富士康“新商業(yè)帝國”

　　以宏觀管理為主，控制供應鏈，集成產(chǎn)品、合約，對供應商實行高、中、低梯級管理；建立以生產(chǎn)、供應、物流、技術(shù)四大標準為核心的柔性控制力，這便是富士康集團所采取的供應鏈管控的精髓
　　
　　去年以“N連跳”為世人矚目的富士康科技集團，歷來被冠以“血汗代工工廠”的惡名。但在2011年世界財富500強榜單中，富士康排名卻從112位上升到第60位。銷售額也從593美元億增至952億美元；并在近些年的排名中連續(xù)攀升。據(jù)公開資料顯示，在深耕大陸市場的過程中，富士康在大陸的子公司已達到80家以上。大致分布于四大片區(qū)：一是以深圳為核心的華南片區(qū)，涵蓋了大部分6C產(chǎn)品及其配件的研發(fā)、加工制造；二是以昆山為核心的華東片區(qū)，以便攜式電腦及其元件的生產(chǎn)制造為主業(yè)；三是以煙臺為核心的環(huán)勃海城市片區(qū)，以手機等移動設(shè)備及通訊等專業(yè)設(shè)備和新能源等新興產(chǎn)業(yè)的研發(fā)制造為主；四是以太原、武漢為核心。輔以晉城、重慶、成都等內(nèi)陸片區(qū)。憑借代工生產(chǎn)的采購優(yōu)勢與多年積累的信息優(yōu)勢，富士康究竟在推進哪些鮮為人知的戰(zhàn)略新變革?
　　
　　全渠道布局，做行業(yè)“總承包商”
　　
　　在優(yōu)勢領(lǐng)域的6C市場，富士康并不停留在單一的環(huán)節(jié)上，而是打通整個產(chǎn)業(yè)的上下游，成為整個行業(yè)的“總承包商”，從設(shè)計、工藝、制造到銷售。從昔日的代工大王轉(zhuǎn)型，構(gòu)建一個集電子商務、現(xiàn)代物流及科技服務于一體的新商業(yè)帝國。例如：與德國麥德龍(全球第三大零售商)共同出資成立合資公司——萬得城，介入家電連鎖市場，擔當在一線城市與國美、蘇寧對抗的重任；進駐大潤發(fā)、家樂福等大型賣場，以“店中店”的方式建立3C產(chǎn)品銷售店——敢創(chuàng)數(shù)碼，初期主要布點于江浙地區(qū)，未來將持續(xù)向外擴建，賣場合作對象不斷沿伸；在二三線城市開設(shè)IT賣場——賽博數(shù)碼，并在各地IT產(chǎn)品集散地的核心區(qū)域建設(shè)一種全新業(yè)態(tài)，從創(chuàng)意到設(shè)計，從研發(fā)制造到展示銷售。涵蓋了IT產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈的全過程；覆蓋三線以下城市的“萬馬奔騰”商店，直營店、富歸店及社盟店三類門店中，直營店由富士康尋找外部人員負責管理，富歸店由老員工返鄉(xiāng)開設(shè)，社盟店則允許品牌專賣店直接加盟。在建立零售渠道的同時，這些小型門店也將成為富士康的維修點、物流配送點；電子商務網(wǎng)站飛虎樂購，主營3C類產(chǎn)品。
　　
　　“超級模組”：造最短產(chǎn)業(yè)鏈
　　
　　富士康超級模組(機光電垂直整合服務)的商業(yè)模式也引人注意。這一模式簡稱eCMMS。eCMMS為機光電垂直整合的一次購足整體解決方案，舉凡模具、治具、機構(gòu)件、零元件、整機至設(shè)計、生產(chǎn)、組裝、維修、物流等服務均涵蓋在內(nèi)。由于在精密機械與模具、半導體、信息、液晶顯示、無線通信與網(wǎng)絡等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)品市場地位，富士康已經(jīng)成為光機電整合領(lǐng)域全球最重要的科技公司。
　　在eCMMS的運作下，富士康集團的華南廠區(qū)不僅成為全球最大的3C制造基地，并成為全球最短的3C供應鏈。也因如此，eOMMS模式不僅被譽為最佳企業(yè)策略，更被國際同業(yè)尊為競相模仿的典范。
　　
　　建地產(chǎn)業(yè)務平臺，留足運作空間
