提升員工執(zhí)行力的雇主責(zé)任

　　像“績效管理是人力資源管理永恒的問題”一樣，“提高員工執(zhí)行力”是各個企業(yè)一直追求的目標。所有的企業(yè)都想做百年老店，所有的企業(yè)家都有宏大的理想和戰(zhàn)略；但沒有強大的執(zhí)行力，再好的戰(zhàn)略也難以落地，更遑論成為百年老店了?？梢哉f，絕大多數(shù)企業(yè)不缺正確的方向，不缺清晰的戰(zhàn)略，不缺先進的管理理論，缺的是具有出色的執(zhí)行能力、能沿著既定的正確方向、利用先進的管理理論實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的員工。
　　管理理論也像流行歌曲一樣，一段時間流行“企業(yè)文化”，一段時間流行“細節(jié)決定成敗”，一段時問流行“執(zhí)行力”……關(guān)于提高執(zhí)行力，典型的有姜汝祥博士的“黃埔執(zhí)行力”，有“西點執(zhí)行力”，有余世維大師演繹的慧泉版“執(zhí)行力”。
　　通過仔細學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)“黃埔執(zhí)行力”和“西點執(zhí)行力”側(cè)重于行為層面的塑造，以軍隊的軍事化強制管理為提高執(zhí)行力的出發(fā)點。通俗地說，就是要通過培訓(xùn)I洗腦，使員工具備如軍人一樣的思維和行為習(xí)慣：服從——執(zhí)行。其難點在于，一般企業(yè)要像保險、直銷行業(yè)的員工培訓(xùn)一樣，持續(xù)地對員工進行環(huán)境刺激，以期固化行為；一旦這種刺激中斷，執(zhí)行力隨之迅速消退。余世維的執(zhí)行力則是從其豐富的管理經(jīng)驗出發(fā)，一定程度上從員工的特長、思維習(xí)慣等角度出發(fā)，結(jié)合管理技巧，逐步提高員工的執(zhí)行力。余大師的演繹，內(nèi)容豐富、語言生動，所以現(xiàn)場效果非常好。但聽了余世維的講課并不能變成余世維，余大師的個人魅力和豐富的管理經(jīng)驗也拷貝不到聽課者的企業(yè)里，最終恐怕就剩下余大師講課開始時謙虛地談到的——各位聽課者“記住5％就不錯了”。
　　這些培訓(xùn)大師和咨詢公司培訓(xùn)執(zhí)行力時的一個共同點，都是傾向于對不包含老板的雇員——管理團隊和員工——進行引導(dǎo)，很少看到對雇主(或CEO)進行指教；而大多數(shù)雇主(或CEO)又不約而同地“默契配合”，派管理層去聽提高執(zhí)行力的課程，或請來咨詢公司做內(nèi)訓(xùn)，以期訓(xùn)練部屬，達到執(zhí)行力提高的目的。但許多年過去，“執(zhí)行力”依然困擾著大多數(shù)雇主(或CEO)。要根本解決這個問題，我們首先要問，“執(zhí)行力的源動力在哪里?”
　　
　　執(zhí)行力的源動力是員工的責(zé)任心
　　
　　筆者也在一邊學(xué)習(xí)一邊探究，究竟是什么原因使得企業(yè)的員工聽了這些管理大師的執(zhí)行力講座和訓(xùn)練后，執(zhí)行力依然得不到提高，或者不能夠持久。終于有一天，筆者的董事長胡永忠先生一句話點醒夢中人，“責(zé)任心強就能把事做好”。這是多么淺顯而又偉大的道理!在我們自己、在我們身邊，無不是有責(zé)任心就能把事情做好的案例。當(dāng)你把公司的事情當(dāng)成自己家的事情——當(dāng)成養(yǎng)家糊口一樣的事情去做，怎么可能做不好呢?所以，追根溯源，還是要返璞歸真，回到我們以前提到的樸實的概念——責(zé)任心。責(zé)任心就是執(zhí)行力的源動力。
　　我們所要做的就是——增強員工的責(zé)任心。
　　員工在家庭里是父親、母親、兒女的角色，其角色定位決定了其在家庭中的責(zé)任是必須承擔(dān)的，或是養(yǎng)家糊口，或是贍養(yǎng)父母。但到了單位，每位員工是否能像在家里那樣，不用監(jiān)督、不用培訓(xùn)，自動自發(fā)地努力工作呢?尤其在市場經(jīng)濟理念深入骨髓的今天，在“80后”、“90后”即將“一統(tǒng)天下”的今天，如何讓每位員工具有強烈的責(zé)任心，對每位雇主和其管理團隊都是個巨大的挑戰(zhàn)。
　　
　　雇主(或CEO)以誠心換員工責(zé)任心
　　
