跳出“規(guī)律性錯誤”的迷局

　　
　　為什么我們會犯“規(guī)律性錯誤”
　　
　　快速發(fā)展的本土民營企業(yè)，在成長壯大過程中遭遇過各種各樣的困難與障礙，也曾出現(xiàn)過很多盛極而衰的典型案例。其實，造成民營企業(yè)這種困局的原因是多方面的，但從宏觀角度來看，那些失敗的案例都有定的規(guī)律。規(guī)律之一是“資源依賴癥”，這類企業(yè)往往應(yīng)“運”而生，過度依賴階段性外部環(huán)境帶來的資源優(yōu)勢，如政策環(huán)境、社會人文環(huán)境、金融環(huán)境等，當(dāng)這些外部環(huán)境發(fā)生變化時，一部分企業(yè)無法迅速調(diào)整，于是便遭受了滅頂之災(zāi)?！昂商m村”、“德隆系”、“華晨”等案例可以歸到這一類。規(guī)律之二是“急劇膨脹癥”，這類企業(yè)抓住了某一次或幾次機(jī)遇快速成長，取得顯赫的業(yè)績后，信心急劇膨脹，通過產(chǎn)品市場或資本市場獲取的資金進(jìn)行大肆擴(kuò)張，當(dāng)盲目擴(kuò)張的業(yè)務(wù)無法帶來想象的受益，而原有核心產(chǎn)業(yè)又遭遇停滯時，這些企業(yè)最終曇花一現(xiàn)。沈陽飛龍、三株口服液、太陽神等案例可以歸到這一類。
　　以上案例都是企業(yè)經(jīng)營方面犯下的規(guī)律性錯誤，而另一個層面，即企業(yè)管理方面，在幾十年的發(fā)展歷程中，本土民營企業(yè)也是屢屢犯錯。只是大家對經(jīng)營上的錯誤印象深刻，而對管理上的錯誤往往重視不夠而已。
　　一個企業(yè)的發(fā)展通常需要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)階段、成長階段與成熟階段，在不同的階段，企業(yè)需要不斷根據(jù)自身特點來調(diào)整各個管理要素的配置(如圖1)。
　　
　　但是，在不同階段調(diào)整各管理要素配置的過程中，民營企業(yè)卻出現(xiàn)了大量的“規(guī)律性錯誤”：那些使得企業(yè)取得成功的要素配置措施與管理方法，往往被嫁接在不同的階段來應(yīng)用。在多年的管理咨詢實踐中，筆者發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)之所以容易出現(xiàn)這些“規(guī)律性錯誤”，關(guān)鍵因素之一就是包括老板在內(nèi)的高層管理人員存在“行為慣性”。正如駕駛一輛前進(jìn)中的汽車，在不同的路況與氣候條件需要調(diào)整我們的駕駛習(xí)慣與方法，甚至需要更換汽車。但是我們的駕駛員往往難以調(diào)整駕駛習(xí)慣，或者不是很清楚什么時候是最合理的調(diào)整時機(jī)，還是一如既往地進(jìn)行“習(xí)慣性正確”的駕駛方法，就會出現(xiàn)將拖拉機(jī)開上高速公路、在雪地里急剎車等“規(guī)律性錯誤”。
　　那么，企業(yè)又該如何通過改變高管的“行為慣性”，快速跳出這種“規(guī)律性錯誤”的迷局呢?
