前瞻觀點(diǎn)

　　美國(guó)的經(jīng)理為何“最好”
　　為什么美國(guó)的企業(yè)是世界上管理得最好的企業(yè)呢？近期，哈佛商學(xué)院、倫敦政治經(jīng)濟(jì)學(xué)院、麥肯錫公司和斯坦福大學(xué)聯(lián)合進(jìn)行的一項(xiàng)研究得出結(jié)論，美國(guó)的經(jīng)理們是世界上最好的經(jīng)理，緊隨其后的是日本、德國(guó)和瑞典，而巴西、中國(guó)和印度的經(jīng)理則在管理排名中墊底。調(diào)查顯示，美國(guó)的經(jīng)理們之所以做得更好，是因?yàn)樗麄兡軌蚋玫毓芾聿⒓?lì)員工。調(diào)查還顯示，美國(guó)企業(yè)在獎(jiǎng)勵(lì)并提拔好員工、培訓(xùn)或者解雇不好的員工方面動(dòng)作非常迅速，而且非常無(wú)情。美國(guó)的經(jīng)理能做到這些是因?yàn)椋?.更多競(jìng)爭(zhēng)。大而開放的美國(guó)市場(chǎng)產(chǎn)生了快速演變的管理風(fēng)格，只有管理得最好的企業(yè)才能夠生存。2.人力資本很重要。從傳統(tǒng)上看，美國(guó)人上大學(xué)的比例高于其他國(guó)家。3.美國(guó)有著更為靈活的勞動(dòng)力市場(chǎng)。這使得雇傭和解雇員工都更為容易。
　　
　　何時(shí)實(shí)行集中化管理
　　集中化管理與分散化管理的利弊之爭(zhēng)永無(wú)休止，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，這仍然是一種令人左右為難的困境。近期，倫敦Ashridge商學(xué)院Ashridge戰(zhàn)略管理中心主任Andrew Campbell及其合作伙伴通過研究指出，企業(yè)在決定是否進(jìn)行集中管理時(shí)需要回答三個(gè)問題：1.集中化管理是硬性規(guī)定嗎？例如，法律規(guī)定，一家企業(yè)的年度報(bào)告和綜合賬目必須由首席執(zhí)行官簽署，因此，不可能將這項(xiàng)任務(wù)委托給業(yè)務(wù)部門去完成。2.集中化管理能否大幅增加價(jià)值——達(dá)到10％？企業(yè)應(yīng)做的是，設(shè)置一個(gè)足夠高的門檻，使集中化管理的好處可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其弊病，從而值得去承擔(dān)這些風(fēng)險(xiǎn)。3.集中化管理是否風(fēng)險(xiǎn)很低？只有當(dāng)消極副作用的風(fēng)險(xiǎn)很低時(shí)，企業(yè)才應(yīng)該采納集中化管理提案。在這三個(gè)問題中，只需有一個(gè)答案是肯定的，一項(xiàng)集中管理提案即可通過。
　　
　　創(chuàng)造力會(huì)導(dǎo)致不誠(chéng)實(shí)
　　創(chuàng)造力帶來(lái)的只有益處嗎？近期，哈佛商學(xué)院教授Francesca Gino和Dan Ariely的研究證實(shí)了創(chuàng)造力的潛在害處：可能會(huì)滋生更多不誠(chéng)實(shí)行為。發(fā)散思維和靈活性認(rèn)知主導(dǎo)人的創(chuàng)新過程。研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)個(gè)人有目的地進(jìn)行創(chuàng)新行為時(shí)，由于自身特質(zhì)或周遭環(huán)境的影響，這兩者程度較高的人更容易產(chǎn)生不誠(chéng)實(shí)行為——發(fā)散思維激發(fā)個(gè)體避開道德法則另辟蹊徑，靈活性認(rèn)知使人們更多地關(guān)注自我、重釋信息。因此，創(chuàng)造性的人格會(huì)導(dǎo)致個(gè)體道德準(zhǔn)則或價(jià)值觀念的松懈，尤其是當(dāng)自我利益被激活時(shí)。不僅如此，個(gè)體創(chuàng)新的強(qiáng)烈動(dòng)因也使他們更加為自己的行為辯解。一項(xiàng)調(diào)查還證實(shí)，從事創(chuàng)造性職業(yè)的雇員更容易在工作中出錯(cuò)。
　　
　　領(lǐng)導(dǎo)力的“一體兩面”