　　創(chuàng)立于1988年的華為，二十幾年來高速發(fā)展。除了正確的市場策略、研發(fā)策略以外，除了“狼文化”和《華為基本法》以外，在發(fā)掘員工動力方面，總裁任正非提出的“雙因素驅(qū)動”理論至關(guān)重要。提出員工努力工作既要為了國家的富強和民族的昌盛，還要為員工個人的家庭幸福。這一理論的革命性意義在于，把“為私”與“為公”放到同等的地位同時考慮。眾所周知，華為員工的平均收入待遇水平在國內(nèi)是鮮有可比擬的，而華為員工對工作的狂熱也是其他企業(yè)所望塵莫及的。這樣的企業(yè)，還需要培訓(xùn)什么執(zhí)行力?!許多人把華為的高速發(fā)展歸因于總裁任正非的軍人出身，但其發(fā)掘員工潛力、增強員工責(zé)任心、提高執(zhí)行力的根本動力，確是“雙因素驅(qū)動”理論。
　　最典型的莫過于2010年帶領(lǐng)日本航空公司(以下簡稱“日航”)起死回生的稻盛和夫。2010年初，日航申請破產(chǎn)保護，稻盛和夫受日本鳩山政府“三顧”之托，以78歲高齡臨危受命，接掌日航。四個月后，日航扭虧為盈。這對于一個交通運輸業(yè)務(wù)的“門外漢”來說，絕對是個奇跡。但當(dāng)我們了解稻盛和夫此前同樣以一個通訊行業(yè)的“門外漢”，創(chuàng)建第二家世界500強企業(yè)——日本第二大電信公司(KDDI)時，就會認可他帶領(lǐng)日航重振旗鼓的必然性。當(dāng)時，稻盛和夫在董事會上提出進軍日本通訊行業(yè)，向行業(yè)老大、國有企業(yè)的日本電信電話株式會社(NTT)挑戰(zhàn)。盡管稻盛和夫創(chuàng)建的京瓷公司經(jīng)營得很好，但對通訊行業(yè)～點不懂的現(xiàn)狀還是存在巨大的決策風(fēng)險。不過董事會還是通過了他涉足通訊行業(yè)的提議。突然，稻盛和夫向大家雙膝跪地，“拜托了!”。這一驚人的舉動讓會上所有的人無比驚訝，無比感動。上級給下級下跪，只為了大家能夠齊心合力搞好企業(yè)。面對這樣一個高尚的人、面對這樣一個“可憐”的人，還有哪個員工能不傾盡全力去支持他呢?稻盛和夫知道，董事會同意他的提議是出于對他的信任，但未必是發(fā)自內(nèi)心的接受：只有大家充滿信心，才能夠團結(jié)一致，最終辦好通訊企業(yè)。他了解員工的心，他知道員工的心是企業(yè)一切動力的基礎(chǔ)和決定因素。KDDI終成稻盛和夫創(chuàng)建的第二家世界500強公司。
　　稻盛和夫用同樣的方法重振日航，只是演繹的方式不同。他用更多的時間走到員工中間，告訴他們，我、日航“為員工的幸福而工作”。他走到工會，跟工會代表推心置腹，“今天，降低大家的工資和獎金(他本人不拿分工資)，不裁員，大家同舟共濟，日航一定會再現(xiàn)昨日的輝煌?！彼膫€月后，日航扭虧為盈。
　　從管理理念上來講，稻盛和夫創(chuàng)建KDDI和重振日航是用他的管理哲學(xué)——“敬天愛人”和“利他”。但核心是稻盛和夫明確提出的“為員工的幸福而工作”的理念和誠心，換來員工發(fā)自內(nèi)心的支持和同心協(xié)力。
　　和華為相比，如果說華為提到“企業(yè)和老板工作目的的50％是為了員工”，那稻盛和夫和日航“工作目的的100％都是為了員工”。并不是說稻盛和夫沒有遠大的抱負和濟世的胸襟，他之所以再度出山，是因為他說，“日航在日本影響很大，在日本經(jīng)濟低迷的今天，我們絕不能讓日航倒下。”
　　幾乎任何一個企業(yè)都會提到員工是企業(yè)的財富，但真正的差別在于重視員工的程度。在市場經(jīng)濟高度發(fā)展的今天，在“80后”、“90后”主導(dǎo)企業(yè)的今天，企業(yè)和雇主對員工的重視程度決定了員工對企業(yè)的忠誠度、責(zé)任心和工作態(tài)度，也必將決定員工的執(zhí)行力強弱。這是怎樣一個重視程度呢?其標準是雇主自己內(nèi)心真實地認為“企業(yè)是為了員工的幸?！?，并讓員工能夠感受到雇主確實是這樣想的。如果雇主還像以前樣認為企業(yè)盈利是目的，或者企業(yè)盡社會責(zé)任是目的，或者企業(yè)盈利是為了盡社會責(zé)任是目的，等等，都不能充分增強員工責(zé)任心和提高執(zhí)行力。如果雇主以員工的幸福為企業(yè)的目的，反而更容易達到企業(yè)的盈利和盡社會責(zé)任的目的。
