小家電業(yè)將告別粗放發(fā)展

　　飛利浦收購奔騰電器，SEB繼續(xù)增持蘇泊爾，步步高小家電業(yè)務(wù)被并購……密集的資本運(yùn)作凸顯了小家電業(yè)的整合征兆，這一系列并購事件的最原始動(dòng)因是什么？小家電業(yè)將以怎樣的姿態(tài)向粗放式發(fā)展說再見？
　　
　　小家電市場備受關(guān)注。以美的、格力為代表的家電巨頭開始在小家電市場進(jìn)行擴(kuò)張。飛利浦全球家居護(hù)理業(yè)務(wù)總部已經(jīng)遷移到中國上海，并將在華建立廚房電器的本土創(chuàng)新中心，將中國市場地位提升至“全球第二總部”，為補(bǔ)齊生活小家電品類與美的的差距，飛利浦并購了奔騰。
　　與此同時(shí)，小家電市場競爭越加激烈，市場集中度不斷提升，例如：豆?jié){機(jī)產(chǎn)品2010年九陽約占據(jù)70%的份額，美的為24%，兩家占據(jù)了90%以上；電壓力鍋產(chǎn)品2010年美的占據(jù)73%的份額，蘇泊爾占據(jù)14%，兩家占據(jù)了87%。在這個(gè)趨勢下，小家電業(yè)內(nèi)的十強(qiáng)企業(yè)也開始退出市場，行業(yè)內(nèi)部整合的趨勢非常明顯。面對劇烈的行業(yè)洗牌，小家電企業(yè)該何去何從呢？
　　
　　資本運(yùn)作是產(chǎn)業(yè)整合信號
　　
　　小家電行業(yè)的巨大吸引力是它引起各方關(guān)注的原因。
　　一是市場增長迅速，2007年至2010年中國小家電市場銷售額分別為：971.9億元、1102億元、1175億元、1500億元，年復(fù)合增長率為16%，2011年一季度全國家電業(yè)銷售額2696億元，小家電產(chǎn)品市場銷售額則已達(dá)到414億元；二是市場潛力巨大，比照發(fā)達(dá)國家每戶家庭擁有生活小家電數(shù)十臺(tái)，中國的擁有量只有國外的幾分之一，而中國廣大農(nóng)村市場還將提供持續(xù)增長動(dòng)力；三是市場利潤可觀，小家電行業(yè)平均利潤率在30%左右，幾乎是黑電、白電行業(yè)的2到4倍；四是競爭壁壘較低，小家電對技術(shù)研發(fā)能力的要求比黑電與白電弱，小家電沒有核心零部件，對上游供應(yīng)商議價(jià)能力強(qiáng)，不會(huì)像黑電那樣受制于核心零件供應(yīng)商；五是競爭強(qiáng)度不高，國外家電企業(yè)一般不進(jìn)入小家電行業(yè)，國內(nèi)家電企業(yè)對小家電企業(yè)也不是很重視。
　　而最近的幾起并購事件凸顯了小家電行業(yè)的整合征兆。
　　奔騰被飛利浦收購。奔騰電器過去曾是美的空調(diào)代理商及供應(yīng)商，很早就看到了小家電行業(yè)的發(fā)展前景，通過做美的、格力、九陽等小家電產(chǎn)品的OEM制造商完成積累后，2003年，奔騰推出自己的品牌，主營生活類和個(gè)人護(hù)理類小家電。奔騰在電飯煲領(lǐng)域以7.5%市場份額位居行業(yè)第三名，電磁爐、電壓力鍋分別以5.1%、6.8%的市場占有率穩(wěn)居行業(yè)第四名，年銷售約10億元。而這樣的業(yè)績與實(shí)力很難和家電企業(yè)中數(shù)百億級的企業(yè)進(jìn)行競爭，最終以25億元的價(jià)格被飛利浦收購。
　　SEB繼續(xù)收購蘇泊爾。在SEB獲得蘇泊爾絕對控制權(quán)后，2010年蘇泊爾實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入56.22億元，凈利潤為4.05億元，今年一季度營業(yè)收入和凈利潤均同比增長了30%以上。即使如此，蘇泊爾依然出售20%股權(quán)給SEB，而SEB持股達(dá)到71.31%，蘇泊爾集團(tuán)持股則降至11.76%，如果不出意外，明年蘇泊爾會(huì)完成全部股權(quán)出售。
　　步步高小家電業(yè)務(wù)被并購。步步高宣布退出小家電市場后，愛仕達(dá)以2288萬元的價(jià)格收購東莞步步高家用電器有限公司小家電業(yè)務(wù)相關(guān)資產(chǎn)，尋求從炊具向小家電領(lǐng)域的擴(kuò)張。
　　
　　告別粗放式發(fā)展
　　
