何為高管思維

　　高管的才能是可以培養(yǎng)的，他們應(yīng)該意識(shí)到從中層到高層管理方式上發(fā)生的改變，學(xué)習(xí)跨專(zhuān)業(yè)管理、跨部門(mén)整合的能力，并要具備全局觀(guān)和系統(tǒng)能力。
　　
　　沒(méi)有天生的高管，大多數(shù)的企業(yè)高管都是從企業(yè)基層、中層提拔起來(lái)的，或是從其他企業(yè)跳槽而來(lái)的。對(duì)處于高速發(fā)展期的企業(yè)而言，這種提拔和挖人都是必須的。但是，往往也會(huì)出現(xiàn)缺乏高管經(jīng)驗(yàn)的管理者需要很長(zhǎng)一段時(shí)間的鍛煉和磨合才能勝任的情況。這種不適應(yīng)，不少是由于中層和高層不同的工作方式所造成的問(wèn)題，也有工作視野不同所造成的困惑。那么，何為“高管思維”呢？
　　
　　管理方式的改變
　　
　　就企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)而言，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)最容易從優(yōu)秀的大區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理中提拔而來(lái)。但事實(shí)情況是，大區(qū)經(jīng)理和營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)的工作幾乎完全不同，能立刻勝任者幾乎寥寥。
　　大區(qū)經(jīng)理主要面對(duì)區(qū)域市場(chǎng)，通常是三四個(gè)省份；他們往往出身于更基層的區(qū)域經(jīng)理，所以對(duì)業(yè)務(wù)非常熟稔，對(duì)區(qū)域內(nèi)的渠道、人員情況可謂了如指掌；對(duì)一些重要的經(jīng)銷(xiāo)商或是零售商，往往還需要他們親自出馬，客情關(guān)系自然也是不錯(cuò)。但營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)在面對(duì)全國(guó)市場(chǎng)時(shí)所遇到的問(wèn)題，就不像大區(qū)經(jīng)理一樣僅靠自身的業(yè)務(wù)能力就能解決。一個(gè)大區(qū)的市場(chǎng)特征往往具有一定的共性，有時(shí)候的確能靠個(gè)人能力解決；一個(gè)全國(guó)市場(chǎng)的問(wèn)題是個(gè)人能力所不能左右的，它需要戰(zhàn)略高度的思維。
　　首先一點(diǎn)，全國(guó)市場(chǎng)所面對(duì)的客戶(hù)群體千差萬(wàn)別，任何政策的出臺(tái)，都必須考慮到這些方方面面的因素，這不是靠貼身短打般的業(yè)務(wù)技巧就能解決的。一個(gè)高管不可能拜訪(fǎng)完所有的客戶(hù)，而且即便拜訪(fǎng)完，也不見(jiàn)得就是一個(gè)合格的營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)。因?yàn)槿绻罅康臅r(shí)間沉溺于細(xì)節(jié)與技巧，就會(huì)減少真正用于戰(zhàn)略思考的時(shí)間。
　　高管需要借助他人的力量來(lái)達(dá)成績(jī)效，這就是管理；更重要的是高管需要為團(tuán)隊(duì)的成員指明方向，這就是戰(zhàn)略。高管也要懂得，不可能團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都是盡善盡美的。高管需要做的是利用現(xiàn)有資源，讓團(tuán)隊(duì)每位成員都明確目標(biāo)、明確戰(zhàn)略方向，并推動(dòng)事情的發(fā)展。
　　戰(zhàn)略需要公司高級(jí)管理層的一致體認(rèn)，所以，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)這樣的高管而言，需要把更多的時(shí)間花在與其他高層的溝通上。僅僅寄希望于營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍達(dá)到之前自己管區(qū)域市場(chǎng)的能力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，而且這也很難達(dá)到。