　　海爾1984年創(chuàng)立，在其高速發(fā)展中先后提出“無私奉獻、追求卓越”、“敬業(yè)報國、追求卓越”、“創(chuàng)造資源、美譽全球”的理念。從企業(yè)利益的角度看起來是合適的，尤其是在海爾第一個十年時，一窮二白，需要大家齊心合力、無私奉獻，這種理念確實達到了激勵員工、凝聚士氣的效果；在第二個十年，恰逢即將“入關(guān)”，外企大舉進入中國，或合資，或兼并，在對前景感到迷惘的大氛圍下，海爾的“敬業(yè)報國”激發(fā)了全體員工“同仇敵愾”的士氣，取得了年均80％的驚人增速。但到第三個十年，人們的思想發(fā)生了巨大的變化，“創(chuàng)造資源、美譽全球”的理念中沒有創(chuàng)業(yè)的激情因素，沒有“狼來了”的威脅，尤其沒有提到對員工的心的重視，不知效果會怎樣，我們拭目以待。
　　值得一提的是，包括海爾在內(nèi)的許多企業(yè)，不約而同地采取了管理層持股或期股等類似方式，希望至少留住骨干管理層努力工作。但絕大多數(shù)都是被動而為，因為如果公司再不給骨干員工漲工資，競爭對手就會給他們漲工資：如果其他公司的員工都持股了，自己不這樣做就等于把企業(yè)的骨干員工推給競爭對手。這些做法看似為員工著想，實則與提高執(zhí)行力無關(guān)。因為雇主(或CEO)的出發(fā)點不是誠心為員工幸福，當(dāng)然不能換來員工的忠誠與責(zé)任心。當(dāng)然，全員持股可能效果會更好，只是鮮有企業(yè)做得到。
　　總之，想提高員工執(zhí)行力，企業(yè)和雇主首先要讓員工為企業(yè)著想；而只有企業(yè)和雇主為員工著想在先，且程度達到足夠能激發(fā)員工的心，才能換來員工的忠誠和責(zé)任心，才能從根本上提高員工執(zhí)行力。在提高員工執(zhí)行力方面，雇主(或CEO)是決定性因素，是主要責(zé)任人。
　　
　　管理團隊在技術(shù)層面強化執(zhí)行力
　　
　　員工執(zhí)行力的提升，除了來自雇主(或CEO)的理念激發(fā)員工的內(nèi)心外，另一方面是管理團隊在日常工作中的協(xié)同作用，通過培訓(xùn)宣講和率先垂范，潛移默化地引導(dǎo)員工形成高效執(zhí)行的工作習(xí)慣。
　　首先，管理者準確理解企業(yè)理念與目標并傳遞給員工。管理者要真正體會企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，將經(jīng)營目標分解到部門及員工個人身上，讓員工知道做什么和為什么做，員工工作才會有方向和動力，才能提升自我管理的能力，實現(xiàn)企業(yè)期望的目標。尤其是“80后”、“90后”員工，只有其了解職責(zé)，更多地參與其中，才能讓他們自發(fā)地完成任務(wù)，與實現(xiàn)自我價值統(tǒng)一于一體。而這一過程中，必須加強溝通。有些企業(yè)員工執(zhí)行的效果不好，往往是由于管理者在交辦工作任務(wù)時，以為只要把任務(wù)安排下去，下屬就一定能夠按預(yù)期效果去執(zhí)行了。由于溝通不到位，導(dǎo)致下屬無法正確理解上司的意圖，更無從獲得完成任務(wù)的具體而明確的標準和時間期限，員工只能憑著自己的理解去執(zhí)行，最終的執(zhí)行效果可想而知。
　　其次，管理者對執(zhí)行力打造的培訓(xùn)。其實，姜汝祥、余世維的執(zhí)行力講座和西點執(zhí)行力訓(xùn)練的目的，都是為了使管理團隊成員掌握提高下屬執(zhí)行力的方法。這些方法有許多共性，包括通過制度、規(guī)范的建立與執(zhí)行，激勵(正激勵和負激勵)手段等進行思想強化和行為習(xí)慣強化。這些方法要持續(xù)、反復(fù)、深入地學(xué)習(xí)，直到將其內(nèi)化到行為習(xí)慣中，才能一定程度地提高員工執(zhí)行力。
　　第三，管理者以身作則，幫助員工培養(yǎng)行為習(xí)慣。員工是影響執(zhí)行效果的重要因素，而管理者的一言一行，一舉一動，無不被員工看在眼里，對員工的行為施加影響。管理者以身作則是一種行為示范，是無聲的影響，將會潛移默化地影響和引導(dǎo)組織內(nèi)部各階層的員工對執(zhí)行力的理解與踐行。張瑞敏當(dāng)初揮捶怒砸冰箱，實質(zhì)是運用砸冰箱這種手段來示范當(dāng)時的海爾人對產(chǎn)品品質(zhì)的嚴格要求。身為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對不良產(chǎn)品是如此地痛恨至極，又有哪位企業(yè)員工敢無視產(chǎn)品品質(zhì)?
　　綜上所述，“提高員工執(zhí)行力”這個永恒難題，答案在雇主(或CEO)，再配合管理團隊的努力，堅持不懈，最終必能達到目