“蛛網(wǎng)”制勝

　　無(wú)論是寶潔、康師傅這樣在華年銷(xiāo)售額達(dá)到人民幣300億元以上的巨無(wú)霸，還是喜之郎、香飄飄這樣規(guī)模較小、年?duì)I業(yè)額在人民幣20億～30億元的廠商，實(shí)施高效的分銷(xiāo)渠道解決方案，都是把產(chǎn)品銷(xiāo)售給中國(guó)廣大消費(fèi)者群體的關(guān)鍵，實(shí)施這種方案同時(shí)也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。
　　
　　無(wú)論對(duì)于財(cái)大氣粗的跨國(guó)公司，還是靈活務(wù)實(shí)的本土企業(yè)，試圖通過(guò)中國(guó)散亂無(wú)序、層次繁多的零售分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)提升銷(xiāo)售額，都面臨著巨大挑戰(zhàn)。對(duì)于習(xí)慣了采用即時(shí)(Just-in-Time)生產(chǎn)并向大型商超交付產(chǎn)品的快速消費(fèi)品企業(yè)而言，在中國(guó)必須依賴于用三輪車(chē)和電動(dòng)自行車(chē)將產(chǎn)品送到個(gè)體超市、夫妻老婆店等零售商手中的傳統(tǒng)分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。
　　無(wú)論是寶潔、康師傅這樣的在華年銷(xiāo)售額達(dá)到人民幣300億元以上的巨無(wú)霸，還是像喜之郎、香飄飄這樣規(guī)模較小、年?duì)I業(yè)額在人民幣20億～30億元的廠商，實(shí)施高效的分銷(xiāo)渠道解決方案是把產(chǎn)品銷(xiāo)售給中國(guó)廣大消費(fèi)者群體的關(guān)鍵，實(shí)施這種方案同時(shí)也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。Jennv Li的經(jīng)歷
　　Jenny Li于1995年從數(shù)百名校園招聘應(yīng)征者中脫穎而出，加入寶潔公司CBD(客戶生意發(fā)展部)，從管理培訓(xùn)生做起，直到成為高管。Jenny Li加入寶潔公司的第一個(gè)任務(wù)，是在兩個(gè)月內(nèi)與分銷(xiāo)商業(yè)務(wù)代表(DSR)一起對(duì)市區(qū)、郊區(qū)乃至縣城的小店進(jìn)行例行走訪和帶貨銷(xiāo)售。
　　“我每天騎著一輛三輪車(chē)走訪30～40家小店，主要是小型獨(dú)立超市、夫妻老婆店、雜貨店，甚至還有售貨亭。我和店主交談，向他們銷(xiāo)售飄柔洗發(fā)水、舒膚佳香皂、佳潔士牙膏、護(hù)舒寶衛(wèi)生巾等寶潔產(chǎn)品，并盡可能維持最佳產(chǎn)品陳列。”她說(shuō)道，“我學(xué)習(xí)到應(yīng)該如何與分銷(xiāo)商共同提高寶潔產(chǎn)品在數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的小店中的鋪貨率和陳列質(zhì)量，配合公司的高空拉動(dòng)(廣告等線上活動(dòng))，從而實(shí)現(xiàn)有效終端推動(dòng)，提升單個(gè)門(mén)店產(chǎn)出。對(duì)于寶潔公司來(lái)說(shuō)，高效的分銷(xiāo)渠道是至關(guān)重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它能保證我們的產(chǎn)品通過(guò)全國(guó)近50萬(wàn)家零售商銷(xiāo)售給分布于300多個(gè)城市，1700多個(gè)縣級(jí)市(包括縣)，14000多個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的8億多中國(guó)消費(fèi)者?！?br/>　　中國(guó)是最為復(fù)雜的市場(chǎng)之一。不僅擁有龐大的人口規(guī)模，而且細(xì)分消費(fèi)群體眾多且多變，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。最為重要的是，中國(guó)仍然相當(dāng)依賴于分散而且復(fù)雜的傳統(tǒng)流通渠道作為分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，其快銷(xiāo)品銷(xiāo)售額約占總額的60％。