　　
　　“行為慣性”有何表現(xiàn)
　　
　　“等待”中的職業(yè)經(jīng)理人
　　也許大家都有這樣的感受：老板才是企業(yè)里最敬業(yè)的員工。有一次，筆者去拜訪一位老板，在辦公室門口碰上了正等待匯報工作的分管人力資源的副總裁，寒瑄之下得知這位副總裁已經(jīng)等待了兩個小時，問他為什么不換個時間，他的回答是，一方面是由于事情比較緊急，另一方面是改約時間很有可能出現(xiàn)同樣的情況。
　　后來我建議這位老板多進(jìn)行一些時間管理，并聘請干練的秘書，但效果仍然不太理想。后來才知道，這位老板是從代工企業(yè)發(fā)展起來的，已經(jīng)習(xí)慣以一己之力管理企業(yè)、凡事親力親為，以他認(rèn)為“正確”的方式來管理企業(yè)，導(dǎo)致花重金聘請的職業(yè)經(jīng)理人把大量的時間花在等待老板的命令之中。
　　
　　“越忙越差”的副總
　　通常企業(yè)的高層管理人員比較忙碌，但在實踐中我們卻經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，這種忙碌多數(shù)情況下只是一種“假象”。在一家房產(chǎn)開發(fā)公司，有一個分管工程手續(xù)辦理的副總整天奔走于各個政府主管部門，白天忙于提交資料，晚上忙于應(yīng)酬。尤其這兩年，由于政府各個主管部門加大了審核力度，這位副總發(fā)現(xiàn)自己越來越忙，但工作效率卻越來越低。
　　后來我們一起分析原因，其中很關(guān)鍵的一條就是，這位副總?cè)匀话凑找酝墓ぷ鲬T性來開展工作，把主要精力都花在協(xié)調(diào)關(guān)系跑外圍上，而沒有關(guān)注宏觀政策環(huán)境的變化，沒能從項目周期管理的角度提前做好準(zhǔn)備工作。相信在很多類似的企業(yè)里都出現(xiàn)了這個現(xiàn)象，這也是“習(xí)慣性正確”導(dǎo)致的“規(guī)律性錯誤”。
　　
　　“行為慣性”從何而來
　　
　　管理人員角色錯位
　　由于企業(yè)初創(chuàng)期管理人員能力的欠缺，經(jīng)常是高層管理人員一管到底，企業(yè)多年的運營管理慣性使得這種辦事員工直接向老板匯報工作、老板直接命令辦事員工的現(xiàn)象很難改變，尤其對于跟著企業(yè)走過來的老員工。
　　其次，大多數(shù)民營企業(yè)在發(fā)展初期嘗到了“嫡系”部隊的高忠誠度、低成本的甜頭，隨著企業(yè)不斷壯大，在嘗試放權(quán)的過程中，由于個別非“嫡系”人員讓老板吃到了苦頭。形成“一朝被蛇咬，十年怕井繩”的心態(tài)，“嫡系”之外便無信任可言了，于是不敢再輕易放權(quán)、授權(quán)。這直接導(dǎo)致了目前在民營企業(yè)普遍存在的角色向下錯位癥狀：老板在做高管的工作，高管在做中層管理者的工作，中層管理者在做員工的工作。
　　
　　高管的“官僚病”
　　我們經(jīng)常在企業(yè)聽到老板與管理人員相互抱怨：老板抱怨職業(yè)經(jīng)理人好高騖遠(yuǎn)，言過其實，花錢大手大腳，并不能給企業(yè)帶來多大收益；高管對老板的不放權(quán)也頗有微詞，直接命令、直接指揮到辦事員工，造成員工越級匯報，經(jīng)常是員工把事辦完了，而直線管理者還不知道。久而久之，高管的“官僚病”也就產(chǎn)生了。
　　企業(yè)的發(fā)展規(guī)律證明，企業(yè)發(fā)展到一定階段，授權(quán)和分權(quán)將成為老板們不得不采取的選擇。而現(xiàn)實中很多企業(yè)的分權(quán)標(biāo)準(zhǔn)，只圖一個放心，卻把聘用管理人員的初衷和意義，在集體無意識中忘得一干二凈。
　　
　　老板失職
　　向下錯位的管理模式還會造成老板無法履行其職。作為企業(yè)的領(lǐng)航人，老板應(yīng)投入更多時間研究行業(yè)環(huán)境和宏觀環(huán)境，廣泛參與各種活動而獲取更多的資源與信息，從而對企業(yè)的發(fā)展方向與業(yè)務(wù)運作模式做出決策，而不是忙于具體的事務(wù)。
　　遺憾的是，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)老板每天忙得不可開交，但企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、企業(yè)高管隊伍建設(shè)、雇主品牌形象塑造等方面，老板往往拿不出時間來梳理，這就造成企業(yè)各層管理人員工作沒有方向感，沒有具體的目標(biāo)作為指引，只能事事向老板請示匯報，得到具體任務(wù)安排才能開展工作。這樣就造成了一個惡性循環(huán)，本該各層管理人員決策安排的工作全部堆積到老板案頭，占據(jù)了老板大量的時間，而老板抽不出時間開展他最應(yīng)該做的工作，又造成這種現(xiàn)象的延續(xù)。