　　你也別寄希望于人人都有你當(dāng)年的執(zhí)行力，無(wú)論哪個(gè)部門(mén)、哪個(gè)職位的員工，能力總是參差不齊的。所以，高管的另一個(gè)重要能力是“使之執(zhí)行”能力，而不是一味強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力。事實(shí)上，執(zhí)行力強(qiáng)大與否，與你自己的“使之執(zhí)行”能力有著很大的關(guān)系，戰(zhàn)略要做好已不易，更不易的則是貫徹。高管常犯的錯(cuò)誤是自己懂，以為下屬都懂，事實(shí)上根本不是，你解釋一遍、講一遍是完全不夠的。在做大區(qū)經(jīng)理的時(shí)候，對(duì)跟隨自己多年、秉性熟悉的下屬這樣做也許可行。對(duì)一個(gè)公司的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍而言，不透徹的貫徹必然導(dǎo)致執(zhí)行力大打折扣。信息不僅要多次傳遞與強(qiáng)調(diào)，還需要運(yùn)用多種傳播工具，并要不斷跟進(jìn)?！笆怪畧?zhí)行”的能力就是高管自己最好的執(zhí)行力。
　　
　　向陌生的領(lǐng)域挑戰(zhàn)
　　
　　高管與中層管理者另一個(gè)最大的差異是，他們已不再是職位上的專(zhuān)家，而必須去了解自己不太熟悉甚至完全外行的領(lǐng)域。以營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)為例，營(yíng)銷(xiāo)并不是銷(xiāo)售，有時(shí)候甚至是反義詞。無(wú)論是市場(chǎng)出身還是銷(xiāo)售出身的營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，如果僅僅沉湎于過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)，就會(huì)犯以偏賅全的錯(cuò)誤。
　　通常，在國(guó)內(nèi)的“營(yíng)銷(xiāo)中心”中，最基本的就是以銷(xiāo)售部和市場(chǎng)部組成，復(fù)雜點(diǎn)的還會(huì)加上負(fù)責(zé)處理訂單和物流的營(yíng)運(yùn)部、負(fù)責(zé)售后和客訴的客戶(hù)服務(wù)部，有些還有營(yíng)銷(xiāo)的財(cái)務(wù)部等。當(dāng)然，人力資源的工作即便不在營(yíng)銷(xiāo)中心，也是與之緊密相關(guān)的。假使是銷(xiāo)售出身的營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，除了銷(xiāo)售之外其他領(lǐng)域都談不上專(zhuān)業(yè)，但管理就是需要走出你熟悉且感到安全的區(qū)域，深入自己不熟悉的領(lǐng)域。實(shí)際上，對(duì)一個(gè)能升任高管的人來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)并不是什么障礙，障礙是自己愿不愿意去學(xué)。
　　多年前開(kāi)始做營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)的時(shí)候，我在市場(chǎng)部花時(shí)間最多，因?yàn)槟菍?duì)銷(xiāo)售出身的我而言屬于全新的領(lǐng)域。有相當(dāng)一段時(shí)間，我把多數(shù)時(shí)間花在和廣告公司討論媒體投放、和設(shè)計(jì)師討論畫(huà)面創(chuàng)意、和品牌經(jīng)理討論推廣方案上。高管并不需要全能，但必須對(duì)自己所轄的業(yè)務(wù)有盡可能多的了解。
　　外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行固然不行，但內(nèi)行也不見(jiàn)得就能管理好自己，專(zhuān)業(yè)的深度在另一方面來(lái)說(shuō)往往會(huì)在廣度上造成障礙，而對(duì)高管而言，廣度是必不可少的。尤其對(duì)于總經(jīng)理這樣的職位，除自己的專(zhuān)業(yè)背景和管理技能之外，在其他領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)技能幾乎還不如一般的部門(mén)中低層管理者。但是，這種跨專(zhuān)業(yè)管理、跨部門(mén)整合的能力，恰恰是總經(jīng)理這樣的高管最應(yīng)該具備的能力。
　　
　　戰(zhàn)略的形成
　　
　　上面說(shuō)過(guò)，戰(zhàn)略需要公司高級(jí)管理層的一致體認(rèn)。除非有超級(jí)英雄般的老板，否則，一個(gè)有著相同方向并且團(tuán)結(jié)的高管團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)公司成功的關(guān)鍵所在。一支高管隊(duì)伍的能力最重要的就是戰(zhàn)略能力，高管需要有全局觀(guān)。戰(zhàn)略并不是一個(gè)總監(jiān)所能決定的，甚至也不是總經(jīng)理一個(gè)人就能決定的，對(duì)高管團(tuán)隊(duì)而言，戰(zhàn)略的形成就是一個(gè)協(xié)作的過(guò)程。