　　
　　與美國(guó)或歐洲的發(fā)達(dá)國(guó)家相比，中國(guó)有著數(shù)量驚人的零售商(超過(guò)370萬(wàn)家)，從大型／超大型的超市和連鎖便利店，到小型獨(dú)立超市、夫妻老婆店乃至售貨亭，不一而足。盡管市場(chǎng)預(yù)期中國(guó)零售商群體會(huì)出現(xiàn)整合，但是實(shí)際的發(fā)展仍相對(duì)滯后，甚至規(guī)模最大的零售集團(tuán)(華潤(rùn)萬(wàn)家，在全國(guó)各地?fù)碛?900多家門(mén)店，2009年的營(yíng)業(yè)額為680億元人民幣)也僅占不到1％的市場(chǎng)份額。
　　
　　一支強(qiáng)大的地面部隊(duì)
　　
　　現(xiàn)代商業(yè)超市實(shí)行集中采購(gòu)和管理，每家連鎖體系擁有很多的門(mén)店；相比之下，傳統(tǒng)小店渠道結(jié)構(gòu)松散實(shí)行個(gè)體管理，(大多數(shù)情況下)每個(gè)零售商只擁有一個(gè)商店，渠道管理和服務(wù)規(guī)模效益和難度大為提高。廠商往往需要建立和管理一支數(shù)量龐大的“地面部隊(duì)”專(zhuān)門(mén)服務(wù)和管理數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的小店。
　　自1988年開(kāi)始在華運(yùn)營(yíng)以來(lái)，寶潔公司為建立一個(gè)適應(yīng)這種獨(dú)特零售業(yè)態(tài)的分銷(xiāo)管理系統(tǒng)，進(jìn)行了巨大的投入。截至2009年底，寶潔公司雇傭了數(shù)千人規(guī)模的小店分銷(xiāo)隊(duì)伍。寶潔公司的模式被效仿，效仿者包括雀巢、聯(lián)合利華、可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、卡夫、康師傅、喜之郎和娃哈哈等。
　　自1995年開(kāi)始，日本啤酒生產(chǎn)商三得利公司已經(jīng)將適應(yīng)傳統(tǒng)渠道的分銷(xiāo)方式融入其零售體系之中。即使夫妻小店只需要一箱啤酒，該公司銷(xiāo)售代表也會(huì)用自行車(chē)送貨。這種靈活性促使三得利公司于1999年成為上海啤酒市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊。這種故事非常典型：大多數(shù)中國(guó)人每天都有可能在家門(mén)口的雜貨店買(mǎi)一箱啤酒，而不一定去大型超市或百貨商場(chǎng)采購(gòu)。這些雜貨店的批次進(jìn)貨量甚至?xí)偷揭幌洹?br/>　　為了有效監(jiān)督零售覆蓋擴(kuò)展的進(jìn)度，一項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)“加權(quán)分銷(xiāo)率”被用于零售稽核。它指的是出售某種商品的商店所占總體店數(shù)的百分比，并按照商店的重要性(通常根據(jù)該商品的銷(xiāo)售量)加權(quán)處理。50％的加權(quán)分銷(xiāo)率是零售覆蓋表現(xiàn)的分水嶺：只有當(dāng)產(chǎn)品的加權(quán)分銷(xiāo)率高于50％之后，傳統(tǒng)小店才有意愿在即使沒(méi)有銷(xiāo)售人員推銷(xiāo)和促銷(xiāo)的情況下，主動(dòng)到批發(fā)市場(chǎng)上進(jìn)貨。
