幕僚該如何“亮劍”

　　幕僚只能當(dāng)“輔政大臣”，不能想“垂簾聽政”；幕僚只是碰撞者，不是思考者；幕僚最不能有拋棄、抱怨和沮喪的情緒，“促進(jìn)問題的解決”是他最基本的職業(yè)素養(yǎng)。
　　王棟，你“只能自個兒成全自個兒”的感嘆道出了幕僚行當(dāng)普遍存在的困境，也反映了這個飯碗的不易。不過在我看來，問題更多來自你自身，請原諒我這么說。只當(dāng)“輔政大臣”，別想“垂簾聽政”
　　我想你一定會認(rèn)同，任何人，如果沒有清晰的自我定位，溝通上就會出現(xiàn)很多障礙，因為不知道自己是誰了。如果是這樣，將很難獲得信任，更談不上發(fā)揮才干。你應(yīng)該有這種感受，因為陳總后來越來越不聽你的了，對你失去了信任。
　　很顯然，幕僚只能當(dāng)“輔政大臣”，不能想“垂簾聽政”。但你卻在火鍋店提出了“干兩年總經(jīng)理”的想法，這種既想“當(dāng)老子”又想“占山頭”的念頭，已經(jīng)明顯越位甚至錯位了。
　　我想你肯定不會反對，幕僚成敗的關(guān)鍵在一個“信”字。缺失了“信”，你和老板溝通的信息將可能是不真實、不完整的，你提供的策略和建議又怎么能做到有效?作為一個幕僚，應(yīng)該有清晰的自我定位，我覺得是——“影響有影響的人”，做“孤獨者”的“交流者”。
　　高處不勝寒。很多時候，處于權(quán)力中心的老總是“孤家寡人”，很難和下屬甚至是家人分擔(dān)壓力與痛苦。幕僚的一個重要角色就是做好聆聽者，聽他們娓娓道來，或唉聲嘆氣，或慷慨激昂，更多時候是滔滔不絕。在成功的光環(huán)背后，他們有著自己的脆弱，要讓他們說出來，當(dāng)好他們的心靈按摩師。但你卻對著陳總侃侃而談，陳總反而成為一個唯唯諾諾的聆聽者了。這種做法自然是要出問題的。
　　我想幕僚對老板的影響方式不是靠指指點點，手段也不是靠“篡權(quán)奪位”。聆聽，是給老板一個“密室對話”的包裹性與安全性。從古至今，做一個善言善聽的君子，既是幕僚的一種定位，也是一種自我約束。
　　
　　不是思考者，只是碰撞者
　　
　　在一家企業(yè)，恐怕沒有哪個人比老總更符合“思考者”的稱號了?；蛟S你不認(rèn)可，但確實如此。幕僚不是思考者，只是碰撞者。思考是一個人的散步，碰撞則是為思考尋找一個決策的方向。幕僚應(yīng)該承擔(dān)起“碰撞粒子”的角色，但這顆“粒子”要有足夠的能量，產(chǎn)生的是碰撞效應(yīng)，而不只是擦肩而過。
　　毫無疑問，幕僚要做老板的“同行者”，需要用真誠與忠誠去面對。當(dāng)一個人十分信任你，在你面前放下所有掩飾時，我們要看到這份職業(yè)的神圣與責(zé)任。天下所有人都可以抱怨、謾罵，幕僚的職業(yè)操守卻不允許?？吹?jīng)_突，看到問題，恰恰是幕僚存在的價值。
　　事實上，凡請幕僚的企業(yè)多是有一定規(guī)模的。換句話說，老總一定是在某些方面有自己的獨到之處。你反復(fù)提到陳總的“不是”，卻絲毫沒見你提到她的過人之處。是沒有發(fā)現(xiàn)，還是有意忽略?我看到了你的無奈，最后當(dāng)了“胡屠夫”，但“一巴掌”把自己拍下去了。我覺得你可能是當(dāng)老總當(dāng)慣了，沒有很好地考慮幕僚“亮劍”的策略。
　　這么多年來，我自己的一點經(jīng)驗是：和老總的溝通和碰撞應(yīng)該循序漸進(jìn)。碰撞的第一種反應(yīng)是評判，將他的思考加以分析，讓他能夠從第一位聽眾口中獲得一種直覺反應(yīng)；第二種反應(yīng)是選擇，將他的一個思考方向發(fā)散成幾個方向，大家一起在選項中權(quán)衡優(yōu)劣；第三種反應(yīng)是批判，通過反證的交鋒印證思考的價值。決策是思考后的一種判斷、取舍和平衡。幕僚的價值正是給老板思想的“野馬”加一條“韁繩”，既可以催趕思考的步伐，也可以勒緊停止或調(diào)控轉(zhuǎn)向。
　　說來也難，你一人侍奉“二主”，如果沒有嫻熟的平衡之道，自然左右為難。但我覺得幕僚最不能有拋棄、抱怨和沮喪的情緒，別忘了“促進(jìn)問題的解決”是他最基本的職業(yè)素養(yǎng)。
　　
　　不做替代者，要做“布道者”
　　
　　可以想想，為什么只有一個佛祖、一個上帝，卻有那么多廟宇與傳教士?宗教的普及與認(rèn)同都需要持續(xù)的“布道”，更何況是老總個人。幕僚作為“布道者”，其實有著很多優(yōu)勢：首先，身份是第三方，可以減少主觀性；其次是利益的非關(guān)聯(lián)方，可以降低組織抗力；同時是決策制定的參與者，能夠更為準(zhǔn)確、細(xì)致地做好改善、改進(jìn)、改革的推進(jìn)。同時“布道”的過程既可以維護(hù)決策者的權(quán)威，又為可能產(chǎn)生的激烈爭議提供回旋空間。所以，幕僚要做“決策者”的“布道者”而不是替代者。你在榮泰站在高管一邊去對付陳總，這條路自然是走不通的。
　　當(dāng)好“布道者”并不容易。老總們雖然有很多不足，但常常有著超強的學(xué)習(xí)能力。一個好的幕僚要做的是“廣的建議、精的指導(dǎo)”?！皬V的建議”是指幕僚要有能力在企業(yè)經(jīng)營各個方面都能夠提出一些獨到的見解，與老板碰撞和分享；“精的指導(dǎo)”是指要在一些專業(yè)領(lǐng)域體現(xiàn)出極強的專業(yè)素養(yǎng)與技能，才能更好地獲得信任與授權(quán)。比如，一家制造型企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，營銷類、品牌類的幕僚就能更好地發(fā)揮作用；一家力圖上市融資的企業(yè)，財務(wù)類、金融類的幕僚就比較有空間。幕僚要在某些領(lǐng)域有很強的專業(yè)技能，能夠在這方面當(dāng)老師，其他方面當(dāng)朋友，價值才能更好地發(fā)揮。
　　你是一個非常有激情的人，但做幕僚不能老想著徹底改變企業(yè)，徹底改變老板。這種心態(tài)或許是你當(dāng)了幾十年老總的“后遺癥”。你有些落寞地離開了榮秦，但我覺得這沒什么大不了。在我看來，一個優(yōu)秀的幕僚要有一個強大的“小宇宙”，能夠自我激勵、自我平衡和自我調(diào)整。當(dāng)緣分?jǐn)嗔?，就?yīng)該理智地放手、靜默地離開、由衷地祝福。進(jìn)退之道自是取舍之間，完成了一個使命就“狠心”告別它，相信另一個“有緣人”正在下一個路口等著