榮氏家族經(jīng)理人制度得失

　　隨著榮氏家族第二代成員進入管理層，核心繼承人與非家族核心成員對企業(yè)控制權(quán)的矛盾日漸顯現(xiàn)。這種家族企業(yè)的代際傳承問題，至今仍是中國民營創(chuàng)業(yè)者的隱憂。
　　
　　上海灘青幫大佬杜月笙有言：人生有三碗面最難吃，人面、情面、場面。然事有例外，同在民國時期的上海灘，就有那么兩位兄弟、一個家族、數(shù)十個朋友，動用了人面，鋪開了情面，開創(chuàng)了大場面。更巧的是，他們正是做“面”起家的棉紗大王、面粉巨子，這便是榮宗敬和榮德生兄弟。
　　
　　榮氏兄弟開場面
　　
　　榮氏兄弟相差兩歲，分別生于1873和1875年。年輕時，兩人均在錢莊當學徒，傳統(tǒng)金融行業(yè)的學習磨練了兩人的經(jīng)濟頭腦與管理能力。
　　1896年，兩兄弟在上海鴻生碼頭開設(shè)廣生錢莊，資本額3000元，榮宗敬任經(jīng)理，榮德生管賬，此為兩人創(chuàng)業(yè)之始。1902年，兩兄弟轉(zhuǎn)向?qū)崢I(yè)，在無錫開設(shè)保興面粉廠。保興面粉廠除了供應本地人，還在上海、蘇州、天津等處設(shè)批發(fā)處推銷，王堯臣與王禹卿兩兄弟負責銷售。
　　1903年，怡和洋行買辦祝蘭舫增資其中，改名茂新面粉廠。1907年，榮氏兄弟投資的振新紗廠投產(chǎn)。在面粉與棉紗兩個行業(yè)里，榮氏兄弟開始嶄露頭角。直到1920年代，榮氏家族形成了“茂”字、“?！弊窒盗械拿娣蹚S和“申”字系列的棉紗廠。
　　
　　“昔日相從老友，皆為經(jīng)理”
　　
　　榮氏企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人思想由來已久。早在1906～1908年，茂新在三年內(nèi)虧損2萬余兩，加之外國面粉傾銷中國，企業(yè)陷入低潮，一些股東對茂新失去信心，低價出售股份。榮宗敬購十四股，王禹卿也購得十四股。王氏兄弟開始進入核心管理層。
　　隨著企業(yè)的擴大，榮氏兄弟將家族管理的結(jié)構(gòu)形態(tài)和關(guān)系模式推廣到企業(yè)管理中，以“泛家族化”為基礎(chǔ)，以經(jīng)理人的才能和品德為標準，大范圍強化了企業(yè)的經(jīng)理人資源。根據(jù)1928年對榮氏企業(yè)的統(tǒng)計，榮氏各系統(tǒng)企業(yè)中，總經(jīng)理均為榮宗敬，在具體負責企業(yè)經(jīng)營管理的經(jīng)理、廠長中，除榮德生任茂新一、三廠經(jīng)理，王氏兄弟任福新一、三、七廠經(jīng)理外，其余經(jīng)理均為宗親、族人和小股東(表1)。
　　
　　榮德生當時引以為豪地說：“昔日相從老友，皆為經(jīng)理?！边@些經(jīng)理和振新紗廠的支薪經(jīng)理不同，都是跟隨榮氏兄弟多年，有豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗，彼此間也有良好的信任互動關(guān)系。他們作為經(jīng)理入，對企業(yè)的剩余分配權(quán)有很大的自主性。這一時期的榮氏家族企業(yè)運轉(zhuǎn)有序高效。
　　
　　李國偉與“申四”、“福五”的獨立
　　
　　“申四”、“福五”是榮氏兄弟在漢口設(shè)立的紗廠和粉廠，榮家雖然是大股東，但這兩廠以及由這兩廠發(fā)展出來的十多個企業(yè)都由家族旁系人員控制，持股比例不超過10％，有時甚至不持股，屬典型的職業(yè)經(jīng)理人。
　　1938年榮宗敬病逝，榮氏家族權(quán)威人物隕落。為避免抗日戰(zhàn)爭沖擊企業(yè)，申新四廠、福新五廠內(nèi)遷陜西、四川，作為企業(yè)主的榮氏與職業(yè)經(jīng)理人李國偉的分歧日漸顯露。
　　申新四廠在1937年增資增股，股本由92萬元增加到220萬元，榮氏家族持股由94％降至87.5％；1940年，申四三次增資，榮氏家族持股更下降到80％。而在福新五廠，1942年以李國偉為首的高管增資增股100萬元，全部在經(jīng)理人之間分配，其中李國偉的持股比例由2％增至1943年的7.73％。榮家的持股比例由55.25％下降到41.44％，喪失了絕對控股地位。李國偉還對企業(yè)利潤分配方案進行了重新設(shè)置，大大增加了經(jīng)理人的權(quán)限。將向來的十三成紅利分派發(fā)改為十四成，增加經(jīng)理及同仁所得，并規(guī)定“每次分配均由李國偉經(jīng)理全權(quán)決定原則”，經(jīng)理們的紅利“照一定成數(shù)，按份分配，而不再按所得薪水分配”。
　　李國偉是榮德生的女婿，并非外人。在上海的榮德生與在陜西寶雞的李國偉函電往復，相互辯駁，李國偉稱，為企業(yè)內(nèi)部人員同心協(xié)力，必須分配股權(quán)。榮德生堅持：世風日下，人心不古，亂世之中更應收攏股權(quán)，對經(jīng)理人“酬股不如酬現(xiàn)”。榮家鞭長莫及，抗戰(zhàn)八年結(jié)束，榮家在申四的股權(quán)也被迫讓出1／3的份額。李國偉在數(shù)度與榮氏大股東較量后，獨立意識越來越強烈，最終奪取了“申四”、“福五”的控制權(quán)，成為榮氏企業(yè)三分天下的一支。
　　榮氏兄弟以血緣為核心，以同族的親情、同鄉(xiāng)的鄉(xiāng)情、同業(yè)的友情為依托，以大家默認的鄉(xiāng)土社會規(guī)范來維系合作，形成了獨特的榮氏“泛家族化”經(jīng)理人調(diào)配模式。但隨著榮氏家族第二代成員進入管理層，核心繼承人與非家族核心成員對企業(yè)控制權(quán)的矛盾日漸顯現(xiàn)，導致“申四”、“福五”廠的獨立。這種家族企業(yè)的代際傳承問題，至今仍是中國民營創(chuàng)業(yè)者的隱