　　Jenny回顧了寶潔提高加權(quán)分銷(xiāo)率的兩種做法。她說(shuō)：“一開(kāi)始，我們與多家分銷(xiāo)商合作，同一個(gè)城市里有3～4家分銷(xiāo)商。這種方式很快就幫助我們?cè)诖笮同F(xiàn)代商業(yè)零售商和各種傳統(tǒng)渠道小店都有效地獲取了市場(chǎng)份額。經(jīng)過(guò)一段篩選期之后，只有最適合寶潔公司戰(zhàn)略的那一家分銷(xiāo)商可以留下來(lái)繼續(xù)與寶潔公司合作。此后，我們通過(guò)向主要零售商直接供貨，并同時(shí)成立分銷(xiāo)商銷(xiāo)售代表(DSR)和車(chē)銷(xiāo)代表隊(duì)伍(VSR)，幫助分銷(xiāo)商向數(shù)以千計(jì)的傳統(tǒng)渠道小店銷(xiāo)售產(chǎn)品，從而加強(qiáng)了對(duì)中游和下游零售商的控制?！?br/>　　
　　DSR和VSR都屬于分銷(xiāo)商的人員編制，但是接受寶潔公司銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，并由寶潔公司支付薪酬，這樣可以確保寶潔公司分銷(xiāo)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。DSR負(fù)責(zé)走訪批發(fā)商和零售商，進(jìn)行銷(xiāo)售并收取訂單。與此同時(shí)，DSR還負(fù)責(zé)維護(hù)商品的貨架陳列和收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)。VSR則是開(kāi)車(chē)的DSR，負(fù)責(zé)走訪鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的小型超市和售貨亭開(kāi)展銷(xiāo)售，配送產(chǎn)品和收取貨款。DSR和VSR通常每天走訪30～50家零售商。憑借數(shù)千位DSR的努力，寶潔公司取得了80％的加權(quán)分銷(xiāo)率，確保了公司在中國(guó)的可持續(xù)增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　完整生動(dòng)的產(chǎn)品陳列對(duì)于快銷(xiāo)品的銷(xiāo)售至關(guān)重要，包括產(chǎn)品占據(jù)貨架的位置、占據(jù)貨架的面積大小、產(chǎn)品擺放整齊程度、視覺(jué)生動(dòng)化如海報(bào)／懸掛單元布置等。鑒于傳統(tǒng)渠道的零售商(小型獨(dú)立超市、夫妻老婆店、雜貨店等)缺乏有效的陳列管理能力，DSR／VSR的工作重心之一就包括維持產(chǎn)品陳列，從而保證和提升單店產(chǎn)出。因此，大型快銷(xiāo)品公司不得不組建和管理規(guī)模龐大的DSR／VSR隊(duì)伍。截至2009年，寶潔公司雇傭了近7000個(gè)DSR／VSR；雀巢、聯(lián)合利華等公司DSR／VSR隊(duì)伍也有近2000人的規(guī)模。
　　
　　康師傅的分銷(xiāo)之道
　　
　　康師傅公司采取的分銷(xiāo)渠道戰(zhàn)略和寶潔公司相似，但由于適合方便面銷(xiāo)售的零售門(mén)店比適合洗發(fā)水等個(gè)人護(hù)理用品的門(mén)店數(shù)量更多，地理分布范圍更廣，所以康師傅在渠道精耕方面的工作更加細(xì)致與完善。康師傅的成功也經(jīng)歷過(guò)一輪輪的改革與優(yōu)化。
　　康師傅于1992年開(kāi)始在中國(guó)銷(xiāo)售方便面產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)對(duì)分銷(xiāo)商的管理十分松散，導(dǎo)致加權(quán)分銷(xiāo)率很低，新產(chǎn)品的推廣屢屢受挫。到1998年，康師傅在中國(guó)擁有14075家分銷(xiāo)商，組織架構(gòu)松散，管理不暢。分銷(xiāo)商只熱衷于銷(xiāo)售康師傅周轉(zhuǎn)率高的產(chǎn)品品項(xiàng)(SKU)，無(wú)法幫助康師傅推廣新產(chǎn)品。由于對(duì)各地分銷(xiāo)商管理不善，分銷(xiāo)商的出貨價(jià)(也就是分銷(xiāo)商賣(mài)給零售商的價(jià)格)體系十分混亂，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)也遠(yuǎn)離他們的分銷(xiāo)商，基本上無(wú)法幫助他們向下游零售商開(kāi)展銷(xiāo)售。
