突變情境下的決策思維

　　今天的世界似乎正在失去其連續(xù)、穩(wěn)定、可預(yù)期的一面。如何識別和應(yīng)對“黑天鵝事件”成為關(guān)系企業(yè)興亡成敗的關(guān)鍵問題。遺憾的是，我們的知識和經(jīng)驗(yàn)對此并無充分準(zhǔn)備。
　　
　　今天的世界似乎正在失去其連續(xù)、穩(wěn)定、可預(yù)期的一面。在自然界和人類社會活動中，突變現(xiàn)象屢見不鮮，如巖石的破裂、橋梁的崩塌、地震、海嘯、細(xì)胞的分裂、生物的變異、人的休克、情緒的波動、戰(zhàn)爭、市場變化、企業(yè)倒閉、經(jīng)濟(jì)危機(jī)等。美國數(shù)量金融學(xué)家納西姆·尼古拉斯·塔勒布(Nassim Nicholas Taleb)在《黑天鵝》一書中指出，黑天鵝事件具有稀有性(小概率)、沖擊性(影響大)和事后(而不是事前)可預(yù)測性。如何識別和應(yīng)對“黑天鵝事件”，對我們的知識和經(jīng)驗(yàn)體系提出了嚴(yán)峻考驗(yàn)，成為關(guān)系到企業(yè)興亡成敗的關(guān)鍵問題。
　　
　　“天鵝”的顏色
　　
　　按照塔勒布所提出的黑天鵝事件的特征，我們將同時(shí)具備稀有性、沖擊性、事前不可預(yù)測和事后可以解釋特征的事件定義為狹義(純)黑天鵝事件，而將只具備沖擊性和事后可以解釋這兩個(gè)特征的事件定義為廣義(灰)黑天鵝事件，把具備稀有性和廣義黑天鵝特征的事件定義為準(zhǔn)黑天鵝事件。我們至少可以列舉出五種類型的滿足廣義黑天鵝條件的事件(表1)。
　　對這些事件的分類和定性很容易引發(fā)爭議，如甲類事件是否算是黑天鵝事件?與此類似的還有中國獨(dú)生子女政策的實(shí)行、各國的重大立法和政策轉(zhuǎn)向以及戰(zhàn)爭。它們對于其主要的推動者而言是可以預(yù)測、確定會發(fā)生的，從這一點(diǎn)來講類似于白天鵝；但其影響巨大而且難以準(zhǔn)確預(yù)測，因此也算作黑天鵝。這類事件主要在社會系統(tǒng)中發(fā)生，表現(xiàn)為政策和法律的突變。
　　
　　
　　乙類事件主要表現(xiàn)為自然災(zāi)害。丙類事件是社會系統(tǒng)和自然系統(tǒng)疊加導(dǎo)致的突變，目前看來是最黑的天鵝。丁類事件是包括金融市場在內(nèi)的各類市場突變，而戊類事件乃是技術(shù)、產(chǎn)品以及競爭者的突變。
　　就其獨(dú)特性、小概率和難以預(yù)測性而言，所有這些事件的共同特征都是突變。想想BP機(jī)、黑白電視機(jī)、算盤制造行業(yè)所發(fā)生的事情，我們就會明白突變對企業(yè)的意義。而今天，報(bào)紙出版業(yè)、唱片店、錄像帶租賃、膠卷沖洗業(yè)正在成為數(shù)字化業(yè)務(wù)的犧牲品。
　　遺憾的是，我們的知識和經(jīng)驗(yàn)對此并無充分準(zhǔn)備。
　　
　　青蛙應(yīng)對的不是漸變，而是突變
　　
　　廣為人知的溫水煮青蛙的故事，突顯了人們對突變問題的認(rèn)知局限。
　　如今，溫水煮青蛙的實(shí)驗(yàn)有了新版本：北京一位中學(xué)生物老師組織全班同學(xué)重做了這個(gè)實(shí)驗(yàn)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，當(dāng)溫度逐步升到60℃時(shí)，開始有青蛙跳出。水溫到65℃的時(shí)候，所有容器中的青蛙全部跳出來了。還有好事者將青蛙直接投入開水中，發(fā)現(xiàn)青蛙很快死去了?；蛟S，青蛙逃生的關(guān)鍵是：在昏迷和死亡之前，踩到有力的支點(diǎn)以支撐關(guān)鍵的一躍。后一版本的實(shí)驗(yàn)結(jié)果恰恰說明，緩慢的水溫升高不會帶給青蛙致命的危險(xiǎn)，致命的威脅來自突變，青蛙逃生的關(guān)鍵是突變應(yīng)對。
