績效考核如何隨“勢”而“變”

　　組織的發(fā)展過程通常要?dú)v經(jīng)創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期、成熟期、穩(wěn)定期乃至衰退期，若經(jīng)過及時的戰(zhàn)略調(diào)整和浴火重生的洗禮，則能夠進(jìn)入螺旋式上升發(fā)展的新的循環(huán)軌跡。組織機(jī)構(gòu)與人員除了在成熟期與穩(wěn)定期相對穩(wěn)定外，其余時期都是相對漸進(jìn)變化的，這是組織發(fā)展的內(nèi)在機(jī)制與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的一個動態(tài)過程。那么，處于組織機(jī)構(gòu)變革與人事震蕩時期的績效管理工作，人力資源管理者應(yīng)該如何著手呢?
　　
　　組織變革，考核受挫
　　
　　組織變革時期，機(jī)構(gòu)不確定，人員流動頻繁。從表象特征上看，對部門的考核工作來說，考核者是誰、考核數(shù)據(jù)資料由哪個部門收集和出具、如何收集，都不明確。同時，因部門職能發(fā)生改變，考核辦法與指標(biāo)也需要調(diào)整；對員工的考核工作來說，因人員變化較大，考核工作執(zhí)行人與被考核對象都不確定。
　　從深層次的矛盾來看，一是組織機(jī)構(gòu)調(diào)整會引起領(lǐng)導(dǎo)者的變化，領(lǐng)導(dǎo)者的思路與行為方式影響著考核工作。特別是對于那些規(guī)章制度不健全，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力較大的公司更是如此。二是組織機(jī)構(gòu)會根據(jù)公司戰(zhàn)略的變化而調(diào)整，戰(zhàn)略調(diào)整對績效考核工作有著決定性影響。目前，很多公司都引進(jìn)了戰(zhàn)略管理、目標(biāo)管理，與之配套作為衡量評估績效的工具則普遍采用關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)考核。而KPI考核本身就是以公司戰(zhàn)略性目標(biāo)層層分解出的部門指標(biāo)、個人指標(biāo)為依據(jù)的。公司戰(zhàn)略的調(diào)整變化，必然引起連鎖反應(yīng)，使部門與個人考核指標(biāo)隨之改變。
　　所以，在組織變革時期，績效考核工作常常面臨如下問題：
　　
　　1.考核權(quán)威性受到質(zhì)疑
　　有些組織的績效考核體系本身不夠完善，部門考核結(jié)果、員工考核結(jié)果往往需要較為深入地溝通才能被當(dāng)事人所接受。在變革時期，公司人員變動比較大，容易人心惶惶。再加上因考核的主體缺失、變化或者業(yè)務(wù)技能不夠?qū)I(yè)，其準(zhǔn)確性、有效性、權(quán)威性都面臨著較大的挑戰(zhàn)，更會受到被考核對象的質(zhì)疑，考核結(jié)果的激勵效果也就可想而知。
　　
　　2.考核工作疲于應(yīng)付
　　由于變革時期面臨的復(fù)雜形勢，有些組織雖然已經(jīng)有完善的考核辦法，但在執(zhí)行過程中刪繁就簡、變形走樣，主要是迫于上級或其他方面的要求和壓力不得已而為之，績效考核難免出現(xiàn)得過且過，以形式主義應(yīng)付了事的局面。
　　
　　3.考核工作的組織、銜接不順暢
　　考核工作一般由人力資源部進(jìn)行組織，各部門共同協(xié)助參與。組織機(jī)構(gòu)變化后，有些部門的職能，參與指標(biāo)監(jiān)控、提供數(shù)據(jù)的人員都會發(fā)生變化，甚至考核工作的流程也會與之前有所不同。如不及時加以明確規(guī)范，當(dāng)考核工作真正開始的時候，有可能出現(xiàn)處處碰壁，推進(jìn)不下去的情況。
　　雖然如此，組織機(jī)構(gòu)變革也提供了重新劃分部門、分配職能的機(jī)會，為打破原有固定思維的束縛，重新設(shè)定績效考核方式、方法，全面提升改進(jìn)績效管理體系帶來了機(jī)會。
　　
　　把握原則，隨境而變
　　
　　1.變革時期考核的原則
　　變革需要勇氣，同時伴隨著陣痛，人力資源部面對組織出現(xiàn)的變化，要及時調(diào)整考核工作策略，以免手忙腳亂。在這一時期，考核工作可以堅(jiān)持原則性與適度的靈活性相結(jié)合，　“變”與“不變”相統(tǒng)一?！安蛔儭敝饕w現(xiàn)在：
　　第一，程序不能變。組織單位考核的程序要堅(jiān)持PDCA閉環(huán)運(yùn)行的原理，經(jīng)歷考核工作通知、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)匯總、資料收集整理、成績核算、結(jié)果報(bào)批、結(jié)果反饋、績效面談等階段。
　　第二，時間不能變?？己斯ぷ饕缙趩樱磿r完成。否則容易無限期地拖延下去，再重新開始阻力會更大，還會讓員工感覺公司處于“半癱瘓”狀態(tài)，影響人心，組織渙散。
　　第三，標(biāo)準(zhǔn)不能變?？己酥笜?biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)在公司經(jīng)營績效未發(fā)生重大變化的情況下，不能降低。
　　那么“變”又體現(xiàn)在哪些方面呢?