　　我不否認(rèn)執(zhí)行、管理的重要性，這些都是企業(yè)成長(zhǎng)的基石。但這些基石并不真正決定企業(yè)的市場(chǎng)地位，市場(chǎng)地位一定是在比拼戰(zhàn)略能力。執(zhí)行與管理說(shuō)到底是人力資源的能力，很大程度上它是一種成本比拼，但戰(zhàn)略卻是思想和組織能力的比拼。
　　戰(zhàn)略是由高層制定的，但不是由某個(gè)高層管理者制定的，也不是出自某位分管副總或是總經(jīng)理一人的思考。戰(zhàn)略制定需要高管團(tuán)隊(duì)每一位成員都要有全局思維，認(rèn)識(shí)到自己（包括總經(jīng)理）都只是高管團(tuán)隊(duì)中的一員，是推進(jìn)卓越戰(zhàn)略形成的一分子，既不能為表現(xiàn)自己而出風(fēng)頭，也不能事不關(guān)己高高掛起。所以，戰(zhàn)略形成的背后，需要高管具有團(tuán)隊(duì)意識(shí)、全局觀(guān)念和合作共贏的精神。
　　為什么一些能力超群的經(jīng)理人做不好高管？一個(gè)很大的原因在于，他們不懂得團(tuán)隊(duì)協(xié)作，總認(rèn)為自己的能力要超過(guò)別人許多，這樣自然會(huì)與其他高管產(chǎn)生隔閡。事實(shí)上，認(rèn)為別人能力不如自己，是出自對(duì)其他人專(zhuān)業(yè)的不了解：做財(cái)務(wù)的會(huì)認(rèn)為營(yíng)銷(xiāo)就是賣(mài)貨，很簡(jiǎn)單；做營(yíng)銷(xiāo)的覺(jué)得財(cái)務(wù)就是做賬，更容易。這種不了解會(huì)大大地降低高管團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，所以，一個(gè)優(yōu)秀的總經(jīng)理一定會(huì)盡可能地讓高管相互了解彼此的工作，信任是工作開(kāi)展的基礎(chǔ)。
　　優(yōu)秀的高管團(tuán)隊(duì)都有務(wù)實(shí)和務(wù)虛兩方面能力，戰(zhàn)略是一種遠(yuǎn)見(jiàn)，它必須脫開(kāi)煩瑣的日常事務(wù)去思考，需要思維火花的碰撞。事實(shí)上，戰(zhàn)略形成的過(guò)程本身就是對(duì)戰(zhàn)略認(rèn)知的過(guò)程，一個(gè)共同作出的決定同時(shí)也意味著共同的愿景。
　　
　　系統(tǒng)觀(guān)
　　
　　優(yōu)秀高管的另一個(gè)重要能力是系統(tǒng)能力。前面談到的“使之執(zhí)行”的能力，很大程度上是依靠系統(tǒng)來(lái)形成的。尤其對(duì)于在民企工作的高管而言，僅僅是懂得在系統(tǒng)下工作是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，他們還需要?jiǎng)?chuàng)造出系統(tǒng)。系統(tǒng)化就是流程和規(guī)范，從一定意義上講，它具有官僚制度的一些特質(zhì)，也會(huì)泯滅一些個(gè)人閃光的地方。但系統(tǒng)的重要意義在于保持并提升組織的能力，不讓組織因?yàn)閭€(gè)人的因素而導(dǎo)致整體績(jī)效忽高忽低。
　　制定各種各樣官樣文章式的“制度”并不是系統(tǒng)，系統(tǒng)既要有制度又要有流程，并確保企業(yè)在運(yùn)作過(guò)程中流轉(zhuǎn)順暢。對(duì)于空降的高管而言，最大的問(wèn)題是在新公司生搬硬套“上家”的組織架構(gòu)和制度，卻發(fā)現(xiàn)在新公司怎么也不管用，從外企剛到民企工作的經(jīng)理人尤其如此。這就是典型的“知其然不知其所以然”的半吊子，他們不明白因地制宜，也不明白任何制度和系統(tǒng)的設(shè)計(jì)都必須基于企業(yè)的DNA。同時(shí)，系統(tǒng)設(shè)計(jì)也需要循序漸進(jìn)，一味的“猛藥”會(huì)要了企業(yè)的命。
　　
　　“英雄老板+優(yōu)秀高管”，這幾乎是中國(guó)企業(yè)成功的不二法門(mén)。老板大多出自天才，有些才能的確很難培養(yǎng)，但是高管的才能卻是可以培養(yǎng)的。當(dāng)今快速發(fā)展的中國(guó)企業(yè)，需要培養(yǎng)更多更合格的高管，這是一個(gè)企業(yè)的厚度，也是企業(yè)組織能力的最重要保證。
　　
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