跨越陷

　　在影響企業(yè)發(fā)展的要素中，人是最活躍、最有創(chuàng)造性、最具發(fā)展?jié)摿Φ囊兀瑢儆谄髽I(yè)發(fā)展的決定性要素。從這個意義上說，人力資源工作是一個企業(yè)發(fā)展中最有價值的工作之一。之所以在實踐中人力資源工作的價值發(fā)揮得很不充分，那是因為存在各種各樣的陷阱，受到了它們的干擾和限制。只要避開、跨越甚至是排除了這些陷阱，人力資源工作就能很好地發(fā)揮其應(yīng)有的作用。對這些陷阱，本文歸納為六種類型。
　　第一種陷阱：企業(yè)發(fā)展還不穩(wěn)定，未能實行戰(zhàn)略管理，實施人力資源的戰(zhàn)略環(huán)境不佳。主要表現(xiàn)為：或者企業(yè)處于業(yè)務(wù)管理、事務(wù)管理階段，由于缺乏戰(zhàn)略管理意識，還沒有制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略?；蛘哂捎谌狈?zhàn)略管理能力和技術(shù)，所制定的所謂戰(zhàn)略，根本就是主觀愿望和客觀實際毫無關(guān)聯(lián)的羅列：環(huán)境與目標(biāo)無關(guān)聯(lián)，目標(biāo)與中間目標(biāo)無關(guān)聯(lián)，目標(biāo)或中間目標(biāo)與組織無關(guān)聯(lián)，環(huán)境、目標(biāo)或中間目標(biāo)與措施無關(guān)聯(lián)，目標(biāo)或中間目標(biāo)與考核無關(guān)聯(lián)。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)最優(yōu)先考慮的問題，是保證企業(yè)人力資源有效整合、合理投放并最終取得滿意結(jié)果的前提，否則，人力資源的運用沒有了目標(biāo)和依據(jù)，人力資源工作的績效也無從談起。
　　建議：實施戰(zhàn)略復(fù)原過程。根據(jù)所在企業(yè)的需要和可能，人力資源部門應(yīng)該推動企業(yè)盡快導(dǎo)入戰(zhàn)略管理，明確制定一個發(fā)展戰(zhàn)略作為人力資源工作的指南，這是戰(zhàn)略的完全復(fù)原，為上策。中策是人力資源部門以自己的力量，在進行充分分析的基礎(chǔ)上，歸納出幾種戰(zhàn)略取向作為人力資源工作的統(tǒng)籌范圍，這是戰(zhàn)略的部分復(fù)原。下策是戰(zhàn)略的等待復(fù)原，沒有戰(zhàn)略期間，伺機處理。例如，三國的劉備三顧茅廬的時候是沒有清晰的戰(zhàn)略的，諸葛亮深知這一點，也就沒有等待主公下令，自己就未雨綢繆，運籌帷幄了。如果他要是等到劉備拿出戰(zhàn)略，一切都來不及了。
　　第二種陷阱：由于種種原因，企業(yè)對人力資源的作用認識不足，人力資源工作未能進入企業(yè)戰(zhàn)略，在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位不佳。主要表現(xiàn)為：企業(yè)雖然有戰(zhàn)略，但是偏重于資本、市場與技術(shù)等，缺乏戰(zhàn)略實施的組織安排，人力資源要素未能給予充分考量。這樣，設(shè)計上的空白狀態(tài)必然導(dǎo)致操作上的“業(yè)余”，起點低、效果差。若只從任用角度看人力資源管理，或是從訓(xùn)練角度看人力資源管理，就無法以公司經(jīng)營的角度看人力資源管理，便無法為公司量身規(guī)劃一套符合需求的人力資源管理體系。
　　建議：對于導(dǎo)入戰(zhàn)略管理的企業(yè)來說，已經(jīng)具備了一定的管理基礎(chǔ)，人力資源的重要性應(yīng)該得以顯現(xiàn)。不僅要對公司的短期、中期、長期目標(biāo)很清楚，而且也要積極參與其形成與制定。人力資源主管要有經(jīng)營的觀念與能力，努力成為企業(yè)經(jīng)營的伙伴。國際上業(yè)界甄選人力資源主管時，往往偏愛選擇資深經(jīng)理人或是經(jīng)營人才出任。上策是企業(yè)戰(zhàn)略加入人力資源視角，在公司戰(zhàn)略層面發(fā)揮作用。中策是人力資源加入戰(zhàn)略視角，在部門的層面主動服務(wù)于大局。至于其他，只能歸之于下策了。
　　第三種陷阱：由于企業(yè)對人力資源管理的意識和認識嚴重不足，人力資源工作存在戰(zhàn)略缺失，定位不佳，使得人力資源部門未能成為企業(yè)的經(jīng)營伙伴，對組織目標(biāo)的達成缺少貢獻。主要表現(xiàn)為：人力資源成為一個被動反應(yīng)的二級部門，對于主要業(yè)務(wù)基本上不了解，對于企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營運行關(guān)聯(lián)不強、互動不力，無法符合時代潮流，人力資源管理的價值無從體現(xiàn)。就像關(guān)羽雖然水淹七軍、威震華夏，卻終難擺脫走麥城的結(jié)局，就是缺乏準(zhǔn)確的單元戰(zhàn)略導(dǎo)致失敗的。
　　建議：事實上，企業(yè)管理的重點早已由股東滿意、公司滿意，發(fā)展到顧客滿意、員工滿意和社會滿意等。人力資源管理的定位，正在從二線部門轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略部門，從遵守制度轉(zhuǎn)向創(chuàng)建制度，從被動應(yīng)變轉(zhuǎn)向主動參與，從處理事務(wù)轉(zhuǎn)向產(chǎn)生效益，從改善現(xiàn)況走向企業(yè)再造，從例行運作走向前瞻管理。上策是制定子戰(zhàn)略，系統(tǒng)、主動地運行。中策是被動、分散地應(yīng)對企業(yè)各個部門的要求。下策是僅能應(yīng)付好本部門的日常工作。