　　由于分銷(xiāo)商與康師傅缺乏共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，只考慮如何快速地獲取短期利潤(rùn)，因此分銷(xiāo)商、批發(fā)商和零售商怨聲載道，康師傅的零售覆蓋和貨架面積份額下降，銷(xiāo)售持續(xù)低迷，新產(chǎn)品推出一個(gè)死掉一個(gè)。
　　在認(rèn)識(shí)到這一問(wèn)題之后，康師傅于1998年優(yōu)化了分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，并于2000年前后開(kāi)始了“渠道精耕”戰(zhàn)略：終止與10000多家業(yè)績(jī)較差分銷(xiāo)商的合作。全國(guó)分銷(xiāo)商數(shù)量從1998年的14075家下降到2004年3908家。與此同時(shí)，康師傅直接供貨的零售商數(shù)量增加了近6倍，從10923家增加到了61065家。這一轉(zhuǎn)變需要大量新的投資：康師傅設(shè)立了142家營(yíng)業(yè)所，從1998年的199家增加到2004年的341家。
　　這些改革措施有效提高了康師傅的零售覆蓋率，并提高了市場(chǎng)信息的收集效率，使康師傅可以更加迅速地對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)作出反應(yīng)?？祹煾档匿N(xiāo)售總額從1998年的70億元人民幣增長(zhǎng)到2004年的170億元人民幣，猛增了2.5倍，公司的息稅前利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)增長(zhǎng)。自2005以來(lái)，康師傅集團(tuán)連續(xù)5年保持年度復(fù)合增長(zhǎng)率30％以上，并連續(xù)3年保持同類(lèi)產(chǎn)品(方便面，RTD茶飲料)市場(chǎng)占有率>50％。與此同時(shí)公司毛利率連續(xù)5年保持30％以上，息稅前利潤(rùn)保持25％以上的年增長(zhǎng)。
　　在康師傅的業(yè)務(wù)中，傳統(tǒng)渠道貢獻(xiàn)的生意比例超過(guò)65％，包括分布在全國(guó)范圍遍布城市郊區(qū)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的個(gè)體超市、夫妻老婆店甚至售貨亭、流動(dòng)攤點(diǎn)等。康師傅是如何有效地為數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的傳統(tǒng)渠道小店提供服務(wù)的?
　　首先，康師傅采取了扁平化的分銷(xiāo)渠道如圖3。
　　
　　其次，為了有效地服務(wù)于零售終端，康師傅在全國(guó)所有300多個(gè)地級(jí)以上城市，設(shè)立了專(zhuān)門(mén)服務(wù)于傳統(tǒng)渠道的經(jīng)銷(xiāo)所，每個(gè)經(jīng)銷(xiāo)所由所長(zhǎng)管理，下轄數(shù)名組長(zhǎng)和幾十名業(yè)務(wù)代表，隸屬于康師傅方便面事業(yè)群。
　　繼而，在每個(gè)城市中，市區(qū)、郊區(qū)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)被劃分成若干個(gè)片區(qū)，每個(gè)片區(qū)有1名業(yè)務(wù)代表專(zhuān)職管理，每名業(yè)務(wù)代表服務(wù)和管理250～300家零售終端，這些門(mén)店按照地理區(qū)域遠(yuǎn)近和單店產(chǎn)出高低，編入10～15條拜訪線路中。
