幕僚應對的不只是老總

　　中國企業(yè)的老板真正遇到問題時，第一時間往往不是尋找那些智庫機構，如咨詢公司以及各類研究所和事務所，而是去問身邊的朋友?！伴T客”和“幕僚”其實是這個國家最古老的職業(yè)之一。中國老板的“袁紹”病癥
　　很多時候，一個老板做出決策之前，面對的信息往往很多。身邊的幕僚東一個主意西一個主意，令他們莫衷一是。老板是企業(yè)的主人，決策最終還是要靠自己作出。他們最容易犯的一個錯誤是將各種主意糅在一起，最后作出的決策不倫不類。
　　一些老板希望將幕僚提出的想法落地，但又不大膽放權，優(yōu)柔寡斷。三國里的袁紹不正是這樣嗎?很多謀士提出了很好的方案，最后不是決斷慢了，就是心存懷疑。我還見識過一些民營企業(yè)的老板，他們其實不太相信一個人能夠“運籌帷幄之中，決勝千里之外”，他們更希望門客出完主意還能攜兵帶將打勝仗。
　　簡單說來，那些能夠幫助企業(yè)走向階段性成功(如上市)的人，一定是有才有德之人，不是那種有了想法和資源就想自己干的人。他們通常野心很小，否則不會傾囊相助。諸葛亮如果想當皇帝早當了。另外，這種人一定是“愛想、敢說、能做”的人，他不僅想得到，關鍵時候能說出來，最重要的是出的主意能夠落到實處。
　　與成熟商業(yè)社會企業(yè)家的簡單智力訴求不同，很多中國的老板與幕僚談到戰(zhàn)略、管理、創(chuàng)新這些話題時，貌似相談甚歡，但最終他們會落到“你現(xiàn)在有什么資源?你手上有什么客戶?”這些命題上。當你有可以直接支持到他們的資源時，你所說的管理思想、企業(yè)文化及戰(zhàn)略上的東西，他們才會認同。
　　當一個幕僚和老板聊起戰(zhàn)略話題，老板認真傾聽，臉上浮現(xiàn)若有所思的神情時，他可能只是在想這件事情到底靠不靠譜。如物聯(lián)網這樣的新事物，很多人意識到3～5年之后會給中國的供應鏈帶來全新的變化，但你拿這樣的技術與老板溝通，他們首先問的是這個技術對我確實有幫助嗎?成本高不高?劃不劃算?值不值得?這些問題擺在面前，最終結論通常是再等一等、再看一看。
　　雖然幕僚有很多想法，但這些想法的落實，最終要靠企業(yè)的員工和團隊。很多企業(yè)引入幕僚參與戰(zhàn)略管理，卻一次又一次遭遇失敗。原因就在于幕僚提出再好的管理方案，最終得由管理層和經理人去落實。如果他們不參與決策的制定過程，就會條件反射地是抵觸。所以，最好的辦法應該是當幕僚出了好主意，老板還是要聽一聽管理層的意見。管理人員如果有不同意見，哪怕是稍許出入，也要優(yōu)先考慮管理層的想法，因為他們是真正的執(zhí)行者。
　　
　　看不透的利益與權力迷局
　　
　　很多人認為，中國的民營企業(yè)通常由老板一人說了算，只要搞定老板就可以了。事實并非如此。老板搞定了，其他人反對，一樣做不成事情。幕僚最難搞清楚的是一個公司真正的利益格局與權力格局。作為一個外人，他也不大有機會能搞清楚。但這兩點搞不清楚，幕僚出的任何主意都有可能作廢。
　　即便老板一個人擁有整個公司的股份，利益格局與權力格局也可能很復雜。不同的事情、不同的項目、不同的管理者有多大的決策權，其中門道微妙。細致到不同的人、不同的時候、用不同的方式跟老板講話，老板可以聽進去多少，采信程度有多少，都屬于權力格局問題。換句話說，如果三個人代表了三種不同的意見，老板可能因為你前一件事辦得好，聽信你更多一些，雖然另一個人在這件事上的建議可能更好，但因為之前有事沒做好，老板很可能就不會認可。
　　每一個企業(yè)在不同的時期，利益格局與權力格局會完全不一樣。作為一個幕僚，如果沒有心理準備，貿然進入企業(yè)會很容易陷入尷尬境地。我個人的經歷就是一個很好的例子。
　　幾年前，我作為首席策略官(類似首席幕僚長)輔佐一位民營企業(yè)老板。他算是中國第一代億萬富豪。我進入的時候，他正在北京、上海、武漢等地開拓一種類似時下“團購”的商業(yè)模式，借助一張消費卡，整合商家與消費者。
　　公司在上海市場遇到了很大阻礙，商戶不買賬，消費者也不買賬?；鶎訂T工抱怨他們沒有午餐補貼。管理團隊抱怨客戶開發(fā)戰(zhàn)略不清晰，連基本價格都定不下來，根本沒法出去談業(yè)務。我在上海分公司做起了掛職總經理，老板承諾可以行使分公司總經理的權力。上任以后，我經過調研分析寫了一份報告給老板，提出了整改意見，老板全部同意了。
　　第一個月，基層員工給我打電話：“王總，怎么發(fā)到我們手上的錢跟您說的不一樣啊?”
　　原來上海有上海的規(guī)矩，北京有北京的規(guī)矩，兩地員工福利存在差異。比如午餐補貼，上海的很多企業(yè)有，北京的很多企業(yè)沒有。也就200元左右的餐費，上海的團隊非常在意，本身基層銷售人員、客服人員工資就低，績效獎金也不多。
　　對待普通員工，我的態(tài)度是只能多給一點點，不能少給一點點，少給哪怕幾塊錢都會出問題。我提交的財務申請包含午餐補貼，集團總經理也簽字了，只要總部財務部門具體執(zhí)行就好了，可是財務部門就是不落實。
　　打電話過去詢問，財務部門說下個月一定解決。到了下個月，發(fā)到員工手上的錢還是少了。發(fā)薪日那天，從總監(jiān)到基層員工，我接了十幾個抱怨電話。更夸張的是，我出去談了一個大客戶，價格非常好，正在那邊談著，總部財務總監(jiān)派了一個顧問性質的人過來，說幫我一起談。這位一上來就開始吹噓，說我們公司的資本實力多么雄厚，如何在其他地方叱咤風云。合作伙伴一聽就急了，質問我為何與最初說的不一樣，不是說企業(yè)還在發(fā)展之中，想讓兄弟幫幫忙嗎?
　　最后一打聽，原來總公司財務總監(jiān)的直屬領導是老板娘，可當初我決定給老板幫忙的時候，老板沒跟我提過這事啊?我給老板娘打了一個電話，問該怎么解決這個問題，她說她認為我的思路不符合公司戰(zhàn)略?？赡茉谒哪X子里，能克扣一點就克扣一點才是正確的。
　　我覺得問題太復雜了，作為一個幫助老板出主意、整合資源、參與管理的幕僚，我的關系再近也不如他老婆近啊。當我的管理思路和老板娘的管理思路發(fā)生沖突時，連老板都沒有辦法了，他只能抱歉地對我說：“不好意思，我老婆那邊一直就是這么嚴?！?br/>　　那還有什么可說的呢?
　　第二天，我只好對老板說：“對不起了，這個忙我?guī)筒簧?。?br/>　　我這樣“血淋淋”的經歷表明，很多時候，幕僚雖然得到了老總的認可，但如果管理層和他身邊的人不認同，你作出再多的努力也一樣會石沉大海，這就是有中國特色的幕僚生