“一個(gè)人的佳肴卻是另一個(gè)人的毒藥”，對(duì)某些人而言的卓越領(lǐng)袖可能對(duì)其他人來講是“巫醫(yī)”或騙子。雖然對(duì)卓越領(lǐng)導(dǎo)者特點(diǎn)的專業(yè)論述莫衷一是，但對(duì)于毀掉了整個(gè)公司乃至整個(gè)國(guó)家的低能領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)，大家卻眾口一詞，本書將解決這一關(guān)鍵問題。作者亞德里安·弗南漢姆是英國(guó)倫敦大學(xué)的心理學(xué)教授，并擔(dān)任英國(guó)政府及眾多跨國(guó)集團(tuán)公司的顧問和培訓(xùn)師。他從性格和心理角度深刻剖析了那些桀驁不馴的商界領(lǐng)袖功敗垂成、令人扼腕嘆息的原因。在將成功和失敗進(jìn)行比對(duì)之余，本書將為那些尚在思索領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的管理者撥開云霧、解開心結(jié)。
　　
　　大企業(yè)的通病與慘痛代價(jià)
　　
　　斯隆的基本策略是大批量生產(chǎn)由五個(gè)價(jià)格、質(zhì)量依次提升所組成的全線產(chǎn)品。旨在讓人們認(rèn)識(shí)通用汽車家族，將消費(fèi)逐漸引向高檔汽車。這是市場(chǎng)細(xì)分最早的案例之一。在斯隆的領(lǐng)導(dǎo)下，通用汽車開始打造品牌。他強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷和品牌形象的重要性，根據(jù)市場(chǎng)來劃分部門，并鼓勵(lì)各部門經(jīng)理發(fā)揮積極性，開拓業(yè)務(wù)。五個(gè)清晰、強(qiáng)大的品牌出現(xiàn)了：雪佛蘭、龐迪克、別克、奧茲莫比爾和凱迪拉克。這五個(gè)品牌將通用汽車推向了巔峰，曾一度占有美國(guó)57％的市場(chǎng)份額。直到20世紀(jì)50年代中期，公司追求更多的市場(chǎng)份額將引來聯(lián)邦調(diào)查局的注意和“拆分通用”的呼吁，這才導(dǎo)致了通用汽車戰(zhàn)略上的可怕轉(zhuǎn)型，并使通用汽車的市場(chǎng)份額直線下滑。
　　由于通用汽車的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，公司的市場(chǎng)規(guī)則從生產(chǎn)更多更好的汽車演變成從相對(duì)穩(wěn)定的銷量中賺取更多的利潤(rùn)。1958年，金融出身的弗雷德里克·唐納成為通用汽車的主席兼首席執(zhí)行官。造車誠(chéng)可貴，賺錢更重要。各部門失去了自主權(quán)。
　　我曾與弗雷德里克·唐納共進(jìn)午餐，他對(duì)汽車的看法讓我覺得很有趣。我聽到的完全是對(duì)通用汽車公司組織架構(gòu)的長(zhǎng)篇獨(dú)自，以及對(duì)與人數(shù)眾多的董事會(huì)成員共事之難的抱怨。他與斯隆的思維方式大相徑庭。斯隆的任期已到，俗稱的“財(cái)務(wù)佬”逐漸掌權(quán)。匯報(bào)及集權(quán)的細(xì)微變化表明了財(cái)務(wù)派(指財(cái)務(wù)導(dǎo)向的管理人員)對(duì)公司的控制。
　　“換牌工程”尤其生動(dòng)地說明了公司的新方向。這一財(cái)務(wù)佬的創(chuàng)造發(fā)明，旨在通過“產(chǎn)品統(tǒng)一化”來增加利潤(rùn)。聽他們?cè)趺凑f：“嘿，既然都是車，為什么不互相交換部件呢?”各個(gè)品牌的汽車逐漸從內(nèi)部和外部都失去了原有的獨(dú)特性。情況糟糕透頂，連《財(cái)富》雜志都把通用汽車的孿生兄弟們一雪佛蘭、奧茲莫比爾、別克和龐迪克做成了封面故事。文章發(fā)表于1983年8月22日。并附有這四款車并列的照片，車型外觀基本雷同。文章的標(biāo)題頗有預(yù)言性：“成功會(huì)毀了通用嗎?”
