編者按：本文是北京大學(xué)匯豐商學(xué)院副院長(zhǎng)魏煒副教授有關(guān)大企業(yè)如何應(yīng)對(duì)創(chuàng)新商業(yè)模式系列文章的第二篇，著重分析了小企業(yè)如何通過定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)等創(chuàng)新商業(yè)模式打敗大企業(yè)的可能路徑。
　　
　　大企業(yè)在資金、渠道、供應(yīng)商、管理水平等方面所建立起來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，足以讓打算進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)的后來(lái)者膽戰(zhàn)心驚。然而就好像武俠小說里面寫的，即使是金鐘罩也有罩門，任何成功的大企業(yè)都有死穴，后來(lái)者總有辦法通過創(chuàng)新商業(yè)模式打敗大企業(yè)。具體來(lái)說，從定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)方面創(chuàng)新商業(yè)模式，小企業(yè)都能夠找到打敗大企業(yè)的路徑。
　　
　　挪寶電器：重新定義滿足客戶的方式
　　
　　定位是滿足客戶需求的方式?，F(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)針對(duì)的客戶群、需求和滿足需求的方式并不一定是理所當(dāng)然的。即使面對(duì)同一個(gè)客戶群、同樣的需求，重新定義一種新的滿足方式，也許就能開辟藍(lán)海。
　　以傳統(tǒng)中央空調(diào)制造商的模式為例。對(duì)客戶制冷送熱的需求，傳統(tǒng)中央空調(diào)制造商采取的滿足方式是銷售設(shè)備。相比之下，挪威的挪寶電器公司的中央空調(diào)在定價(jià)上高于市場(chǎng)平均價(jià)，如果采取傳統(tǒng)滿足方式，很難打開市場(chǎng)，然而，通過重新定義滿足客戶制冷送熱需求的方式，挪寶卻置之死地而后生。
　　挪寶電器成立于1918年，是歐洲最大的電暖器制造商之一。其產(chǎn)品范圍廣泛，跨及電暖器系列、居室型和地板型等電暖器的溫控裝置，以及其他電器的節(jié)能自動(dòng)控制系統(tǒng)。準(zhǔn)備打入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，挪寶遇到了銷售困境：跟一般空調(diào)相比，挪寶中央空調(diào)省電一半以上，運(yùn)行成本是目前市場(chǎng)上主流國(guó)外中央空調(diào)的1／3，但價(jià)格卻要比同類產(chǎn)品貴15％左右。挪寶曾經(jīng)采取過傳統(tǒng)商業(yè)模式(銷售設(shè)備，在以后的每次維護(hù)中收取一定量的傭金)試圖打開市場(chǎng)，但收效甚微，怎么辦?
　　最終，挪寶嘗試調(diào)整商業(yè)模式。以酒店、公寓或大型公共場(chǎng)所(如機(jī)場(chǎng))為例，挪寶免費(fèi)為開發(fā)商提供空調(diào)設(shè)備，簽訂10～15年的收費(fèi)合同，按面積收費(fèi)，每平方米每天收費(fèi)為1.2元，比原來(lái)的電費(fèi)每平方米每天1.5元還便宜0.3元。在此基礎(chǔ)上，挪寶負(fù)責(zé)整個(gè)終端客戶設(shè)備運(yùn)營(yíng)期間的電費(fèi)和維護(hù)費(fèi)用。
　　該公司的邏輯很清晰：空調(diào)省電是挪寶掌握的優(yōu)勢(shì)信息，在傳統(tǒng)的商業(yè)模式里，挪寶必須讓銷售人員說服客戶了解和相信這個(gè)信息。而通過商業(yè)模式創(chuàng)新，挪寶根本就不需要讓客戶知道這個(gè)信息，電費(fèi)我來(lái)管，你交的錢少一些——不用費(fèi)心傳遞優(yōu)勢(shì)信息，又把這個(gè)優(yōu)勢(shì)信息有效地利用起來(lái)。
　　不妨對(duì)挪寶電器的新商業(yè)模式算一筆賬：對(duì)開發(fā)商來(lái)說，按照原來(lái)的銷售模式，購(gòu)買一套挪寶空調(diào)需要600萬(wàn)元，假設(shè)使用10年，按照1萬(wàn)平方米每年使用300天計(jì)算，10年的電費(fèi)為1.5元／天·平方米×1萬(wàn)平方米×300天×10年=4500萬(wàn)元，按照新的服務(wù)模式呢?仍然按照10年、1萬(wàn)平方米、每年使用300天計(jì)算，開發(fā)商只需要投入1.2元／天·平方米×1萬(wàn)平方米×300天×10年=3600萬(wàn)元。開發(fā)商少支出了900萬(wàn)元，肯定樂意接受。