　　近期，美國(guó)多領(lǐng)域管理大師詹姆斯·馬奇指出，領(lǐng)導(dǎo)力有兩個(gè)基本維度：疏通水管和書寫詩(shī)歌?！笆柰ㄋ堋敝赣行?yīng)用已知技術(shù)完成任務(wù)的能力，馬奇指出這要求至少四個(gè)因素：1.勝任力。確保懂的人在做事，把不懂的人排除在外。2.主動(dòng)性。問題在大多數(shù)情況下就地、及時(shí)、自動(dòng)得到解決。3.認(rèn)同感。組織中的人同呼吸、共命運(yùn)、互相信任、認(rèn)同集體，為自己身為組織的一員感到自豪。4.協(xié)調(diào)力。個(gè)體的自主行動(dòng)被有效地、快速地、低成本地協(xié)調(diào)起來(lái)。實(shí)現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)還需要領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)詩(shī)人，需要領(lǐng)導(dǎo)者在行動(dòng)中尋找意義，為生命涂抹色彩。馬奇提出領(lǐng)導(dǎo)者有兩樣武器可以用來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目的：權(quán)力，用來(lái)鼓勵(lì)其他人成長(zhǎng)壯大；話語(yǔ)，用來(lái)描述愿景、引人追隨。能兼顧“疏通水管”和“書寫詩(shī)歌”才是絢爛背后樸素而有效的領(lǐng)導(dǎo)力。
　　
　　用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)的5項(xiàng)原則
　　近期，阿里巴巴的資深交互設(shè)計(jì)師宋磊總結(jié)了用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)的5項(xiàng)原則：1.同理心。設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)要能夠換位思考，體會(huì)用戶的立場(chǎng)和感受，置身于用戶的場(chǎng)景中思考和處理問題，理解用戶的行為特點(diǎn)和行為差異，這時(shí)設(shè)計(jì)出來(lái)的東西才會(huì)貼心。2.簡(jiǎn)潔就好。簡(jiǎn)潔的本質(zhì)是讓設(shè)計(jì)師了解用戶在單個(gè)頁(yè)面只會(huì)有一個(gè)主任務(wù)和主流程。3.把主動(dòng)權(quán)還給用戶。很多時(shí)候網(wǎng)站出于商業(yè)、營(yíng)銷等因素的考慮，會(huì)幫助用戶作決定，引導(dǎo)用戶做一些他所不愿意或者反感的事情。把決定權(quán)還給用戶，其實(shí)是體現(xiàn)了對(duì)用戶的尊重。4.幫助用戶完成任務(wù)?；ヂ?lián)網(wǎng)更容易收集用戶的相關(guān)數(shù)據(jù)，描述其在網(wǎng)站中的行為軌跡。這些數(shù)據(jù)的應(yīng)用有助于網(wǎng)站了解用戶的意圖，聰明地幫助其做一些煩瑣的事情。5.動(dòng)態(tài)看待用戶水平。不要把用戶想得太笨，也不要把用戶想得太聰明。
　　
　　從人才流失中受益
　　傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，員工離職意味著企業(yè)有形和無(wú)形資本的損失。日前，INSEAD商學(xué)院博士后研究員佛里迪瑞克·高達(dá)及其伙伴針對(duì)創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)所作的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)可能受益于員工的離職。研究者發(fā)現(xiàn)，當(dāng)離職者在新公司發(fā)展新業(yè)務(wù)關(guān)系的同時(shí)一般會(huì)和原公司保持聯(lián)絡(luò)，這些聯(lián)絡(luò)就為兩個(gè)公司之間架起了非正式的溝通橋梁，原公司可以從中了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)。同時(shí)，不少公司還從返聘離職員工中獲益。因此，在人才策略中，對(duì)離職員工的延續(xù)管理和對(duì)在職員工的管理與激勵(lì)同樣重要。公司應(yīng)該在前雇員管理方面做出更大的投入，比如建立在線和非正式的前雇員聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，關(guān)注這些“離校校友”的動(dòng)向，以及為他們介紹更好的就業(yè)良機(jī)等。
　　
　　商業(yè)模式的四個(gè)要素
　　哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯滕森撰文指出，商業(yè)模式的四個(gè)密切相關(guān)的構(gòu)成要素是：1.客戶價(jià)值主張。凡是成功的公司都能夠找到某種為客戶創(chuàng)造價(jià)值的方法，即幫助客戶完成某項(xiàng)重要工作的方法?？蛻艄ぷ鞯闹匾栽礁?，客戶對(duì)現(xiàn)有方案的滿意度越低，你的解決方案比其他可選方案越好（當(dāng)然還有價(jià)格越低），你的客戶價(jià)值主張就越卓越。2.贏利模式。贏利模式是公司如何既為客戶提供價(jià)值又為自己創(chuàng)造價(jià)值的詳細(xì)計(jì)劃。3.關(guān)鍵資源。關(guān)鍵資源是指向目標(biāo)客戶群體傳遞價(jià)值主張所需的人員、技術(shù)、產(chǎn)品、廠房、設(shè)備和品牌，這里我們關(guān)注的是那些可以為客戶和公司創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵要素，以及這些要素間的相互作用方式。4.關(guān)鍵流程。成功企業(yè)都有一系列的運(yùn)營(yíng)流程和管理流程，以確保其價(jià)值傳遞方式具備可重復(fù)性和擴(kuò)展性。