　　最后，康師傅的業(yè)務(wù)代表們按照5條固定原則，即a)固定人員，b)固定頻率，c)固定線路，d)固定日期，e)固定步驟，每天拜訪大概20～25家零售門(mén)店，以2周為一個(gè)循環(huán)。
　　在每天的例行零售門(mén)店拜訪中，業(yè)務(wù)代表都要嚴(yán)格遵循康師傅公司的拜訪八步驟，又稱為“天龍八步”(圖4)。完成一次例行拜訪需要的時(shí)間在15～20分鐘左右。
　　此外，康師傅還設(shè)立了嚴(yán)格細(xì)致的考核指標(biāo)體系，比如業(yè)務(wù)代表拜訪門(mén)店數(shù)量、每日訂單成交數(shù)量及金額、產(chǎn)品陳列和視覺(jué)生動(dòng)化等環(huán)節(jié)，體現(xiàn)在業(yè)務(wù)代表的每日拜訪記錄報(bào)表中，并于每個(gè)工作日晨夕會(huì)由業(yè)務(wù)組長(zhǎng)進(jìn)行總結(jié)回顧。作為督導(dǎo)手段，經(jīng)銷(xiāo)商所長(zhǎng)和業(yè)務(wù)組長(zhǎng)們每周都要抽出1～2天時(shí)間，不定期抽查業(yè)務(wù)代表拜訪過(guò)的零售門(mén)店，并陪同業(yè)務(wù)代表進(jìn)行拜訪，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并提供現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)示范。
　　一名在康師傅工作了10多年的高管，這樣總結(jié)康師傅的成功之道：“成功來(lái)自簡(jiǎn)單的事情重復(fù)做，重復(fù)的事情認(rèn)真做?！闭菙?shù)以千計(jì)的業(yè)務(wù)代表們?nèi)諒?fù)一日的辛勤拜訪，實(shí)現(xiàn)了康師傅對(duì)于零售終端和分銷(xiāo)渠道的牢牢掌控。許多快銷(xiāo)品企業(yè)，特別是食品飲料行業(yè)的公司，都采取了與康師傅類(lèi)似的分銷(xiāo)渠道管理模式，比如可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、箭牌糖果、不凡帝糖果、王老吉涼茶和農(nóng)夫山泉等。
　　
　　
　　傳統(tǒng)渠道Vs，現(xiàn)代渠道
　　
　　由于傳統(tǒng)商業(yè)所占的比重較大，以及管理方面的復(fù)雜程度，中國(guó)的零售業(yè)態(tài)及其結(jié)構(gòu)與西方市場(chǎng)截然不同。
　　在中國(guó)，一家單體零售店的服務(wù)人群大約為370人。這一數(shù)字不足澳大利亞(3900)的10％，是新加坡(1050)和日本(800)的30％～50％(圖5)。
　　在中國(guó)370萬(wàn)家零售商中，大型／超大型超市、超市和便利店等現(xiàn)代商業(yè)零售商店不足3％。但這些現(xiàn)代渠道零售店?duì)I業(yè)額在2008年占總零售額的45％。為了更好地了解在中國(guó)的零售分銷(xiāo)戰(zhàn)略，我們將進(jìn)一步研究零售業(yè)態(tài)。我們將零售商分為四種基本類(lèi)型：A型：連鎖大型／超大型超市；B型：連鎖便利店；C型：獨(dú)立小超市；D型：小店和售貨亭。
　　我們認(rèn)為，現(xiàn)代商業(yè)渠道約占中國(guó)消費(fèi)品總銷(xiāo)售額的40％，其余60％的銷(xiāo)售通過(guò)傳統(tǒng)商業(yè)渠道實(shí)現(xiàn)。盡管傳統(tǒng)渠道零售商數(shù)量出現(xiàn)了下降的初步跡象，但它們所貢獻(xiàn)的銷(xiāo)售總額仍然很高，在今后10～20年的時(shí)間內(nèi)仍將是成功的關(guān)鍵，尤其是在邊遠(yuǎn)、內(nèi)陸和農(nóng)村地區(qū)。對(duì)于缺乏管理傳統(tǒng)渠道經(jīng)驗(yàn)的跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，對(duì)傳統(tǒng)渠道零售商的市場(chǎng)占領(lǐng)更是在中國(guó)取得可持續(xù)增長(zhǎng)的關(guān)鍵。Jenny回憶說(shuō)道，寶潔公司有一句廣為流傳的名言是：“沒(méi)有分銷(xiāo)，就沒(méi)有銷(xiāo)售”。
