從內(nèi)部控制視角透視“順馳地產(chǎn)”的興衰

　　【摘要】 隨著我國《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范——基本規(guī)范》的頒布與實施，建立與完善各單位的內(nèi)部控制制度成為理論界和實務(wù)界研究的重點課題。文章以“順馳地產(chǎn)”為例，分析內(nèi)部控制制度與企業(yè)的興衰關(guān)系。
　　【關(guān)鍵詞】 順馳地產(chǎn)； 內(nèi)部控制； 內(nèi)部控制制度
　　
　　一個企業(yè)要得以順利發(fā)展，不僅要靠其過硬的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，更在于其有效的內(nèi)部控制制度。曾被大家譽為房地產(chǎn)“黑馬”的“順馳地產(chǎn)”，在1994年—2006年的12年間，演繹了從起步到高速發(fā)展，再被“賣掉”的運行軌跡。本文試圖從“順馳地產(chǎn)”的內(nèi)部控制，透析其興衰。
　　
　　一、“順馳地產(chǎn)”的騰飛
　　
　　順馳控股有限責(zé)任公司（以下簡稱順馳地產(chǎn)）的前身為天津順馳銷售代理公司，是由畢業(yè)于清華大學(xué)數(shù)學(xué)專業(yè)的高材生孫宏斌于1994年5月成立的，主要從事房地產(chǎn)中介服務(wù)，以獲取代理費為主要收入。1995年初，與聯(lián)想、中科聯(lián)合開發(fā)了天津香榭里小區(qū)，從此將業(yè)務(wù)范圍擴展到房地產(chǎn)開發(fā)。2002年順馳地產(chǎn)首次以天津為核心開始輻射全國，進行異地開發(fā)房地產(chǎn)，順馳進入高速發(fā)展階段。2003年9月—12月間，順馳在上海、蘇州、石家莊、武漢、北京等地獲取許多項目，使其由一個天津的地方性企業(yè)迅速成長為名列前茅的全國性房地產(chǎn)企業(yè)。2004年順馳地產(chǎn)實現(xiàn)了年銷售收入100億元的目標(biāo)，儲備的土地面積高達(dá)1 200萬平方米，員工8 000人，同時開發(fā)著35個項目。截至2005年順馳地產(chǎn)累計操作房地產(chǎn)項目57個，銷售面積近500萬平方米，累計實現(xiàn)銷售收入近200億元，此時，順馳地產(chǎn)的發(fā)展處于巔峰期，這既得益于寬松的國家政策，也得益于順馳地產(chǎn)采用了以操作為核心的有效的內(nèi)部控制。
　?。ㄒ唬┙?jīng)營戰(zhàn)略與目標(biāo)的準(zhǔn)確定位
　　經(jīng)營戰(zhàn)略與目標(biāo)的準(zhǔn)確定位是順馳地產(chǎn)高速發(fā)展的關(guān)鍵。1998年，國家停止福利分房政策，央行取消了以往對個人住房信貸的多種限制，出臺了諸如降息、延長貸款期限等多項有利于房地產(chǎn)發(fā)展的政策，房地產(chǎn)需求形成爆發(fā)性增長。順馳借助良好的政策向房地產(chǎn)開發(fā)市場挺進，通過與天津房地產(chǎn)開發(fā)20強之一的華廈公司合作，為其在房地產(chǎn)開發(fā)市場贏得了物質(zhì)與榮譽。2002年國家實施土地公開“招拍掛”政策后，公司制訂了以天津為起點，快速進入異地市場的戰(zhàn)略計劃：三年內(nèi)，進入一線城市北京，進入有增長潛力的二線城市，進入天津市周邊的三線城市；五年內(nèi)，集中力量進入兩個以上一線城市，以一線城市為中心覆蓋周邊二線城市；十年內(nèi)，在所有一線城市成為主流開發(fā)商，并覆蓋絕大部分二線城市。順馳地產(chǎn)的上下為實現(xiàn)公司全國化的戰(zhàn)略目標(biāo)展開了行動，銷售回款逐年遞增，2001年銷售回款1億元，2002年16億元，2003年40億元，2004年回款超過百億元。順馳的發(fā)展速度之快，曾一度被業(yè)內(nèi)人士稱為地產(chǎn)“黑馬”。
　?。ǘ﹥?nèi)部控制制度的初步建立