　　
　　讓顧客激勵(lì)你的隊(duì)伍
　　更適合完成激勵(lì)任務(wù)的人是誰(shuí)呢？沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授亞當(dāng)·格蘭特給出的答案是：最終用戶。最終用戶可以讓員工將自己的辛勤努力對(duì)應(yīng)到一個(gè)個(gè)具體的名字或一張張生動(dòng)的臉龐上。不過，最終用戶的力量遠(yuǎn)不止于此。研究發(fā)現(xiàn)，在傳遞激勵(lì)人心的訊息時(shí)，員工更愿意相信最終用戶，而非企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人——當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者試圖提供鼓舞人心的消息時(shí)，許多員工都會(huì)持懷疑態(tài)度，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者只是希望讓他們更努力地工作而已。換句話說(shuō)，最終用戶見證了員工工作的意義。許多研究人員都發(fā)現(xiàn)，人們不僅關(guān)注自身利益，也關(guān)注自己的工作是否為他人、為社會(huì)作出了積極的貢獻(xiàn)。因此，在各種環(huán)境中，把激勵(lì)的任務(wù)外包都是卓有成效的做法。
　　
　　用對(duì)手的方式自我攻擊
　　近期，通用汽車公司的高管們參加了一次演習(xí)：將高管分為六組，并向每個(gè)小組提供一套關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司的材料，之后，要求各小組成員制定一個(gè)策略來(lái)攻擊通用公司。高管們必須考慮將通用的哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域作為攻擊目標(biāo)，并運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，用最有效的方式將通用打敗。公司CEO表示，通過“跟公司對(duì)著干”的演習(xí)，通用公司就能搶先一步，趕在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)現(xiàn)和利用這些弱點(diǎn)之前采取行動(dòng)。沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授萬(wàn)克爾·尤辛表示，即使這種做法伴隨著短期的痛苦，但是仍然值得其他公司效仿。通常情況下，做到這一點(diǎn)很難，特別是它要求自己團(tuán)隊(duì)的高管站在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的角度，用第一人稱侃侃而談他們可能采取的殘酷競(jìng)爭(zhēng)策略。
　　
　　給銷售人員更多的時(shí)間從事銷售
　　大多數(shù)銷售代表花在銷售上的時(shí)間實(shí)際上還不到自己工作時(shí)間的一半。日前，麥肯錫的研究者指出，企業(yè)應(yīng)重塑銷售業(yè)務(wù)，使銷售人員能夠?qū)Ｗ⒂谧约赫嬲谋韭毠ぷ?。企業(yè)應(yīng)調(diào)整銷售業(yè)務(wù)，以最大限度地增加銷售和建立關(guān)系的時(shí)間。企業(yè)應(yīng)著力于發(fā)現(xiàn)可以改進(jìn)銷售流程、提高銷售效率的機(jī)會(huì)，進(jìn)而優(yōu)化整個(gè)銷售流程。最重要的是，企業(yè)要克服來(lái)自企業(yè)內(nèi)部各方的阻力積極實(shí)施變革。著眼于整個(gè)組織的銷售業(yè)務(wù)并非易事，整個(gè)銷售流程的變革也相當(dāng)困難。然而，對(duì)銷售業(yè)務(wù)以及客戶支持部門的重疊部分精簡(jiǎn)得越多，客戶滿意度就越有可能獲得提高，因?yàn)樗菇灰啄芨焱瓿?，?zhēng)端能迅速得到解決。在一些大型企業(yè)，其改進(jìn)結(jié)果往往可能是收入提高數(shù)億美元和銷售成本的大幅降低。
　　
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