　　實(shí)際上，站在青蛙的角度看，一旦被選為實(shí)驗(yàn)對象，它的命運(yùn)就已經(jīng)發(fā)生了突變。而在溫水煮青蛙的故事中，我們恰恰把這一關(guān)鍵的前提省略了，因此鄭重其事地向聽眾演繹著“緩慢而細(xì)微的變化會帶來致命威脅”的結(jié)論，忽略了更為關(guān)鍵的突變。企業(yè)家們則可能由于類似的認(rèn)知訓(xùn)練和說教而忽略了致命的突變，想想三株和秦池曾經(jīng)的輝煌。正是在這層意義上我們說：青蛙不是死于溫水，突變決定企業(yè)生死。
　　溫水煮青蛙的故事表明我們過度重視了連續(xù)變化，忽略了更為重要的突變。更為嚴(yán)重的是，這已經(jīng)成為了習(xí)慣。
　　
　　突變下的決策壓力
　　
　　塔勒布宣稱我們的世界越來越不確定，其他許多學(xué)者也認(rèn)為我們已經(jīng)處于風(fēng)險(xiǎn)社會。而我們的直接感受就是：天鵝越來越黑、越來越多、越來越大。
　　這種趨勢性變化的基礎(chǔ)可能是蝴蝶效應(yīng)。在全球化和信息化的時(shí)代，遠(yuǎn)方每只蝴蝶每次翅膀的扇動都可能觸發(fā)黑天鵝的舞蹈?，F(xiàn)代社會的企業(yè)分工、行業(yè)分工、區(qū)域分工和知識的分工越來越細(xì)，導(dǎo)致企業(yè)、行業(yè)、區(qū)域和專家的相互依賴性不斷增強(qiáng)，于是蝴蝶的翅膀變得越來越有力，引致的突變事件增加，使決策者們頻繁感受到了巨大的壓力和挑戰(zhàn)。
　　
　　決策目標(biāo)失焦
　　
　　突變情境下的挑戰(zhàn)首先來自決策目標(biāo)的失焦。在常規(guī)的、確定型的決策中，決策者的目標(biāo)是可以量化的，最優(yōu)目標(biāo)是利益最大化或損失最小化。在突變情境下，決策者的目標(biāo)會失去焦點(diǎn)，甚至無法區(qū)別機(jī)會和威脅，更遑論目標(biāo)的最優(yōu)和次優(yōu)。
　　突變結(jié)果的不確定更進(jìn)一步增加了決策者目標(biāo)聚焦的難度。信息流不穩(wěn)定，突變初期決策者幾乎得不到信息，在引起公眾注意之后，信息流量大幅度增加，但關(guān)鍵信息的識別和獲得仍然非常困難。突變事件所得到的關(guān)注，使決策者的一舉一動乃至“不舉不動”均被廣泛關(guān)注，對問題解決的渴望和必須在有限時(shí)間內(nèi)作出決策的要求，都導(dǎo)致他們承受著巨大壓力。
　　
　　官僚體系成障礙
　　
　　集中的權(quán)力和等級制的官僚體系在解決重復(fù)和確定的常規(guī)問題時(shí)是有效率的、可靠的。但在突變來臨之際，官僚體系不僅無助于解決問題，反而會成為巨大障礙——層層授權(quán)和報(bào)告會導(dǎo)致第一手的準(zhǔn)確現(xiàn)場信息傳遞時(shí)問過長，浪費(fèi)采取適宜行動的寶貴時(shí)機(jī)。
　　不管是政府還是企業(yè)，為了推卸責(zé)任、大事化小，都具有隱瞞真相的動機(jī)，這會增加公眾的恐懼和憤怒，更會引起媒體的關(guān)注。一般而言，具有較大消極影響的突發(fā)事件會令公眾吃驚，而情況的不明和信息的缺乏則會加劇恐懼，恐懼感使人們謀求與群體一致，進(jìn)而導(dǎo)致恐慌性群體的極化效應(yīng)。
　　
　　專家體系失靈
　　