　　內(nèi)部控制制度的初步建立是順馳地產(chǎn)騰飛的基石。順馳地產(chǎn)的全國化戰(zhàn)略目標(biāo)定位后，隨著公司規(guī)模的不斷擴大，公司也開始構(gòu)建內(nèi)部控制制度，基本建立了戰(zhàn)略性的現(xiàn)金流管理的商業(yè)模式、全面預(yù)算體系的經(jīng)營計劃的推動與執(zhí)行體系、多層次會議構(gòu)成的決策與反饋體系、以管理報告體系來進行微觀掌握和調(diào)節(jié)與獎懲的支撐體系四大部分。公司形成了一個有形的管理模式和無形的企業(yè)文化體系。有形的管理模式包括戰(zhàn)略管理體系、考核指標(biāo)體系、人力資源體系、薪酬體系、財務(wù)體系和項目操作體系等；無形的企業(yè)文化體系包括順馳特有的行動綱領(lǐng)、核心價值觀等。前者給所有的員工提供行動依據(jù)，形成判斷和行動；后者幫助企業(yè)所有的成員形成共同的思考、共同的語言、共同的標(biāo)準(zhǔn)，在公司范圍內(nèi)造就了一個高度統(tǒng)一、高度協(xié)調(diào)、溝通簡單的團隊。隨后公司先后頒布了《公司內(nèi)部管理手冊》、《公司工程項目管理手冊》等規(guī)章，為公司快速發(fā)展提供了制度保障。
　　
　　二、“順馳地產(chǎn)”的衰落
　　
　　順馳地產(chǎn)良好的發(fā)展勢頭并沒有持續(xù)太久。2004年的瘋狂擴張導(dǎo)致其2005年的銷售收入必須達(dá)到100億元才能彌補現(xiàn)金流的不足。但2005年順馳只有80億元的現(xiàn)金回款，資金鏈開始緊張。與此同時，國務(wù)院為控制日益高漲的房價出臺了一系列宏觀調(diào)控政策，宏觀政策的導(dǎo)向加劇了企業(yè)資金短缺的困境，其中，華東的重點項目蘇州鳳凰城的銷售驟然下跌，每月2億元的銷售回款任務(wù)難以兌現(xiàn)，無法支付欠蘇州政府高達(dá)10億元的土地款。面對日益惡化的形勢，順馳開始諸如大規(guī)模裁員、項目轉(zhuǎn)讓、工資發(fā)放由月發(fā)改為季發(fā)、謀求上市、吸收私募多渠道融資等措施自救，以緩解順馳地產(chǎn)資金緊張的局面。但均因順馳地產(chǎn)的資金缺口過大，加之其利潤率過低而相繼失敗。2006年9月5日，順馳地產(chǎn)控股有限公司與香港上市公司路勁基建有限公司在香港正式簽約，以人民幣12.8億元出讓其55%的股權(quán)；2007年1月23日，路勁基建有限公司宣布再投13億元收購順馳近40%的股權(quán)，從而持有順馳地產(chǎn)近95%的股權(quán)，孫宏斌僅持股5%，曾經(jīng)輝煌的“順馳地產(chǎn)”終告破滅，順馳地產(chǎn)現(xiàn)已更名為“路勁地產(chǎn)”。
　　（一）無度的擴張與激進的現(xiàn)金模式
　　順馳地產(chǎn)在全國地產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展，最大程度上取決于公司關(guān)鍵人物對市場機會的把握，但其衰敗也源于對市場過度樂觀的態(tài)度，低估了宏觀調(diào)控的力度和效果。孫宏斌認(rèn)為，在土地“招拍掛”政策和中國相對寬松的信貸環(huán)境下，地價將會持續(xù)上漲，只要有錢就有地，只要不斷地獲取土地就能保證企業(yè)的快速發(fā)展。在這種指導(dǎo)思想下，順馳地產(chǎn)頻現(xiàn)高成本拿地，項目布局存在很大的隨意性。從順馳進入的16個城市分析，就能發(fā)現(xiàn)異地開發(fā)缺乏通盤的規(guī)劃，項目既涉及北京、上海一線城市，又涉及蘇州、南京、鄭州、石家莊等二線城市，甚至涉及連三線城市也算不上的經(jīng)濟欠發(fā)達(dá)的普通縣城。無度地拿地使順馳擁有了大量的、被許多業(yè)界企業(yè)所羨慕的土地資源，但也透支了公司的財務(wù)資源。2003年順馳自有資金不足10億元，而購置土地的金額則超過了100億元。順馳在資金運作上推行“現(xiàn)金流——土地——現(xiàn)金流”模式，在寬松的市場環(huán)境下，資金的高速運轉(zhuǎn)可以為企業(yè)帶來豐厚的回報或規(guī)模，一旦銷售市場疲軟，銷售回款速度就會逐步下滑，導(dǎo)致資金缺口越來越大。無度的擴張與激進的現(xiàn)金模式最終使順馳地產(chǎn)的資金鏈斷裂。
　?。ǘ┙M織結(jié)構(gòu)設(shè)計與項目管控模式不協(xié)調(diào)
