沃爾瑪中國分權(quán)敗因

　　一統(tǒng)就死一放就亂，這個兩難問題在下放采購權(quán)導(dǎo)致管理混亂的沃爾瑪身上再次出現(xiàn)。然而，分權(quán)中產(chǎn)生的問題并非證明分權(quán)不足?。辉诠芾肀馄交蔀橼厔莸那闆r下，放權(quán)式的分權(quán)難以走回頭路。問題在于，當企業(yè)通過分權(quán)為自己“減負”的同時，必須通過公司治理承擔更多的責任，無論是盡到監(jiān)管責任還是承擔社會責任方面都應(yīng)如此。
　　
　　優(yōu)秀生“變壞”凸顯分權(quán)軟肋
　　因假冒綠色豬肉被罰269萬元，沃爾瑪在中國市場的聲譽“一落千丈”并非偶然事件。今年1－8月，沃爾瑪重慶多家分店受到當?shù)毓ど滩块T8次處罰。與丑聞形影相隨的是沃爾瑪中國區(qū)業(yè)績的不斷下滑和人事地震。近幾年來，沃爾瑪中國的營業(yè)額在全球的占比節(jié)節(jié)縮水。一家以管理規(guī)范著稱的世界領(lǐng)先連鎖企業(yè)為何在中國“變壞”？分權(quán)惹的禍。
　　五年前，在失意德國、韓國等市場后，沃爾瑪對中國市場的變革寄予厚望。被稱為“鐵腕人物”的中國區(qū)總裁兼CEO陳耀昌，受命開啟了沃爾瑪中國的改革，其中重要的一條就是打破沃爾瑪中央集權(quán)的模式，將采購等權(quán)限下放到地方。與此同時，陳耀昌用高速開店提振銷售，通過經(jīng)營指標的分解將業(yè)績壓力下傳到門店。各門店為了完成指標，利用下放的權(quán)利“開源節(jié)流”，比如在商品利潤之外加大向供應(yīng)商收取通道費等等。于是出現(xiàn)了銷售過期、不合格食品，過期板鴨油炸后當熟食賣，虛假宣傳等亂象。迫于連續(xù)出現(xiàn)的價格標簽事件，兩位高管涉嫌虛報銷售數(shù)據(jù)離職事件；而重慶“綠色豬肉”等事件的爆發(fā)，讓沃爾瑪決定提前換帥——陳耀昌離職。
　　沃爾瑪?shù)摹白儔摹苯^非個案。不少國際馳名品牌在華的獨資、合資公司近年來均爆出丑聞，包括家樂福等零售企業(yè)，戴爾等IT企業(yè)，所涉及的不外乎無報酬加班、非法限制員工自由、侮辱員工人格，坑害利益相關(guān)者（如克扣奶農(nóng)）等。管理的亂象與國際品牌所倡導(dǎo)的崇高理念嚴重不符，而這多與處理國際化與本土化的關(guān)系中偏重“分權(quán)”有關(guān)。在中國企業(yè)中，放權(quán)后的管理亂象更加普遍，只不過沒有國際品牌的反差那樣大。
　　沃爾瑪?shù)奶崆皳Q帥或許有助于分權(quán)難題的解決，然而由此暴露出的分權(quán)軟肋，值得更多企業(yè)進行公司治理的反思。其中的癥結(jié)在于，分權(quán)的必要性很容易與用權(quán)的正當性混同；公司治理對分權(quán)后的具體管理行為是否正當很難及時識別，遑論深入監(jiān)管。陳耀昌的改革從總部集權(quán)到初步放權(quán)再到向各個大區(qū)分權(quán)，這種調(diào)整本身并沒有錯，但當以沃爾瑪傳統(tǒng)的體制很難去掌控一個分權(quán)的采購體系時，這種分權(quán)過程就很容易出現(xiàn)問題。如果說其“變壞”行徑主要集中在改革顯得有些急功近利而非著眼長遠，那么對于兩者之間的取舍，總部與局部往往有不同的側(cè)重點。對局部方便、有效，對于總部長遠利益未必正當，于是分權(quán)后的“靈活反應(yīng)”反倒成了沃爾瑪軟肋。
　　
　　分權(quán)并非為了推諉責任
　　公司治理本身就存在一個分權(quán)與制衡的關(guān)系，在公司層面，橫向的分權(quán)（比如所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)，決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)等等）本身就是一種制衡。然而，導(dǎo)致沃爾瑪“變壞”的分權(quán)是一種縱向分權(quán)，主要指上級向下級的放權(quán)或賦權(quán)，這并非必然帶來制衡。因為縱向的分權(quán)是一種零和關(guān)系，按照權(quán)力與責任對等的原則，分權(quán)后上級在管理向度上的確可以減少自己的責任，但是在治理向度上恰恰相反。
