領(lǐng)導(dǎo)在進(jìn)化中成長

　　或許今天的領(lǐng)導(dǎo)者和以前的領(lǐng)導(dǎo)者遇到的問題沒有什么本質(zhì)的區(qū)別。那些叫嚷著自己的困境和問題特殊性的領(lǐng)導(dǎo)者，除了表明自己的能力無可挑剔外，其實(shí)是在尋找冠冕堂皇的借口。既然沒有什么新問題，那為什么領(lǐng)導(dǎo)者們還是在不斷地重復(fù)前人犯下的錯(cuò)誤呢?
　　我們都知道，領(lǐng)導(dǎo)能力不能只通過企業(yè)文化的基因來傳承，它還需要領(lǐng)導(dǎo)者不斷思考和修煉?；蛟S這也是為什么“如何成為一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者”一直是理論界和實(shí)踐中討論熱點(diǎn)的原因之一吧。
　　本書是作者在2005年到2009年間專欄文章的合集，可以說是這幾年作者的管理思想中最精華部分的凝結(jié)。但是，如何把零散的文章組織成一個(gè)五臟俱全的整體，卻花費(fèi)了作者很長的時(shí)間。最終，他通過葛雷納的企業(yè)成長模型，把自己的思考和觀點(diǎn)統(tǒng)和到一起。
　　葛雷納20世紀(jì)70年代提出的企業(yè)成長模型是一個(gè)講授戰(zhàn)略、組織成長等課程都無法繞開的經(jīng)典模型，它將組織成長過程歸納為初創(chuàng)、規(guī)范、成長、調(diào)整、新生五個(gè)階段，并針對不同階段又提出了不同的關(guān)鍵問題：
　　在初創(chuàng)期，組織的領(lǐng)導(dǎo)者不僅需要不斷思考如何提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，更要認(rèn)真組建隊(duì)伍；
　　在規(guī)范期，組織開始了初步的制度化建設(shè)，許多領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)開始抱怨最初的不規(guī)范帶來的諸多問題。事實(shí)上，很多領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)習(xí)慣于把組織的各種問題或失敗歸結(jié)為組織制度不規(guī)范。在這個(gè)階段，組織領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)規(guī)范組織的行為。人情正在消失，取而代之的是硬邦邦的規(guī)章制度；
　　在成長期，組織的成長要求領(lǐng)導(dǎo)者的視野必須更加開闊。這個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)者往往更注重外部機(jī)會(huì)的探尋，把更多時(shí)間放在外部，很容易忽視組織的內(nèi)部建設(shè)：
　　在調(diào)整期，組織規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大勢必會(huì)帶來官僚主義、部門林立、任務(wù)執(zhí)行效率下降等問題，組織要成長就必須通過協(xié)調(diào)和更加嚴(yán)格的監(jiān)督：
　　在新生期，許多企業(yè)必須要面對一個(gè)更加廣泛的合作階段。在這個(gè)時(shí)候，組織的界限不再那么明顯，以某一種產(chǎn)品作為組織標(biāo)志已經(jīng)不夠了，組織將面臨新的挑戰(zhàn)。
　　葛雷納模型最大的貢獻(xiàn)在于，界定了組織成長階段的特征，為領(lǐng)導(dǎo)者集中思考組織的階段性問題指明了方向。在不同的發(fā)展階段，組織將面對不同的問題，這就從客觀上要求領(lǐng)導(dǎo)者需要思考不同的問題，至少思考的優(yōu)先順序會(huì)有所不同。只有在有針對性思考的基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)者才能根據(jù)組織的特定情形來調(diào)整自己的心態(tài)和行為。簡而言之，領(lǐng)導(dǎo)者的行為必須與其所處的組織狀態(tài)相匹配。而本書的思路與內(nèi)容不啻于提供了
　　個(gè)思考的框架，那就是處在不同組織成長過程中的領(lǐng)導(dǎo)者所面對的問題，的確是不一樣的。
　　在現(xiàn)實(shí)管理中，無視組織狀態(tài)而造成的領(lǐng)導(dǎo)無效可謂比比皆是。例如，領(lǐng)導(dǎo)者不著邊際的“前瞻性”思考，領(lǐng)導(dǎo)者沉湎于懷舊而忽視新的變化，領(lǐng)導(dǎo)者拔苗助長式的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)等。“什么時(shí)候說什么話”，領(lǐng)導(dǎo)者必須清楚地了解組織所處的狀態(tài)。那些真正使自己與組織匹配起來的領(lǐng)導(dǎo)者，才稱得上是真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)