　　房地產(chǎn)企業(yè)要做大做強必須構(gòu)建持續(xù)、高效、匹配的組織與管理機制?？茖W(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和項目管控模式應(yīng)該做到：管理層級少，高管副職人員少，職能部門數(shù)量少；公司本部與各項目公司的職責(zé)劃分要合理、明確；各項目公司之間要實現(xiàn)資源、信息共享；在項目制作初期，權(quán)力盡量上移。觀察順馳地產(chǎn)的組織結(jié)構(gòu)，管理層次采用的是四級管理架構(gòu)：集團總部—區(qū)域集團—城市公司—項目公司，機構(gòu)級次多呈不扁平狀。在集團公司與城市公司的職權(quán)劃分方面，順馳采用的是“金字塔”式的高度授權(quán)。在房地產(chǎn)市場繁榮期，雖能抓住一些機會，但由此引發(fā)的腐敗問題也顯而易見。事實是順馳地產(chǎn)由于過度放權(quán)，導(dǎo)致項目總經(jīng)理的權(quán)力過大，致使部分項目的土地費用、工程費用、營銷費用等高于正常水平，項目成本的增加直接導(dǎo)致利潤率下降。據(jù)統(tǒng)計，順馳地產(chǎn)的利潤率僅為3%，是房地產(chǎn)行業(yè)平均水平的1/3。
　?。ㄈ┏杀竟芾矸绞絾我?，風(fēng)險控制意識淡薄
　　房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)與其他行業(yè)相比，在人力資源、資金運作、成本控制、招標(biāo)采購等方面有很大的特殊性。就其商品住房的成本構(gòu)成來看，主要包括土地成本（包括拆遷補償費用）、商品房建造成本、相關(guān)稅費、融資成本和營銷成本等部分，管理方式自然要與之匹配，構(gòu)建諸如信息管理體系、人力資源管理體系、財務(wù)管理與成本控制體系、投資者關(guān)系管理體系、供方管理與采購管理體系、項目（工程）管理體系、營銷管理體系等。其中成本控制與風(fēng)險防范對于房地產(chǎn)企業(yè)來講尤為重要。雖然順馳地產(chǎn)初步建立了一些內(nèi)部控制制度，但是實施中有些形同虛設(shè)，比如順馳地產(chǎn)所實行的目標(biāo)管理重點關(guān)注銷售回款、項目利潤率和現(xiàn)金流三個財務(wù)方面的指標(biāo)，管理似乎比較完美，但從整個公司的運作上“銷售回款”則是其主要指標(biāo)。為了達(dá)到回款預(yù)算，忽視了成本管理和利潤。為確保回款目標(biāo)的實現(xiàn)，各項目公司不計成本加快建設(shè)速度，縮短工程周期。在銷售推廣上又不計成本地打廣告、搞活動。為了增加銷售總額，把樓價定得過低，把優(yōu)惠提到最高。雖然回款目標(biāo)達(dá)到了，但一半以上的項目是在虧本經(jīng)營，回款是為了應(yīng)對支付新上馬的土地成本。拿地的資金部分來自銀行貸款，部分資金以延長付款周期拖欠，部分資金依靠快速回款縮短房產(chǎn)回款周期，試圖做到以成本換時間，提高資金的周轉(zhuǎn)速度。難以預(yù)測的是房產(chǎn)銷售勢頭不好的情況下，公司將面臨巨大的還款壓力和高額的財務(wù)費用，抵御財務(wù)風(fēng)險的能力幾乎為零，事實也確實如此。
　　
　　
　　三、內(nèi)部控制的啟示與思考
　　
　　（一）內(nèi)部控制模式要與公司的發(fā)展階段相適應(yīng)
　　內(nèi)部控制模式有集權(quán)制、分權(quán)制和混合制三種，不同模式的選擇通常要考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、管理文化、會計活動規(guī)范程度等因素。一般情況下，民營企業(yè)在創(chuàng)立初期，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)是合二為一的，權(quán)力高度集中，與此相應(yīng)的內(nèi)部控制模式也就是集權(quán)式的，這種模式有利于制定和實施統(tǒng)一的經(jīng)營戰(zhàn)略、財務(wù)政策，增強企業(yè)的凝聚力，降低代理成本，發(fā)揮財務(wù)管理的功效，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，提高企業(yè)的整體實力。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和外圍環(huán)境的變化，高度集中的財權(quán)導(dǎo)致內(nèi)部操縱、財務(wù)透明度不強的弊病顯現(xiàn)，尤其是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，客觀要求所有者應(yīng)通過股東大會或董事會行使重大經(jīng)營和財務(wù)決策權(quán)，其他日常決策權(quán)和管理權(quán)由經(jīng)營者履行。