　　對(duì)挪寶而言，同樣按照1萬(wàn)平方米每年使用300天計(jì)算，挪寶每年的電費(fèi)支出還不到100萬(wàn)元，而每年從開發(fā)商身上可以收益360萬(wàn)元，除去相應(yīng)的維護(hù)費(fèi)用、設(shè)備折舊等款項(xiàng)，盈利仍然相當(dāng)可觀?？捎^的盈利空間正來(lái)自挪寶空調(diào)的省電功能。
　　因此，針對(duì)同樣客戶的同樣需求——制冷送熱，挪寶變傳統(tǒng)模式的直接銷售設(shè)備方式為直接提供服務(wù)方式，把原來(lái)一次性購(gòu)買價(jià)高的劣勢(shì)化于無(wú)形，將省電的優(yōu)勢(shì)內(nèi)部化，從而轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)。對(duì)挪寶來(lái)說，開發(fā)出了更加省電的空調(diào)是技術(shù)創(chuàng)新的功勞，但最終實(shí)現(xiàn)商業(yè)應(yīng)用卻有賴于商業(yè)模式創(chuàng)新，這從另外一個(gè)側(cè)面也證明了：商業(yè)模式創(chuàng)新的確比技術(shù)創(chuàng)新更加重要。
　　
　　飛格達(dá)：用合作撬動(dòng)利益相關(guān)者
　　
　　業(yè)務(wù)系統(tǒng)是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，定義了利益相關(guān)者交易的構(gòu)型、關(guān)系和角色。在創(chuàng)新商業(yè)模式時(shí)，關(guān)注每一個(gè)利益相關(guān)者的訴求是很重要的，如果能夠撬動(dòng)關(guān)鍵位置的利益相關(guān)者，就有可能達(dá)到四兩撥千斤的效果。
　　以MP3液晶顯示屏(LCD)和液晶顯示模塊(LCM)為例。二者曾經(jīng)是斗爭(zhēng)的紅海，在2005年曾經(jīng)有一家公司投資了5000萬(wàn)元，短期內(nèi)一度做到老大，最終卻敗給了另外一家起步才80萬(wàn)元的同期企業(yè)飛格達(dá)，其原因就是飛格達(dá)采取了與前者完全不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。
　　在這個(gè)市場(chǎng)，存在四類利益相關(guān)者：產(chǎn)品組裝商收集MP3品牌商的需求，并向設(shè)計(jì)公司提設(shè)計(jì)要求；設(shè)計(jì)公司選取各零配件制造商(飛格達(dá)處于這個(gè)行列)的零配件，組合設(shè)計(jì)；產(chǎn)品組裝商根據(jù)設(shè)計(jì)公司的方案，向零配件制造商選取零配件，組裝成品后銷售給MP3品牌商。在這種模式下，產(chǎn)品組裝商占據(jù)支配位置，就像是樹干；設(shè)計(jì)公司和零配件制造商則分別像是兩個(gè)樹枝，相互沒有關(guān)聯(lián)，處于受支配位置，很難做大，成長(zhǎng)性有限。那家投資了5000萬(wàn)元的零部件制造商正是由于解決不了受支配的被動(dòng)問題，因而舉步維艱。采取同樣業(yè)務(wù)系統(tǒng)的許多公司也都打算退出這個(gè)市場(chǎng)。
　　飛格達(dá)卻發(fā)現(xiàn)了這個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的罩門，換了一個(gè)做法，撬動(dòng)了設(shè)計(jì)公司的利益訴求，從而取得了讓人驚喜的業(yè)績(jī)。
　　飛格達(dá)制作了幾十種標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品樣本，分發(fā)給二十幾家設(shè)計(jì)公司，和它們訂好協(xié)議：假如在設(shè)計(jì)中采用飛格達(dá)電子的產(chǎn)品，最后就可以享受一定比例的提成。在別的公司準(zhǔn)備退出而且從來(lái)就沒有過提成先例的情況下，飛格達(dá)建立了和設(shè)計(jì)公司之間的利益分配結(jié)構(gòu)。