　　
　　富士康通過多產(chǎn)業(yè)布局，尋求集團未來利潤爆發(fā)點，打造地產(chǎn)業(yè)態(tài)橫向戰(zhàn)略，通過工業(yè)用地形成工業(yè)地產(chǎn)、住宅與商業(yè)地產(chǎn)的綜合體。通過零售體系構(gòu)筑集團商業(yè)地產(chǎn)，同時配合集團其它地產(chǎn)運作手段，塑造集團地產(chǎn)新板塊。
　　富士康成立了總部位于深圳的香港軒盛投資，作為整個集團的地產(chǎn)業(yè)務運作平臺。在進行工業(yè)生產(chǎn)投資的過程中，公司逐漸擁有了大陸最大體量的工業(yè)用地，而這些土地往往無須經(jīng)過招拍掛程序即可低價拿下，還能夠以工業(yè)園項目捆綁住宅、商業(yè)地產(chǎn)進行商業(yè)運作。這為軒盛下一步的地產(chǎn)運作留下了巨大空間。
　　2006年以后，軒盛在太原、深圳、武漢、上海等多個城市拿下商住用地。與此同時。富士康在長三角地區(qū)開發(fā)了昆山的商住小區(qū)等其他項目。尤為引人關(guān)注的是位于上海陸家嘴金融區(qū)核心位置的地塊富士康大廈。這些與工業(yè)地產(chǎn)一起，形成了富士康龐大的地產(chǎn)形態(tài)。
　　
　　超產(chǎn)權(quán)管控，“訂單銀行”式發(fā)展
　　
　　富士康去年銷售額達6000億人民幣以上，這只是量的突破，質(zhì)上的制勝之處在于集團管控的手法。富士康在集團內(nèi)部進行訂單調(diào)度，不停地把訂單撬到某一他要包裝業(yè)績的子公司里去，使得這家子公司業(yè)績很好看，便于上市或以其他方式獲得融資。利用這種訂單銀行、工業(yè)銀行的手法，富士康來回撬動5000多億的訂單，從而培育了30多家富有的子公司。
　　以宏觀管理為主，控制供應鏈，集成產(chǎn)品、合約，對供應商實行高、中、低梯級管理；建立以生產(chǎn)、供應、物流、技術(shù)四大標準為核心的柔性控制力，這便是富士康集團所采取的供應鏈管控的精髓。如今，母公司管子公司、總公司管分公司等傳統(tǒng)的產(chǎn)權(quán)性管控模式，已難確保集團能掙到錢；這種基于供應鏈、聯(lián)盟、超產(chǎn)融結(jié)合以及超邊界管控的超產(chǎn)權(quán)管控模式正日趨中心化。
　　
　　精耕細作，告別“拼組式”利潤
　　
　　富士康在代工制造之外，在太陽能、環(huán)保、生物醫(yī)療、新一代移動通信等領(lǐng)域進行全方位布局。并已成為工業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的隱形巨頭，這都只是其多元化的表現(xiàn)；在自身的傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)打通流通體系。在全產(chǎn)業(yè)鏈上精耕細作，謀取“鏈王”的深度利潤，這才是富士康可持續(xù)發(fā)展的根本。
　　相形之下?，F(xiàn)在國內(nèi)不少央企也進入了世界500強，規(guī)模上是擴張了。但大多是“拼組式”利潤，產(chǎn)品利潤掙一塊，資質(zhì)牌照掙一塊，利用主業(yè)利潤“綁架”政府掙一塊，本質(zhì)上是玩“范圍經(jīng)濟”，是低產(chǎn)出的開發(fā)，低效率的資產(chǎn)利用。就像開煤礦一樣，把地皮刨開將地層煤抓掉以后，再深一點就不肯去開發(fā)了。實際上可怕的不是那個掀完地皮以后，底下沒有煤了。而是企業(yè)使經(jīng)過毛糙的經(jīng)營以后，便失去了獲取深層利潤的能力。單純靠這種機會型多元化下的“拼組式”利潤，可能在一定時期內(nèi)上升得比較快。但長期來看，如果一家企業(yè)沒有發(fā)現(xiàn)自身的主導行業(yè)，并在這個主導行業(yè)中成為主流企業(yè)，擁有主流產(chǎn)品及主流服務，那么隨著時間流逝與競爭加劇，也只有被邊緣化的命