　　負責任的企業(yè)家不能將分權(quán)中出現(xiàn)的問題都歸之于客觀環(huán)境或者下級，應(yīng)當反求諸己，至少應(yīng)當消除認識上的誤區(qū)。認識上的誤區(qū)與分權(quán)動機有關(guān)。一個極端是極不愿意放權(quán)，既可以表現(xiàn)為對權(quán)力的眷念，認為放權(quán)會動搖自己的地位，還可以表現(xiàn)為對放權(quán)的風險恐懼。另一個極端則是對前一個極端的逆反：放權(quán)可以，但責任也要推干凈。在太多的案例中，上級把抉擇和責任都推給下級，自己甩手“做大事業(yè)”去了，這時的權(quán)力下放往往容易釀成災(zāi)難。
　　事實上，分權(quán)并不能減少自己的責任。重慶沃爾瑪“綠色豬肉”事件的解決還是要由沃爾瑪中國總部“滅火”， 陳耀昌的“下課”與此不無關(guān)系。其中的原因在于，一個系統(tǒng)內(nèi)部下放決策等權(quán)力并不意味著全部權(quán)力的下放，所有的后果實質(zhì)上還是由分權(quán)的上級背負。最近中石化董事長傅成玉在回應(yīng)外界對于“油荒”真相的追問時，又提及定價權(quán)下放的問題。假如監(jiān)管部門將成品油的定價權(quán)下放，固然可以解決中石化等企業(yè)追逐利潤的要求，但由此可能帶來的社會問題并不是傅成玉可以擔當?shù)摹?br/>　　反過來說，為了減少自己責任而分權(quán)往往隱含著對各種潛規(guī)則或者急功近利式“創(chuàng)新”的默許。很多事實證明，為了減少自己的責任而分權(quán)，導(dǎo)致官德、商德敗壞，對老百姓或者下級的社會信任感的沖擊將是難以估量的。
　　
　　治理觸角應(yīng)“察其終始”
　　痛定思痛。如果公司通過分權(quán)確實減輕了一定負擔的話，那么就應(yīng)當將騰出來的資源和精力傾注在公司治理方面，即通過公司治理更多地在基層發(fā)揮正本清源的作用。
　　積極探索縱向制衡的新機制，克服分權(quán)后下級對公司治理敬而遠之的現(xiàn)象。在理想的情況下，企業(yè)當然可以像通用公司那樣，把事關(guān)企業(yè)命運的重大決策權(quán)集中在公司總部，把需要靈活反應(yīng)的具體安排和經(jīng)營業(yè)務(wù)分散在各子公司。問題在于，當后者足以顛覆前者時公司總部的治理機制才作出反應(yīng)，往往很被動。因此要想在管理扁平化后修復(fù)分權(quán)軟肋，就必須形成公司治理的新機制，消除上下級之間權(quán)力分配后的治理空白。這要從兩個方面著手：治理觸角向下延伸，使得基層感到監(jiān)督就在身邊；公司的治理水平應(yīng)當有新的提升，包括能夠及時獲得各種信息并作出反饋。
　　提高制度建設(shè)的前瞻性，及時澄清似是而非的觀念“創(chuàng)新”。在分權(quán)中探索公司治理機制當然需要必要的制度，但是在上有政策下有對策的慣性中，制度文本上的步步為營往往顧此失彼?！痘茨献印吩缇椭赋觯骸笆ネ踔O(shè)政施教也，必察其終始，其懸法立儀，必原其本末，不茍以一事備一物而已矣”。即，管理者在頒布法規(guī)時，一定要弄清事物的本末關(guān)系，不能只是依據(jù)一事防備一物就算完事。讓一年級差生戴綠領(lǐng)巾，說是為了激勵上進，實際上是老師自己的急功近利；“創(chuàng)新”的背后是利益向自己一方的傾斜。公司治理應(yīng)當及時識別類似的“創(chuàng)新”。
　　大力弘揚承擔社會責任、文化強企的理念。早有業(yè)內(nèi)人士指出：陳耀昌主導(dǎo)的分權(quán)改革破壞了沃爾瑪一貫的價值體系，違背了沃爾瑪傳統(tǒng)的價值觀，絕非僅僅屬于員工的“切割失誤導(dǎo)致了假冒事件的出現(xiàn)”——只有堅持以核心價值觀和愿景引領(lǐng)的企業(yè)，才能夠走可持續(xù)發(fā)展之路，在權(quán)力下放中也不例外。企業(yè)的核心價值觀和愿景無論怎樣表述，其主旋律都應(yīng)當是承擔更多的社會責任，無論怎樣分權(quán)，也不能放棄這方面的共識。希爾頓CEO納塞塔談到在金融危機中徹底變革時指出，他個人更愿意談兩項關(guān)鍵性的要求：形成戰(zhàn)略共識與權(quán)力下放；而統(tǒng)一公司的愿景和使命、價值觀、戰(zhàn)略優(yōu)先點則是希爾頓的頭號任務(wù)。納塞塔強調(diào)的頭號任務(wù)其實就是文化強企理念。