　　第一，考核工作執(zhí)行人、審核人、簽字負(fù)責(zé)人、反饋對象都可能發(fā)生變化。
　　第二，組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)、名稱、人員可能發(fā)生變化。
　　第三，核的具體執(zhí)行在遵守相關(guān)規(guī)定的前提下，可以靈活變通。例如：由于組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，部分指標(biāo)在考核標(biāo)準(zhǔn)前后發(fā)生變化無法統(tǒng)計(jì)，各部門分?jǐn)?shù)會出現(xiàn)滿分達(dá)不到原指標(biāo)設(shè)計(jì)的情況，那么，在確保公平前提下可以考慮對分?jǐn)?shù)進(jìn)行折合換算。
　　
　　2.對組織進(jìn)行考核的工作要點(diǎn)
　　在組織對下設(shè)部門進(jìn)行考核時，可把握如下要點(diǎn)推進(jìn)：
　　第一，　對于考核工作已經(jīng)開始，組織尚未完成機(jī)構(gòu)調(diào)整的，可按照原有的績效考核辦法與方案施行。
　　第二，　對于在考核期內(nèi)經(jīng)過合并、分拆、新設(shè)立的部門，人力資源部要及時編制部門職責(zé)，并以文件形式下發(fā)。
　　第三，新的組織機(jī)構(gòu)設(shè)立完成后，要及時設(shè)定考核指標(biāo)，制訂考核辦法，以使考核工作與部門調(diào)整相匹配。
　　第四，在考核期內(nèi)完成組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，但還沒有完成考核辦法修訂的，或者已經(jīng)編制，但是距離考核期太近，不超過30天的，考核可按照原辦法進(jìn)行。
　　第五，在考核期內(nèi)完成組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，已經(jīng)完成考核指標(biāo)的提取設(shè)定、考核辦法編制，并且已經(jīng)運(yùn)行超過30天的，可按照新考核辦法推進(jìn)。
　　我們需要重點(diǎn)關(guān)注第四種情況，即新組織機(jī)構(gòu)已經(jīng)成立，但是考核仍然按照舊辦法進(jìn)行。此時，考核指標(biāo)的監(jiān)測，資料的收集、整理的人員可能已經(jīng)發(fā)生了變化，原來部門的領(lǐng)導(dǎo)可能已經(jīng)調(diào)整崗位或離職。對此，我們要怎么處理呢?
　　一是提前發(fā)出考核工作安排通知，人力資源部與現(xiàn)在部門的責(zé)任人溝通，請其安排、確認(rèn)負(fù)責(zé)具體資料收集、數(shù)據(jù)提供的聯(lián)系人。
　　二是職能未變化或變動后相近的部門，考核數(shù)據(jù)的確認(rèn)、簽字請現(xiàn)在部門相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。
　　三是對于已經(jīng)撤銷的考核執(zhí)行部門，其考核結(jié)果應(yīng)找原部門領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)。
　　四是如果考核責(zé)任人調(diào)離原部門或離職，則應(yīng)找公司領(lǐng)導(dǎo)班子(一般也是公司考核委員會成員)中主管相關(guān)工作的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行簽字確認(rèn)。
　　組織績效考核工作的“當(dāng)事人”這一關(guān)鍵問題解決后，后續(xù)的工作按照規(guī)定流程進(jìn)行。需要注意的是，組織機(jī)構(gòu)確定，或相對穩(wěn)定后，新考核辦法一定要與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)，與公司部門組織機(jī)構(gòu)的運(yùn)行相協(xié)調(diào)。
　　
　　3.員工績效考核工作的應(yīng)對之策
　　員工的績效考核工作隨組織關(guān)系的變化，也會發(fā)生相應(yīng)的調(diào)整?？冃Ч芾淼膶?shí)施主要是各級管理者的職責(zé)，我們要考慮由于考核者的變化對員工績效考核工作的影響，探索有效地解決之策。