　　人類的知識體系就像一棵大樹，越來越根深葉茂。但面對突變事件，專家體系仍然會失靈。專家判斷的有效性取決于他們面對共同的問題，可以獲得相同的信息，并且運(yùn)用相同的理論與邏輯體系分析。學(xué)科分類和知識分工導(dǎo)致專家們在各自的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)建立起了確定性的知識、積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，但一旦跨出該領(lǐng)域或進(jìn)入交叉領(lǐng)域，專家的知識和經(jīng)驗(yàn)就會失效。每個(gè)知識領(lǐng)域就像是知識大樹的一片葉子，而專家們就像這片葉子上的蟲子。在這片葉子上呆的時(shí)間越久，就越不了解葉子之外的領(lǐng)域。越是多片樹葉、多根樹枝面臨的問題，專家體系就越失靈。面對跨領(lǐng)域的突發(fā)事件，專家們往往會有知識而沒觀點(diǎn)、有資料而沒結(jié)論。
　　日本的核泄漏事件凸顯了這一特點(diǎn)。地震專家不懂海嘯和核電，海嘯專家不懂地震和核電，而核電專家不懂地震和海嘯。最后，做出關(guān)鍵決策的東京電力公司和日本政府領(lǐng)導(dǎo)則可能不是上述任何一個(gè)領(lǐng)域的專家，而他們的決策影響到了成千上萬人的工作、生活、健康乃至生命。
　　顯然，要提高突變情境下的決策質(zhì)量，需要我們在決策思維上進(jìn)一步調(diào)整、適應(yīng)和轉(zhuǎn)變。
　　
　　突變情境下的決策思維
　　
　　發(fā)現(xiàn)思維慣性和認(rèn)知障礙我們已經(jīng)形成了根深蒂固的思維慣性，首先表現(xiàn)為對不確定性的拒絕和對確定性的迷戀。我們總試圖把不確定問題轉(zhuǎn)換為確定問題，然后運(yùn)用一定的程序和方法來解決問題，乃至將這些流程和規(guī)則上升到公司和社會的政策、制度層面。例如，在行政系統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)上逐級對上負(fù)責(zé)是一項(xiàng)基本原則，也可以表述為一級對一級負(fù)責(zé)，其隱含的前提是上級總是正確的，下級按照程序和指令執(zhí)行即可。這種組織只能守成而不能應(yīng)變。
　　決策者魅力的重要來源就是樂觀和自信的品質(zhì)，幾乎沒有哪個(gè)決策者會承認(rèn)自己無知、缺乏經(jīng)驗(yàn)和不了解真實(shí)情況。然而大量有關(guān)決策和判斷的實(shí)驗(yàn)表明，在評價(jià)自己的知識、技術(shù)、能力乃至運(yùn)氣的時(shí)候，多數(shù)人都存在過度自信的心理傾向。比如社會心理學(xué)家曾經(jīng)專門針對那些剛剛出過車禍正在醫(yī)院治療的出租車司機(jī)做過調(diào)查：相對于其他出租車司機(jī)，你的駕駛技術(shù)是在平均水平之上還是之下?結(jié)果大多數(shù)司機(jī)都認(rèn)為自己的駕駛技術(shù)在平均水平之上。
　　對于突變事件，我們往往會在短期內(nèi)過高估其影響，從而過度反應(yīng)，做出恐慌性決策和行動；而隨著對突變事件的記憶逐漸淡化，往往又會低估其影響，以至于當(dāng)下一次類似的突變發(fā)生時(shí)，仍然做不出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。
　　面對“未知的未知”回到前文提到過的天鵝的顏色。圖1把我們的知識領(lǐng)域分為四個(gè)部分，三個(gè)類型：“已知的已知”、“已知的未知”、“未知的未知”?！耙阎囊阎毕喈?dāng)于白天鵝，我們的科學(xué)知識和經(jīng)驗(yàn)主要表現(xiàn)在這個(gè)領(lǐng)域。幸運(yùn)的是，不斷的科學(xué)探索在擴(kuò)大這類知識；不幸的是，已知領(lǐng)域的每一次擴(kuò)大都引起更多的未知?！耙阎奈粗毕喈?dāng)于灰天鵝，這個(gè)領(lǐng)域的知識隨著系統(tǒng)論、混沌理論的研究，我們開始有所積累，已知的越多，已知的未知就越多?！拔粗奈粗本褪呛谔禊Z，我們不知道未知的領(lǐng)域有多么浩瀚!