　　幾年前，小家電行業(yè)競爭并不激烈，粗放式發(fā)展模式就能為企業(yè)獲得市場份額與較高的利潤，面對行業(yè)整合，小家電行業(yè)需要從銷售驅(qū)動(dòng)、產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)、戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)等三個(gè)層面進(jìn)行創(chuàng)新，以便在日益激烈的市場競爭獲得競爭優(yōu)勢。
　　1．銷售驅(qū)動(dòng)——營銷創(chuàng)新
　　首先，渠道下移。
　　產(chǎn)業(yè)整合開始的時(shí)候，競爭最慘烈的一般是在重點(diǎn)市場，尤其是重點(diǎn)城市。中國家電行業(yè)目前最大的特點(diǎn)是農(nóng)村市場的井噴，海爾和美的均將營銷活動(dòng)做進(jìn)了每一個(gè)村子，為每一個(gè)村子去舉辦放電影活動(dòng)和其他宣傳活動(dòng)，每個(gè)鄉(xiāng)都有他們的服務(wù)人員，并能夠在24小時(shí)內(nèi)完成售后服務(wù)。而小家電市場的銷售網(wǎng)點(diǎn)與售后服務(wù)并沒有黑電與白電那么嚴(yán)格，隨著農(nóng)村市場黑電與白電消費(fèi)的崛起，由于小家電單件價(jià)格更為便宜，小家電市場份額增長潛力應(yīng)該更大。農(nóng)村市場渠道下移可以做到每個(gè)村子，將終端網(wǎng)點(diǎn)直接放置在農(nóng)村消費(fèi)者面前，而每個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)則應(yīng)有中心展示店，市場宣傳依據(jù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)向各個(gè)自然村滲透，產(chǎn)生直接銷售力提升市場份額。
　　美的從去年下半年開始大力拓展三、四級市場渠道，最大的動(dòng)作就是到處開設(shè)專賣店，目前美的在三、四級市場的專賣店數(shù)量已近2萬家，未來銷售網(wǎng)點(diǎn)甚至要達(dá)到10萬家，將渠道下移執(zhí)行到底。
　　其次，貼近目標(biāo)消費(fèi)者。
　　小家電產(chǎn)品的渠道與黑電、白電不同，主要集中在商場與超市，更便于消費(fèi)者購買，而黑電與白電主要依托國美、蘇寧這樣的家電連鎖進(jìn)行銷售。小家電消費(fèi)者與建材市場目標(biāo)人群較為相近，為了更貼近消費(fèi)者，許多小家電企業(yè)將建材市場作為一種補(bǔ)充渠道。而筆者認(rèn)為，購買櫥柜的消費(fèi)者更適合小家電產(chǎn)品的銷售，如果能夠和櫥柜生產(chǎn)企業(yè)結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成兩者的跨界營銷，尤其是為配合櫥柜的顏色生產(chǎn)相配套的廚房小家電產(chǎn)品，將使產(chǎn)品同質(zhì)化的廚房小家電與整體廚房成為家居生活中的亮點(diǎn)。同時(shí)，城市精裝房比例逐年提高，作為重點(diǎn)大客戶的房地產(chǎn)商，應(yīng)該成為重點(diǎn)營銷客戶。
　　可以采用逆向思維。比如，夏天是加濕器的銷售淡季，龍的加濕器和空調(diào)結(jié)盟，使加濕器“火”在淡季，通過宣傳在開有空調(diào)的房間里，干燥的空氣很容易導(dǎo)致人體抵抗力下降的概念，建議人們?yōu)榉块g內(nèi)增加濕度，并與空調(diào)捆綁銷售，挖掘了消費(fèi)者使用加濕器的新需求。
　　再次，組織管理保障。
　　產(chǎn)品同質(zhì)化競爭的時(shí)代，比拼的是對市場的反應(yīng)速度，將銷售決策權(quán)前移至市場一線，將更好地為市場提供營銷決策與服務(wù)，而組織管理變革將成為建立競爭優(yōu)勢的保障。
　　美的小家電渠道變革，重在銷售平臺(tái)下移，通過銷售平臺(tái)下移，實(shí)現(xiàn)權(quán)力下放，使決策更快更準(zhǔn)，更有利于營銷一線開展工作。美的銷售平臺(tái)下移采用的“廠家+代理商+職業(yè)經(jīng)理人”模式，就是最大程度地整合多方資源，將廠和商結(jié)成一個(gè)高效運(yùn)作的有機(jī)體。廠和商之間，不是簡單的產(chǎn)品代理關(guān)系，而是互聯(lián)互通的聯(lián)盟伙伴，減少原有意義上的中間層損耗，把各種資源的效率發(fā)揮到最大化。還特別用股份捆綁住職業(yè)經(jīng)理人，讓其發(fā)揮特長，為企業(yè)進(jìn)行長久服務(wù)，從而為企業(yè)發(fā)展奠定組織保障。