　　
　　企業(yè)績效管理失位
　　老板的輝煌經(jīng)歷造就了現(xiàn)在占據(jù)大量市場份額的民營企業(yè)。在定時期內(nèi)，老板個人的成長歷程就是企業(yè)的成長史，形成了民營企業(yè)中存在和共有的(或特有的)“老板拉車”現(xiàn)象，而這種現(xiàn)象也直接決定了企業(yè)任何決策或規(guī)章制度都要出自老板之手——既然老板一人拉車，那么方向當(dāng)然在老板人之胸了。
　　在企業(yè)初創(chuàng)階段，這種“頭馬帶著群馬跑”的現(xiàn)象可以取得低成本、反應(yīng)迅速快等優(yōu)勢，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到
　　定規(guī)模，“群馬”的數(shù)量越來越大，面臨更加復(fù)雜的狀況時，這種現(xiàn)象必須得到改變。近幾年來，絕大多數(shù)的企業(yè)老板愈來愈注重企業(yè)的組織管理和制度化建設(shè)，有的甚至在這方面還進(jìn)行了較大的投資，但效果似乎并不明顯。這也是由于企業(yè)在績效管理上的“習(xí)慣性正確”導(dǎo)致的“規(guī)律性錯誤”。主要表現(xiàn)在以下幾點，
　　1.在企業(yè)制度化建設(shè)中，企業(yè)各部門始終擺托不了“老板烙印”的束縛，始終或多或少也會考慮到老板個人的喜好，即：“老板”贊成什么就做什么，而忽視了整個團(tuán)隊和企業(yè)發(fā)展的需要，有的甚至于把老板說的話直接當(dāng)成制度來執(zhí)行：
　　2.老板個人始終覺得自己的下屬不如自己，有的是因為老板接受了較多的精英教育，與自己的管理人員拉開了差距，也有的是因為老板認(rèn)為自己的員工不會像自己一樣一心一意為企業(yè)著想，不把企業(yè)利益放在第一位，所以不放心：
　　3.企業(yè)是老板的，自己雖然是高管，但也只是“打工仔”。只要根據(jù)要求把老板交待的工作做好就行了。被動執(zhí)行成為這類高管的工作寫照。職能官僚成為這類高管的心態(tài)表達(dá)。更重要的原因在于，企業(yè)始終沒有做好調(diào)動員工尤其高層管理人員積極性的工作，沒有讓這些人員的能量充分發(fā)揮出來。
　　
　　如何克服“行為慣性”
　　
　　角色錯位給管理帶來如此大的效率與成本障礙，甚至在外界環(huán)境惡化時喪失競爭優(yōu)勢，把企業(yè)帶入被淘汰的邊緣。那么，怎樣才能避免類似后果的出現(xiàn)?這就需要各層管理人員，各個崗位明確分工，各負(fù)其責(zé)，從而打造一個高效的運營管理團(tuán)隊。
　　作為企業(yè)高管尤其是高級職業(yè)經(jīng)理人，與老板之間的相互定位，對企業(yè)的經(jīng)營管理來講至關(guān)重要。正如在角色錯位現(xiàn)象中提到的那樣，老板和各級管理者之間，沒有形成統(tǒng)一的認(rèn)識。只有在角色定位明確后，才能更好地進(jìn)行分工與協(xié)調(diào)，才知道什么樣的事情需要相互溝通，什么樣的事情必須大家一起進(jìn)行溝通，什么樣的事情必須經(jīng)過老板組織大家一起溝通。
　　在明確角色定位的基礎(chǔ)上，還要打破高管意識形態(tài)上的束縛，突破企業(yè)管理中原有的管理慣性。這種慣性包括思維上的，也包括行動上的。因為管理幅度、授權(quán)與匯報機(jī)制等一些基本的管理知識，對于當(dāng)今的企業(yè)老板與高管都是耳熟能詳了，那么為什么還是存在前文描述的那么多角色錯位現(xiàn)象呢，最大的障礙恐怕就是管理慣性。
　　企業(yè)經(jīng)營管理慣性形成的原因，主要是思維方式導(dǎo)致的
　　1.君臣思想造愚忠。老板習(xí)慣把企業(yè)的一切納入自己掌控之下的管理方式，而受傳統(tǒng)“君臣”思想影響至深的企業(yè)員工，不能對老板這種習(xí)慣造成很強(qiáng)的沖擊，更多地還是被動接受老板的指令與安排，即使有稍許的討價還價，也是十分有限的。
　　2.既得利益難打破。企業(yè)原有高管屬于既得利益階層，在潛意識里不愿意去突破，而且這部分人員與老板有著各種各樣緊密的關(guān)系，有的是家族成員，有的是多年摯友，有的是創(chuàng)業(yè)伙伴，習(xí)慣于以老板的意志開展工作，他們擁有的是信任與忠誠，還有多年形成的默契。
　　3.順境之下難變革。近年來企業(yè)的發(fā)展更多地依靠外部市場機(jī)會和粗放的經(jīng)營贏得機(jī)會，沒有對管理提出較高要求，一路順風(fēng)的發(fā)展掩蓋了內(nèi)部管理問題，既使部分企業(yè)因機(jī)會喪失迅速消失，也會把內(nèi)部管理問題淹沒在投資與市場機(jī)會等因素里