　　就真正的黑天鵝事件而言，決策者處在比“盲人騎瞎馬，夜半臨深池”更糟的境地中，因?yàn)槊と丝赡苓€具有一定關(guān)于瞎馬和深池的知識或經(jīng)驗(yàn)。除了類似拋硬幣作出隨機(jī)選擇，或像古人一樣依據(jù)占卜而行，我們還可能作出具有一定質(zhì)量的決策么?
　　對此不必過于悲觀。對于那些稀有到整個(gè)人類社會只會經(jīng)歷一次的突變事件而言，決策只能依據(jù)基本的價(jià)值觀做出，如法國大革命、美國獨(dú)立戰(zhàn)爭、中國加入WTO等；對于那些普通人很少經(jīng)歷、卻可能在人類歷史上多次出現(xiàn)的突變事件而言，我們需要迅速確認(rèn)突變的類型，積累知識，總結(jié)和傳播應(yīng)變的經(jīng)驗(yàn)和技巧，并確保能夠跨代傳播，如1975年以來的三次核泄漏事件和大蕭條。對于類似非典和H1N1流感一類的突發(fā)事件，人們一開始處于無知狀態(tài)，公共健康和安全應(yīng)該成為首要的目標(biāo)，及時(shí)公布信息但可以推遲決策，以等待專家系統(tǒng)獲得解決問題的知識；知識獲得后，需要在全球范圍內(nèi)迅速共享知識。對于類似地震和海嘯一類的自然災(zāi)難，在通過專家系統(tǒng)改進(jìn)短期預(yù)報(bào)的同時(shí)，防災(zāi)減災(zāi)的知識和技巧需要得到重視和傳播。汶川地震中的“范跑跑現(xiàn)象”實(shí)質(zhì)是當(dāng)事人在地震災(zāi)害方面知識、經(jīng)驗(yàn)和技巧的缺乏，對此事件的道德反省無益于在將來減少地震導(dǎo)致的死亡。對于以金融危機(jī)為典型的市場突變和企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)系統(tǒng)的突變，其影響主要體現(xiàn)為財(cái)富、收入和競爭地位的再分配，政策制定者和企業(yè)家決策的首要任務(wù)是識別風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會，進(jìn)而采取擴(kuò)大收益和減少損失的對策。
　　擁有類動物的再生功能決策者在突變情境下要避免當(dāng)局者迷，要像旁觀者一樣觀察判斷形勢，確保在準(zhǔn)確判斷出輕重緩急的基礎(chǔ)上做出決策。要首先識別突變的類型，然后根據(jù)知識、經(jīng)驗(yàn)和信息的匹配程度作出判斷。為此，決策者需要具備在瞬間看清事物本質(zhì)的能力。
　　有時(shí)需要反其道而動。當(dāng)直接追求的目標(biāo)或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的途徑無法達(dá)成時(shí)，切忌固執(zhí)，不妨從對立的方向?qū)ふ覍Σ摺Ｈ缭谌毡竞诵孤┦录?，判斷難以達(dá)成維持核電站的目標(biāo)后，應(yīng)該轉(zhuǎn)向如何放棄核電站才能減少其危害。
　　突變情境下需要開放、透明、可信的信息披露體系，需要盡快建立共享知識的專家系統(tǒng)。在信息和知識缺乏的情況下，可以推遲形成觀點(diǎn)和作出結(jié)論。
　　與政府官員相比，中外企業(yè)家們在探索突變情景下的決策智慧時(shí)走在了前面。大量突變事件表明，企業(yè)家在突變情景下的決策質(zhì)量直接導(dǎo)致了企業(yè)的生死成敗。次貸危機(jī)中潰不成軍的華爾街投資銀行，和在危機(jī)中獲得了37億美元個(gè)人收入的對沖基金經(jīng)理約翰·保爾森(John Alfred Paulson)之間的差別，就在于對市場突變的認(rèn)知和據(jù)此展開的行動。