　　2.產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)——研發(fā)創(chuàng)新
　　首先，產(chǎn)品優(yōu)勢。
　　產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)背后最為關(guān)鍵的是技術(shù)創(chuàng)新，通過技術(shù)研發(fā)提升產(chǎn)品力，而有競爭力的產(chǎn)品能使企業(yè)在市場競爭中處于優(yōu)勢定位，減少對營銷環(huán)節(jié)的過度依賴。
　　九陽擁有豆?jié){機(jī)相關(guān)專利100余件，其中2項(xiàng)核心國家發(fā)明專利，20多項(xiàng)外觀專利。九陽豆?jié){機(jī)在技術(shù)上實(shí)現(xiàn)了“三代同堂”。這三代技術(shù)分別是：無網(wǎng)技術(shù)、五谷精磨技術(shù)和智能全營養(yǎng)技術(shù)。采用智能全營養(yǎng)技術(shù)可以做出一級特濃好豆?jié){，滿足追求高品質(zhì)享受的消費(fèi)者的需求；采用五谷精磨技術(shù)的豆?jié){機(jī)可以做出二級香濃好豆?jié){，滿足大眾健康需求；采用無網(wǎng)技術(shù)的豆?jié){機(jī)可以快捷地做出三級干豆好豆?jié){，滿足人們隨時(shí)喝豆?jié){的快捷需求。這使九陽豆?jié){機(jī)產(chǎn)品能夠覆蓋所有消費(fèi)人群，市場占有率達(dá)到70%。
　　其次，精品策略。
　　產(chǎn)業(yè)開始整合后，面對同質(zhì)化產(chǎn)品的競爭，以及眾多競爭對手的價(jià)格戰(zhàn)，區(qū)隔競爭對手最佳的方式就是如格力一樣的高端專業(yè)化。
　　廚房及小家電企業(yè)方太堅(jiān)持高端與專業(yè)化發(fā)展路線，通過技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新，支撐自己“中國高端廚電專家與領(lǐng)導(dǎo)者”的定位。方太堅(jiān)持每年將不少于銷售額5%的費(fèi)用投入研發(fā)，遠(yuǎn)高于行業(yè)2%的平均水平，已經(jīng)擁有20多項(xiàng)發(fā)明專利和300多項(xiàng)其他專利，擁有全球規(guī)模最大、設(shè)施最先進(jìn)的廚電實(shí)驗(yàn)室（包括電氣和燃?xì)鈨蓚€(gè)國家級實(shí)驗(yàn)室）。拳頭產(chǎn)品吸油機(jī)突破性技術(shù)——“高效靜吸”，在將油煙機(jī)風(fēng)量鎖定在可以充分發(fā)揮吸油煙作用的15m3/min的同時(shí)，將噪音從我國相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的不得大于70分貝降至行業(yè)最低的48分貝。如節(jié)能產(chǎn)品“多射流燃?xì)庠睢保紵室绕胀ǖ娜細(xì)庠罡?0%以上，一氧化碳排放量減少40%。還有如翻斗節(jié)水裝置來替代傳統(tǒng)虹吸彎結(jié)構(gòu)的坐便器，檢驗(yàn)數(shù)據(jù)顯示，對于普通家庭來說，使用這款坐便器每年可以節(jié)水30噸。可以想象，沒有研發(fā)上的大投入與成果支持，也就很難有方太的高端定位。
　　
　　再次，搶占品類。
　　生活小家電涵蓋種類很多，誰有能力研發(fā)出符合現(xiàn)代生活需求的新產(chǎn)品，誰就將占據(jù)品類先機(jī)，在消費(fèi)者心智中搶占最佳位置。如美的的空氣凈化器與純蒸爐，容易在一個(gè)空白市場構(gòu)筑先發(fā)優(yōu)勢和競爭壁壘，使品牌成為品類的代名詞，最大程度地占據(jù)市場份額。
　　最后，設(shè)計(jì)創(chuàng)新。
　　產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)與工藝水平也是消費(fèi)者的重要決策因素，有些產(chǎn)品甚至就是靠設(shè)計(jì)贏得消費(fèi)者喜愛的。方太的廚房產(chǎn)品強(qiáng)調(diào)嵌入式，最早是油煙機(jī)、灶具、消毒柜等老三件組成，后來發(fā)展為烤箱、微波爐、蒸箱等新三件，使方太產(chǎn)品成套化與系列化。一個(gè)顯著特征就是，它的設(shè)計(jì)從外觀上看就是完整的一套，而設(shè)計(jì)的經(jīng)典時(shí)尚可以增加成套化產(chǎn)品的品質(zhì)和價(jià)值，也能使廚房變得更美，演化成為一種生活意境，給予消費(fèi)者更多的延伸價(jià)值。