　　與此同時(shí)，飛格達(dá)以較低的價(jià)格吸納原材料，積極增加庫(kù)存，大大縮短了交貨時(shí)間。當(dāng)行內(nèi)通常交貨時(shí)間還是15天的時(shí)候，飛格達(dá)已經(jīng)能夠縮短到3天(最快可達(dá)到1天)，為產(chǎn)品組裝商帶來(lái)了更快的市場(chǎng)反應(yīng)能力。加上飛格達(dá)對(duì)產(chǎn)品組裝商的應(yīng)收賬期，以及對(duì)供應(yīng)商的應(yīng)付款賬期都是30～60天，相互抵消，因此飛格達(dá)并沒有占?jí)禾囝~外資金。
　　這樣，飛格達(dá)同時(shí)撬動(dòng)了設(shè)計(jì)公司和產(chǎn)品組裝商的利益訴求，使分離、隔絕的樹杈型業(yè)務(wù)系統(tǒng)變成了交流充沛、穩(wěn)定的三角型業(yè)務(wù)系統(tǒng)，因此在MP3市場(chǎng)扶搖直上。3年間，飛格達(dá)也從不到100萬(wàn)元的創(chuàng)辦資金飆升到年利潤(rùn)2 000萬(wàn)元，從無(wú)名小卒變成了行業(yè)老大。
　　
　　花樣年物業(yè)：掙別人想不到的錢
　　
　　盈利模式描述企業(yè)的收支來(lái)源和定價(jià)方式。由于技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)之間的交易成本大幅度降低，利益相關(guān)者種類也越來(lái)越廣泛。向誰(shuí)收錢、對(duì)誰(shuí)補(bǔ)貼、怎么收錢、如何補(bǔ)貼，實(shí)際上都給盈利模式的設(shè)計(jì)提供了想象空間，特別是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，盈利模式的創(chuàng)意可謂層出不窮。
　　例如，游戲行業(yè)就經(jīng)歷過多種不同的盈利模式：早期靠賣拷貝的方式盈利，在單機(jī)版游戲中頗為流行；但序列號(hào)的破解，讓這種模式在盜版猖獗的中國(guó)找不到容身之所。隨著網(wǎng)絡(luò)游戲的盛行，出現(xiàn)了包月收費(fèi)、銷售道具、銷售點(diǎn)卡等方式，QQ游戲聯(lián)合QQ空間銷售服裝等輔助配件，開心網(wǎng)推出了廣告植入網(wǎng)頁(yè)游戲的盈利模式等。此外，代理運(yùn)營(yíng)、網(wǎng)吧銷售等向其他利益相關(guān)者收費(fèi)的能利模式也先后出現(xiàn)。很多盈利模式已經(jīng)很難說清楚哪一家是原創(chuàng)，但在不同時(shí)期這些盈利模式的確為不同企業(yè)提供了發(fā)展契機(jī)。
　　在實(shí)業(yè)中，也不乏通過創(chuàng)新商業(yè)模式后來(lái)居上的例子。深圳一家物業(yè)管理公司的成長(zhǎng)速度驚人，超過很多老牌物業(yè)管理公司和知名房地產(chǎn)公司的物業(yè)管理部門，它的盈利模式正是獨(dú)辟蹊徑，掙別人想不到的錢。
　　物業(yè)管理部門的傳統(tǒng)盈利模式很簡(jiǎn)單：向業(yè)主收取物業(yè)管理費(fèi)用，提供相應(yīng)的物業(yè)管理服務(wù)，價(jià)差即為利潤(rùn)。由于模式趨同，盡管有些物業(yè)管理公司收入不小，盈利卻很有限。深圳花樣年物業(yè)管理公司的盈利，卻主要來(lái)自為業(yè)主提供的100多項(xiàng)增值服務(wù)，包括代業(yè)主購(gòu)物、購(gòu)買充值卡、送桶裝水、訂送牛奶，甚至是旅游服務(wù)、加油卡、百貨公司消費(fèi)儲(chǔ)值卡、社區(qū)電信儲(chǔ)值卡推廣等諸多服務(wù)產(chǎn)品。比如，送桶裝水服務(wù)，小區(qū)內(nèi)有幾百家住戶，對(duì)桶裝水的需求較高，所以桶裝水公司就愿意與物業(yè)公司簽訂相應(yīng)的合作協(xié)議，將桶裝水直接送到物業(yè)公司，由物業(yè)公司完成接下來(lái)的配送和分銷，省去了桶裝水分銷點(diǎn)的成本，而且價(jià)格比外面便宜，還有信任的小區(qū)保安送到家中。居民發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題還可立刻向物業(yè)公司投訴。由于花樣年管理多個(gè)小區(qū)，業(yè)主數(shù)量龐大，在和服務(wù)提供商合作時(shí)就有談判力量，可以爭(zhēng)取到團(tuán)購(gòu)價(jià)格，這種價(jià)格空間一部分讓利給業(yè)主，花樣年還能保留一部分作為利潤(rùn)。增值服務(wù)的開展也充分利用了小區(qū)保安的存量資源，保安無(wú)所事事閑逛的現(xiàn)象大幅度降低。保安也從增值服務(wù)中得到了額外收入，模式創(chuàng)新使大家受惠，皆大歡喜。