　　在中國企業(yè)中，萬科集團(tuán)已經(jīng)將不確定問題納入戰(zhàn)略決策層面，并形成了公司決策者之間的分工。早在郁亮出任總經(jīng)理的時(shí)候，王石和郁亮就達(dá)成了這樣的共識：董事長只管公司不確定的事情，總經(jīng)理則管公司確定的事情。
　　善于通過技術(shù)和產(chǎn)品突破取勝的美國3M公司不僅使自己在戰(zhàn)略層面上與突變兼容，而且探索出了有利的企業(yè)文化和組織系統(tǒng)，積累了技巧，盡可能避免用確定的程序和規(guī)定去管理不確定性。3M在組織結(jié)構(gòu)上采取不斷分化出新分部的分散經(jīng)營形式，新分部擁有獨(dú)立性與自由度。在管理層級上，新分部與原有部門平級，每一個(gè)新分部下又包括數(shù)個(gè)事業(yè)開發(fā)小組，這在3M被稱為“迷你公司”，為新業(yè)務(wù)提供了適宜的成長環(huán)境。當(dāng)一種創(chuàng)意被正式采用后，由提出創(chuàng)意者負(fù)責(zé)組建事業(yè)開發(fā)小組，選擇參加小組的成員。這種專門小組具有三項(xiàng)重要特征：由各種專門人才全力共同參與，任務(wù)無限期；全是自愿者；具有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)。“自愿者”一條還包括，那些沒有被選中參與小組但對項(xiàng)目有興趣的研究人員，可以利用自己15％的工作時(shí)間加入開發(fā)小組研究工作，這加快了技術(shù)交流和創(chuàng)新產(chǎn)品的開發(fā)速度。
　　在企業(yè)文化上，3M公司制定彈性目標(biāo)，即目標(biāo)不多并保持較大的彈性；管理人員要對迷你公司有容忍能力，允許研究人員堅(jiān)持己見；在員工已作好創(chuàng)新的思想準(zhǔn)備后讓他們開始工作，但創(chuàng)新主要靠員工的動力。這些原則都成為允許無計(jì)劃的變化發(fā)生的關(guān)鍵。
　　3M不是根據(jù)市場規(guī)模來選擇創(chuàng)新構(gòu)想，而是認(rèn)可在前景未明時(shí)不確定性創(chuàng)新的價(jià)值。它有很多實(shí)用主義的小原則，例如“制造一點(diǎn)，銷售一點(diǎn)”和“采取小步驟”，可以避免規(guī)模化導(dǎo)向?qū)?chuàng)新的扼殺，確保所有可能成功的創(chuàng)新都能得到必要的投資。唯此才能創(chuàng)造一個(gè)不錯(cuò)過任何“意外”的環(huán)境。
　　3M在創(chuàng)造和引導(dǎo)突變、將突變轉(zhuǎn)化為商業(yè)機(jī)會方面的成就無以倫比。就應(yīng)對突變的有效性而言，大型組織和金字塔形組織未必有效，而3M這種擁有類似動物再生功能的組織則可能是努力的方向。部分組織在突變中受到損害乃至消失不會危及整體，新的組織會不斷生長出來。
　　面對突變，我們的所知和所為仍然有限。專利制度可能是在社會領(lǐng)域激勵和引導(dǎo)突變的唯一令人欣慰的成就。而對科研人員按照時(shí)間進(jìn)行計(jì)件考核的制度，則幾乎是將黑天鵝當(dāng)做老母雞飼養(yǎng)。
　　與突變共生，我們前面的路仍然漫