　　3.產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)——戰(zhàn)略創(chuàng)新
　　首先，加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)厚度建設(shè)，提升產(chǎn)品豐滿度。
　　由于小家電產(chǎn)品涉及面較廣，僅僅依靠單產(chǎn)品或單系列產(chǎn)品會(huì)存在規(guī)模短板，主要體現(xiàn)在規(guī)模效益、品牌宣傳、渠道建設(shè)方面，很難為消費(fèi)者提供一攬子的小家電解決方案，很難形成消費(fèi)者黏性。飛利浦并購奔騰就是為了提升產(chǎn)品豐滿度：飛利浦在剃須刀等個(gè)人護(hù)理小家電以及榨汁機(jī)、吸塵器和空氣凈化器等生活小家電上具有優(yōu)勢，通過并購飛利浦有望補(bǔ)齊生活小家電品類，短期內(nèi)彌補(bǔ)產(chǎn)品厚度短板。
　　企業(yè)一旦構(gòu)建了完整的小家電產(chǎn)品系，就能獲取戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，在終端渠道獲得較強(qiáng)的議價(jià)能力，并能分?jǐn)偢甙旱娜雸鲑M(fèi)與廣宣費(fèi)，能夠自建渠道向四到六線市場拓展，消費(fèi)者對產(chǎn)品品牌的認(rèn)知會(huì)進(jìn)一步加強(qiáng)，各個(gè)產(chǎn)品也能在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、功能互補(bǔ)等方面取得協(xié)同。這也是近期小家電市場一系列并購的最原始動(dòng)因。而美的從去年開始整合小家電業(yè)務(wù)，主要目的正是為三、四級渠道輸血，補(bǔ)齊渠道產(chǎn)品線，降低運(yùn)營成本，提升整體競爭能力。
　　其次，加大產(chǎn)業(yè)長度建設(shè)，完善產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。
　　小家電產(chǎn)品在未來的競爭中，技術(shù)壁壘被突破的可能性還是比較大的，這也是國外家電巨頭不進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的核心原因。不過，小家電企業(yè)可以通過完善產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈來構(gòu)建本企業(yè)的戰(zhàn)略競爭壁壘。
　　領(lǐng)先或有實(shí)力的8MxLvF/3zayqzKxYmhk7xQ==企業(yè)可以形成縱向一體化的小家電產(chǎn)業(yè)布局，即不僅僅是通過生產(chǎn)小家電產(chǎn)品參與市場競爭，也可向上游延伸直接生產(chǎn)小家電的零件，向下游延伸自行建立銷售渠道，創(chuàng)新企業(yè)贏利模式，如九陽建立豆?jié){生活館和直接銷售黃豆，依托整條產(chǎn)業(yè)鏈和競爭品牌進(jìn)行競爭。九陽的豆?jié){機(jī)的毛利潤是30%，而豆?jié){館銷售黃豆的利潤則高達(dá)40%，未來如果豆?jié){機(jī)形成價(jià)格戰(zhàn)，九陽的價(jià)格戰(zhàn)能力也是最強(qiáng)的，因?yàn)槿a(chǎn)業(yè)鏈的介入也使得九陽的利潤最高。正是由于九陽構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈條的能力，才使得九陽成為豆?jié){機(jī)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)盟主，為鞏固這個(gè)盟主地位，除去研發(fā)投入與專利保護(hù)外，九陽在全國各地建立了1000多家“豆?jié){生活館”，使得豆?jié){產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品豐滿度與長度均不可撼動(dòng)。
　　