　　跟傳統(tǒng)物業(yè)管理公司相比，花樣年來(lái)自物業(yè)管理費(fèi)用的收入只處于中低檔，但在傳統(tǒng)物業(yè)管理公司想不到的增值服務(wù)方面卻敢想敢做。市場(chǎng)對(duì)這種盈利模式開創(chuàng)性的膽識(shí)給予了肯定：花樣年從成立起就一直盈利，后來(lái)跟隨母公司整體上市，2009年物業(yè)服務(wù)利潤(rùn)已超過4000萬(wàn)元。
　　
　　立思辰：少量多餐的智慧
　　
　　不管是大公司還是小企業(yè)，在不同的現(xiàn)金流量級(jí)都有可能出現(xiàn)困難。大企業(yè)滿足的可能是能夠一次性支付全額資金的客戶，而對(duì)于資金流緊張的小企業(yè)乃至家庭用戶，如果能夠通過創(chuàng)新商業(yè)模式設(shè)計(jì)“少量多餐”的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，將有可能激發(fā)市場(chǎng)需求。創(chuàng)業(yè)板公司立思辰正是得益于如此。
　　立思辰購(gòu)買各個(gè)供應(yīng)商的軟硬件資源，根據(jù)客戶需求提供辦公信息系統(tǒng)的外包服務(wù)。由于這種服務(wù)并不需要企業(yè)客戶為辦公設(shè)備支付一次性大額資金，而是按照使用量付費(fèi)，因此受到了市場(chǎng)追捧。然而這樣一來(lái)，立思辰就存在資產(chǎn)過重的風(fēng)險(xiǎn)，畢竟每一項(xiàng)辦公設(shè)備(特別是打印設(shè)備)都價(jià)值不菲。
　　立思辰采取了創(chuàng)新現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)：由立思辰通過融資租賃公司租用設(shè)備，只需支付固定小額的租金即可。這樣一來(lái)，凈資產(chǎn)負(fù)擔(dān)大大降低。而隨著立思辰商業(yè)模式的成熟，現(xiàn)金流更加穩(wěn)定、充沛，還考慮引入專業(yè)金融公司做項(xiàng)目融資，凈資產(chǎn)負(fù)擔(dān)將有可能進(jìn)一步減輕。
　　立思辰的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，不但讓客戶嘗到了少量多餐的便利和靈活，也把自己的固定資產(chǎn)支出轉(zhuǎn)化為少量多餐的流動(dòng)資產(chǎn)。兩邊的“少量多餐”，使立思辰能夠舉重若輕，身輕如燕。這種輕資產(chǎn)現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)對(duì)資金實(shí)力并不是很強(qiáng)的小企業(yè)來(lái)說，不但是發(fā)展的機(jī)會(huì)，更有可能是生存的必需。在金融危機(jī)中，創(chuàng)新商業(yè)模式使立思辰在與老牌打印機(jī)大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中占盡優(yōu)勢(shì)：2009年，立思辰營(yíng)業(yè)利潤(rùn)比2008年增加了35.77％，利潤(rùn)總額比2008年增加了44.54％，凈利潤(rùn)比2008年增加了33.89％。而同期競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手施樂的總收入下降14％，利潤(rùn)下降39.7％；另一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手佳能2009年凈收益(等同于凈利潤(rùn))同比下滑57.4％；營(yíng)收下滑21.6％。
　　與大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，后發(fā)的小企業(yè)首先需要克服對(duì)前者盲目崇拜的心理和恐懼感。其實(shí)，如果采取創(chuàng)新商業(yè)模式，大企業(yè)原先的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就有可能變成劣勢(shì)。不管是獨(dú)辟蹊徑，開辟新戰(zhàn)場(chǎng)，掙別人想不到的錢，還是用合作撬動(dòng)其他利益相關(guān)者一起挑戰(zhàn)權(quán)威，抑或是利用原有存量資源借力打力，都要求小企業(yè)要有大智