這種分權(quán)制的內(nèi)部控制模式，有利于調(diào)動分、子公司經(jīng)理參與市場競爭的積極性，捕捉市場機會，擴大企業(yè)的規(guī)模?；旌现萍催m度的集權(quán)與適度的分權(quán)相結(jié)合的內(nèi)部控制模式。恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)相結(jié)合既能發(fā)揮母公司財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)分、子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及分、子公司風(fēng)險。所以適度的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的混合制是很多企業(yè)內(nèi)部控制所追求的目標(biāo)。
　?。ǘ┩晟苾?nèi)部控制制度和財務(wù)監(jiān)督機制，以確保各項制度的有效落實
　　完善的內(nèi)部控制制度和健全的財務(wù)監(jiān)督機制是實施有效內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，完善的內(nèi)部控制制度也為企業(yè)持續(xù)發(fā)展奠定了制度基礎(chǔ)。就房地產(chǎn)企業(yè)來講，應(yīng)結(jié)合行業(yè)特點，逐步建立起與控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制措施、信息與溝通、監(jiān)督檢查五個方面相關(guān)的控制制度，具體包括組織機構(gòu)設(shè)計制度、籌資管理制度、投資管理制度、成本管理控制制度、職工薪酬管理制度、業(yè)績考核評價控制制度等。從“順馳地產(chǎn)”的衰落可以看到，成本管理控制制度是否完善，運行中能否有效實施是企業(yè)生存的關(guān)鍵。因此，完善的成本管理控制制度應(yīng)包括成本預(yù)算制度、成本計劃管理制度、費用開支審批制度、成本核算制度、成本考核與分析制度、成本監(jiān)督制度等。健全的財務(wù)監(jiān)督機制有助于內(nèi)部控制制度的有效實施，應(yīng)貫穿于內(nèi)部控制的始終，可以通過建立內(nèi)部審計機構(gòu)來完成，賦予內(nèi)部審pNIQd0cOA3obQ+BZUQg1qtUpTCQVfSB+0QGI02pouSI=計機構(gòu)一定的權(quán)利，并受總部的直接領(lǐng)導(dǎo)，使企業(yè)上下形成相互制約的內(nèi)部控制體系。
　?。ㄈ┖侠戆才咆攧?wù)結(jié)構(gòu)與負(fù)債比例，樹立全面風(fēng)險管理理念
　　順馳地產(chǎn)的實踐表明，企業(yè)的興衰在很大程度上取決于企業(yè)是否樹立全面風(fēng)險管理觀念、風(fēng)險管理體系是否健全有效、抗風(fēng)險能力到底有多大。房地產(chǎn)企業(yè)具有資金密集型的特點，在項目開發(fā)、建造、營銷等過程中均需要大量資金的支持，如果過多地依賴向銀行貸款、預(yù)售的回款等外部資金的支撐，企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債比例過高，再加之受房地產(chǎn)市場疲軟、現(xiàn)金回流速度大大降低的沖擊，企業(yè)將面臨非常大的財務(wù)風(fēng)險。因此企業(yè)應(yīng)結(jié)合市場環(huán)境的變化和發(fā)展規(guī)模，選擇合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)，將企業(yè)的負(fù)債比率控制在恰當(dāng)?shù)乃健Ｍ瑫r，不斷提高財務(wù)人員的風(fēng)險意識，汲取最新的財務(wù)知識，增強捕捉風(fēng)險、防范風(fēng)險的能力。●
　　
　　【參考文獻】
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