　　大型／超大型超市是在20世紀(jì)80年代末和90年代進(jìn)入中國(guó)的。主要現(xiàn)代渠道零售體系包括A)家樂(lè)福、大潤(rùn)發(fā)、樂(lè)購(gòu)、沃爾瑪和歐尚等全球巨頭，B)國(guó)內(nèi)全國(guó)性零售體系，如華潤(rùn)萬(wàn)佳、世紀(jì)聯(lián)華、物美等，C)國(guó)內(nèi)區(qū)域性零售體系，如四川人人樂(lè)、湖北新一佳、山東家家悅等。在經(jīng)歷了大約20年的發(fā)展之后，中國(guó)具備了100000多家規(guī)模的現(xiàn)代商超門(mén)店，但整體的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)仍然十分分散，進(jìn)一步整合尚在進(jìn)程之中。與西方市場(chǎng)不同的是，由于中國(guó)龐大的人口規(guī)模、有限的物流能力、城市和農(nóng)村地區(qū)之間，各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)之間消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為的差異，以及國(guó)內(nèi)區(qū)域性零售商對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的控制，預(yù)計(jì)未來(lái)5～10年，不會(huì)出現(xiàn)幾家大型的現(xiàn)代商超集團(tuán)壟斷中國(guó)市場(chǎng)的格局。
　　傳統(tǒng)渠道的零售店通常是私營(yíng)的，經(jīng)營(yíng)面積通常為50～800平方米(c型：小型獨(dú)立超市j和10～50平方米(D型：小店／售貨亭)。據(jù)估計(jì)，全國(guó)大約有350萬(wàn)家小型獨(dú)立超市(C型零售商)，近150000家小店／售貨亭(D型零售商)。傳統(tǒng)渠道零售商的單店銷(xiāo)售額大大低于現(xiàn)代渠道零售商，但由于它們的數(shù)量很多，因此銷(xiāo)售總額很高。
　　對(duì)于消費(fèi)品和食品飲料公司來(lái)說(shuō)，特殊渠道(也稱特通)也是十分重要的傳統(tǒng)渠道之一。由于其封閉性的特征，許多公司專(zhuān)門(mén)在傳統(tǒng)渠道銷(xiāo)售隊(duì)伍之下設(shè)立特通銷(xiāo)售代表。包括成千上萬(wàn)餐飲酒店(餐館、茶屋、咖啡廳、酒店)、娛樂(lè)(如影院、KTV、網(wǎng)吧、健身房、足療保健)、交通運(yùn)輸(如機(jī)場(chǎng)，火車(chē)站、長(zhǎng)途汽車(chē)、港口碼頭)、教育(如大中小學(xué)校)以及旅游景點(diǎn)、單位宿舍等。傳統(tǒng)渠道零售商是通向消費(fèi)者的一條重要途徑，但過(guò)于龐大和分散，很難自己來(lái)經(jīng)營(yíng)。沒(méi)有任何快速消費(fèi)品／食品飲料廠商能做到直接向全部傳統(tǒng)渠道零售商進(jìn)行供貨，因此，廠商需要與中游的分銷(xiāo)商和批發(fā)商進(jìn)行合作。
　　并非所有的消費(fèi)品都適合傳統(tǒng)渠道。鑒于傳統(tǒng)渠道平均單價(jià)維持在人民幣幾塊錢(qián)到十幾塊左右，零售價(jià)格較高而且產(chǎn)品接受度較低的產(chǎn)品(比如紅酒、燕麥片)很難通過(guò)傳統(tǒng)渠道銷(xiāo)售，因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量及安全性十分敏