　　機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)
　　
　　在小家電行業(yè)的并購整合中最危險(xiǎn)的莫過于大企業(yè)，船大掉頭難，戰(zhàn)略回旋空間小，一旦競爭環(huán)境出現(xiàn)巨大變化，其所承受的壓力會(huì)很大。
　　路徑一：盡快被并購。大企業(yè)想直接退出非常困難，因?yàn)楣潭ㄙY產(chǎn)投入較大，品牌后期維護(hù)工作任務(wù)繁重，最佳的辦法就是盡快被并購。而大企業(yè)被并購應(yīng)該是越早越好，原因在于行業(yè)內(nèi)有實(shí)力做領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)只有那么一到三家，一旦它們完成戰(zhàn)略并購任務(wù)，并購需求也就停止。而且越早價(jià)格越高，一旦行業(yè)競爭格局重新確定，被整合出局的企業(yè)也就無人問津了。
　　路徑二：整合提速。如果大企業(yè)想成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，想成長為行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，應(yīng)該明確自己將面對哪些競爭對手，依次對行業(yè)內(nèi)關(guān)鍵成功要素進(jìn)行對比，自己是否有機(jī)會(huì)、有能力與有時(shí)間贏得市場競爭，這個(gè)判斷是企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)所在。如果企業(yè)確定有信心完成這樣的競爭，就應(yīng)該從產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品線布局、銷售能力、產(chǎn)業(yè)鏈打造、產(chǎn)品質(zhì)量、內(nèi)部管理提升等多個(gè)維度強(qiáng)化提升核心競爭能力，甚至加入到并購戰(zhàn)中，通過并購最快速地獲得資源與能力。
　　路徑三：專業(yè)化發(fā)展。是上述兩種路徑的中間路線，企業(yè)一旦不能進(jìn)入前三，且前三名的集中度仍有繼續(xù)提升的趨勢，那么行業(yè)前十中的企業(yè)，應(yīng)該盡快確定企業(yè)的差異化發(fā)展戰(zhàn)略，走專業(yè)化發(fā)展路徑。雖然很難與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)生直接競爭，但由于小家電行業(yè)產(chǎn)品品類眾多，可以集中在某個(gè)品類上進(jìn)行重點(diǎn)突破，如家電企業(yè)中的格力做空調(diào)，又如小家電中九陽做豆?jié){機(jī)。
　　那么中小企業(yè)該怎么辦呢？
　　路徑一：揩油階段。如果中小企業(yè)確定退出，那么企業(yè)可以不再投資，此時(shí)小企業(yè)最佳方式是利用現(xiàn)有產(chǎn)品獲取最大利益，作為中小企業(yè)應(yīng)該去開拓低級別市場，如中國的四至六級市場，在這些低級別市場不但市場容量很大，競爭也不激烈，企業(yè)能夠獲得額外收益。
　　路徑二：差異化生存。如果中小企業(yè)不想退出，在整合的行業(yè)環(huán)境中，中小企業(yè)的最佳生存方式是差異化求生存，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是價(jià)格差異化，即與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的定價(jià)進(jìn)行差異化區(qū)隔，避免直接競爭；二是渠道差異化，與主流銷售渠道避開，如廚房小家電直接與開發(fā)商進(jìn)行聯(lián)合，在精裝房中獲得市場份額；三是功能差異化，產(chǎn)品功能與主流功能不一致，滿足一小部分細(xì)分市場的需求，或者功能簡單化，支持銷售價(jià)格低端化。
　　小家電的行業(yè)整合已經(jīng)拉開了序幕，筆者認(rèn)為，小家電行業(yè)內(nèi)的各類競爭者，均應(yīng)盡快思考如何在這樣的環(huán)境下，前瞻性地找到最佳生存方式與發(fā)展模式，使企業(yè)成為行業(yè)整合的受益者，而不是行業(yè)洗牌的受害者。
　　
　　(作者為北京正略鈞策管理咨詢公司合伙人）
　　（編輯：馬可2008_make@163.com）