　　第一，加強(qiáng)制度體系建設(shè)。員工直接上級領(lǐng)導(dǎo)的變化，會導(dǎo)致掌握員工考核期內(nèi)工作業(yè)績表現(xiàn)的見證人和直接責(zé)任人缺失，有可能因?yàn)楦鞣N人事變動而無法聯(lián)系；也有可能職位發(fā)生了變化，不再負(fù)有考核的責(zé)任與權(quán)力。在這種情況下，人力資源部應(yīng)該在公司的人力資源制度體系建設(shè)中，對相關(guān)情況做出規(guī)定性要求，以避免公司處理類似事務(wù)時面臨風(fēng)險(xiǎn)與出現(xiàn)紕漏。目前，有些公司的人力資源管理辦法、考核制度中都沒有做出如此細(xì)化的規(guī)定，影響了考核的執(zhí)行與推進(jìn)。
　　組織機(jī)構(gòu)確定，或相對穩(wěn)定后，公司要及時調(diào)整與明確各部門職能，定崗定編，制定崗位說明書。要對員工的考核辦法進(jìn)行相應(yīng)修訂，據(jù)此對考核表、考核指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。以工作業(yè)績、工作行為指標(biāo)為重點(diǎn)進(jìn)行考核的公司，員工考核指標(biāo)的變化會比較大，人力資源部要組織各用人部門，統(tǒng)籌兼顧、合理編制考核指標(biāo)，并在實(shí)際操作中不斷完善。
　　第二，確定變動時期員工考核的歸屬部門。目前員工考核周期一般為月度、季度、半年、年度、專項(xiàng)不定期考核等。如果被考核人的直接上級發(fā)生變化，考核權(quán)的歸屬可由在崗時間與考核期對比的“相對多數(shù)原則”進(jìn)行確定。比如，如果考核者與被考核者的工作關(guān)系穩(wěn)定在考核期內(nèi)時間超半數(shù)以上，就能夠確定為考核者與被考核者。這種辦法尤其適用于自上而下的直線考核方式，對于采用360度評價或者其他復(fù)合型考評方法的企業(yè)，也可借鑒這一原則。對于被考核員工直接上級任職時間過短，無法做出客觀評價的，可以由人力資源部組織公司考核委員會對此員工進(jìn)行綜合評價。
　　第三，為考核公平提供保障措施。對于因組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，引發(fā)人員調(diào)動造成的考核成績失真問題，人力資源部應(yīng)提前做好保障措施。一方面在考核工作實(shí)施前，人力資源部可以對參與考核工作的單位負(fù)責(zé)人、考核工作執(zhí)行人進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)，避免考核中因?qū)υu價標(biāo)準(zhǔn)的理解不同而出現(xiàn)偏差。尤其是對變動后的人員，要讓各級考核人員樹立起認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，不能對調(diào)離本部門或新調(diào)入本部門的員工有偏見。另一方面考核前要將各組織、單位需要考核的人員名單進(jìn)行核對，以避免漏考現(xiàn)象的出現(xiàn)。由于頻繁的人員變動，人力資源部一定要將各部門對需要考核的人員名單確認(rèn)后，再進(jìn)行核對。
　　
　　抓住關(guān)鍵，攻堅(jiān)克難
　　
　　績效考核工作是一個成熟公司常態(tài)化、例行化的一項(xiàng)重要管理工作。而組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整則是順應(yīng)公司發(fā)展而進(jìn)行的一項(xiàng)專項(xiàng)工作，特別是較大規(guī)模的機(jī)構(gòu)變革不可能頻繁開展。而要克服困難，順利渡過這一對期，一些關(guān)鍵點(diǎn)是必須做好的。
　　第一，公司要做好績效管理體系建設(shè)，注重細(xì)節(jié)，考慮到公司發(fā)展可能遇到的特殊情況下的應(yīng)對措施，與公司的風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制結(jié)合起來，未雨綢繆。
　　第二，組織機(jī)構(gòu)基本穩(wěn)定后，要全面審視并重新修改原績效考核管理辦法，配套考核管理體系建設(shè)，以期在下一輪考核工作中有法可依。
　　第三，績效考核工作能夠做好，全體員工的參與和支持是基礎(chǔ)，而一支確保原則性、執(zhí)行力強(qiáng)、效率高的考核執(zhí)行團(tuán)隊(duì)則是關(guān)鍵。
　　第四，要保證考核有效推進(jìn)，設(shè)立代表權(quán)威性的考核委員會或考核薪酬委員會是必要的。不但可以保障考核的組織機(jī)構(gòu)、執(zhí)行人員無論怎樣變化，基本職能都具備：而且可以監(jiān)督考核是否公平、公正、公開，杜絕暗箱操作。
　　第五，考核工作要堅(jiān)持原則性與靈活性的統(tǒng)一，確保信息的溝通交流順暢。比如，由于考核者本身會根據(jù)組織變化發(fā)生調(diào)整變化，但必須堅(jiān)持考核者對被考核組織、個人的績效表現(xiàn)有直接了解這一原