　　“統(tǒng)一化”戰(zhàn)略讓通用汽車賺了些錢。但卻毀掉了斯隆費(fèi)盡心血建立的品牌差異。通用汽車從多品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為相似品牌戰(zhàn)略(即各品牌之間互相廝殺)。
　　1981年，由財(cái)務(wù)出身的羅杰·史密斯擔(dān)任通用汽車的主席，“財(cái)務(wù)佬”進(jìn)入鼎盛期。他上任的第一件事就是賣掉位于紐約的通用大廈，將大部分財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)遷往底特律。在史密斯的領(lǐng)導(dǎo)下，一大批的財(cái)務(wù)人員被指派到業(yè)務(wù)部門，擔(dān)任力所不能及的領(lǐng)導(dǎo)職位。
　　史密斯毫無疑問地失去了通用汽車最重要的觀眾——顧客。艾伯特·李在暢銷書《叫我羅杰》中生動(dòng)地對(duì)此做了如下描述：羅杰無視美國(guó)人喜愛汽車的心理，使通用汽車在款式上遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于潮流，而款式正是通用汽車暢銷的主要因素。羅杰是位會(huì)計(jì)師，從未做過工廠經(jīng)理，也從未親自參與過任何一個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)研發(fā)，卻斷言通用汽車應(yīng)對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)的手段是生產(chǎn)自動(dòng)化。
　　節(jié)選自《大品牌大問題》
　　
　　《至·息·行：從達(dá)沃斯開始的總考》
　　作者：王建宙
　　萬(wàn)卷出版社2011年9月
　　
　　薦讀理由：用“天下的眼光”做“天下的生意”。當(dāng)今中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化，已不再是有沒有發(fā)言權(quán)的問題，而是怎么發(fā)言的問題。本書既是對(duì)達(dá)沃斯會(huì)議的詳實(shí)記錄，又是參加國(guó)際活動(dòng)的教科書，它以中國(guó)移動(dòng)董事長(zhǎng)王建宙參加達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇的感悟?yàn)樨灤┲骶€，以經(jīng)營(yíng)中國(guó)移動(dòng)的實(shí)踐為見證，探索中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)之路。書中既沉淀了關(guān)于企業(yè)的社會(huì)責(zé)任、中國(guó)通信行業(yè)的歷史與未來、中國(guó)企業(yè)如何“走出去”等問題的深刻企業(yè)經(jīng)營(yíng)思考，也描繪了達(dá)沃斯會(huì)議上與全球商界和政界精英思想碰撞的細(xì)節(jié)與片段。
　　
　　《機(jī)構(gòu)投資者持腔的公司治理效應(yīng)研究：基于股權(quán)制衡視角》
　　作者：王秀華
　　企業(yè)管理出版社2011年7月
　　
　　薦讀理由：20世紀(jì)80年代開始，西方主要國(guó)家上市公司的股權(quán)向大型機(jī)構(gòu)投資者快速集中。與此同時(shí)，機(jī)構(gòu)投資者憑信其投票權(quán)積極參與公司治理活動(dòng)的風(fēng)氣漸起。當(dāng)前，我國(guó)上市公司業(yè)績(jī)不佳，資本市場(chǎng)發(fā)展受阻，其中一個(gè)重要原因就是沒有形成良好的公司治理結(jié)構(gòu)。我國(guó)上市公司普遍存在內(nèi)部人控制和控制股東侵犯中小股東利益的問題，在探討其解決途徑時(shí)，各界都將目光投向了機(jī)構(gòu)投資者。本書深入研究了機(jī)構(gòu)股東持股對(duì)公司治理的影響，有助于理解機(jī)構(gòu)股東在公司治理中是否發(fā)揮了股權(quán)制衡的作用，是否會(huì)帶來公司治理效率的提