　　第四種陷阱：由于人力資源的企業(yè)經(jīng)營伙伴意識和能力嚴重不足，不熟悉其他業(yè)務(wù)，導(dǎo)致戰(zhàn)略分解、價值分析和工作分析不到位，存在嚴重的組織缺失。主要表現(xiàn)為：第一，企業(yè)的整體結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理，既有部門交叉，又有部門脫鉤，嚴重影響運行效率。第二，部門及崗位的職能職責(zé)劃分不夠科學(xué)明確，員工對自己的崗位以及自己主要職責(zé)都不清楚的現(xiàn)象很常見，崗位設(shè)置不合理、職能空缺與交叉的現(xiàn)象更是比比皆是。第三，企業(yè)在發(fā)展過程中沒有與不同組織設(shè)計相適應(yīng)，造成組織與業(yè)務(wù)流程的沖突和矛盾。第四，人力資源系統(tǒng)內(nèi)的機構(gòu)設(shè)置也存在偏重事務(wù)性工作的傾向，如招聘、勞資、文檔、薪酬和培訓(xùn)等方面，而人力資源規(guī)劃就容易流于形式，價值鏈分析、作業(yè)分析基本上看不到。
　　建議：人力資源部門應(yīng)該站在企業(yè)經(jīng)營伙伴的角度，以實現(xiàn)戰(zhàn)略為目的，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，提出對應(yīng)的組織設(shè)計；在各個具體戰(zhàn)略期，設(shè)計合理的組織體系。在每個體系中，按照業(yè)務(wù)流程的要求，做好崗位設(shè)計和職位說明。系統(tǒng)內(nèi)的機構(gòu)設(shè)置也要體現(xiàn)出這一點：既注重事務(wù)管理，更注重戰(zhàn)略管理；既注重部門功能作用，更注重做好企業(yè)經(jīng)營伙伴。
　　第五種陷阱：由于人力資源的企業(yè)經(jīng)營伙伴意識和能力嚴重不足，以靜止的觀點行事，缺乏戰(zhàn)略彈性。主要表現(xiàn)為：第一，由于外部形勢變化，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)完全推翻，相應(yīng)的人力資源計劃(績效、薪資等)也完全推翻。第二，由于中間目標(biāo)設(shè)計不合理，一旦中間目標(biāo)面臨調(diào)整，相應(yīng)的人力資源計劃(績效、薪資等)也完全推翻。不僅考核無從入手，機制喪失作用，而且企業(yè)變得言而無信、朝令夕改，造成企業(yè)文化的破壞。第三，有些企業(yè)不是一個團隊，而更像是一個平臺，一個可以收租的平臺。企業(yè)內(nèi)部不是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，而是出租收租關(guān)系。如果一方無法履約，就會造成內(nèi)部的矛盾。
　　建議：人力資源管理的最終目的，是為了能夠適應(yīng)外部環(huán)境、促進組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。如果外部環(huán)境變化、引起組織戰(zhàn)略目標(biāo)改變，人力資源管理必須隨之調(diào)整。應(yīng)當(dāng)密切監(jiān)測外部環(huán)境，主動進行動態(tài)管理。同時選擇合適的中間目標(biāo)，減少環(huán)境的影響，更好地實現(xiàn)總目標(biāo)。更要創(chuàng)造條件，用智慧實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而不是等待員工“交租”來實現(xiàn)。這樣，在面臨外來威脅時，不至于出現(xiàn)內(nèi)部矛盾，能夠一致對外。
　　第六種陷阱：由于人力資源部門的企業(yè)經(jīng)營伙伴意識和能力嚴重不足，定位于二級事務(wù)管理部門，對經(jīng)營管理的參與度嚴重不足，缺乏戰(zhàn)略機動。主要表現(xiàn)為：在企業(yè)的重大經(jīng)營活動決策形成過程中，人力資源部門不予聞問：在決策執(zhí)行過程中，人力資源部門被動參與，倉促應(yīng)戰(zhàn)，很容易出現(xiàn)力不從心的情形。近來國內(nèi)多家企業(yè)的跨國投資受挫，其中很重要一個原因，就是人力資源工作滯后，對于文化融合困難估計不足、準(zhǔn)備不足造成的。
　　建議：人力資源系統(tǒng)應(yīng)該確立企業(yè)經(jīng)營伙伴定位，積極參與經(jīng)營決策過程。過去，講兵馬未動糧草先行，人力資源工作應(yīng)該是決策之前人才先行。采用平行作業(yè)方式，在經(jīng)營決策、特別是對于企業(yè)有重要意義的大項目決策時，同步進行配套人力資源的評估，做出小系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃，這邊才下眼角，那邊已上眉梢。在解放戰(zhàn)爭期間的東北戰(zhàn)場上，還未開展就搶先調(diào)兵遣將，中共方面共派出20多位中央委員、1萬名干部和10萬人的作戰(zhàn)部隊趕赴東北，搶得了先機，贏得了戰(zhàn)爭的主動權(quán)。
　　把握住企業(yè)經(jīng)營伙伴定位，跨越上述陷阱，有利于企業(yè)在競爭中立于不敗之