黏住顧客的“金三角”

　　運(yùn)營(yíng)水平、員工隱性知識(shí)管理和企業(yè)文化，這樣一個(gè)“金三角”是如何發(fā)揮效用，從而牢牢黏住顧客的(見(jiàn)圖1)?
　　首先，運(yùn)營(yíng)水平低下意味著不精益、不標(biāo)準(zhǔn)。不精益則成本高企，侵蝕利潤(rùn)；不標(biāo)準(zhǔn)則無(wú)從培養(yǎng)客戶感受的一致性，品牌忠誠(chéng)度更無(wú)從談起。因此，若有雄心做一家可復(fù)制、擅擴(kuò)張的服務(wù)性企業(yè)，而非僅僅止步于一間頗有口碑的單體小店，運(yùn)營(yíng)水平?jīng)Q定了企業(yè)能在“做大做強(qiáng)”的路上走多遠(yuǎn)，決定了企業(yè)是小規(guī)模地“吸引”客戶，還是大規(guī)模地“黏住”客戶。
　　與此同時(shí)，服務(wù)業(yè)因人而異、生產(chǎn)與消費(fèi)同步的屬性又決定了它無(wú)法窮盡所有可能性地實(shí)現(xiàn)“標(biāo)準(zhǔn)化”。同樣以餐廳為例，通過(guò)中央廚房，菜品口味也許已經(jīng)可以做到高度一致了，但在服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)，仍有各種突如其來(lái)的狀況需要即興發(fā)揮、即時(shí)處理，這些“彈性”的部分如何管理?這就需要日積月累的員工知識(shí)管理來(lái)讓組織的隱性知識(shí)得以傳遞。
　　最后，知識(shí)管理的前提是挖掘“草根智慧”，它需要員工自動(dòng)自發(fā)、心甘情愿地嘗試、付出與分享，這些絕非一紙空文所能促成的，全賴于優(yōu)秀的企業(yè)文化?？偠灾?，若一味強(qiáng)調(diào)運(yùn)營(yíng)高效，可能會(huì)流于呆板和官僚化；若過(guò)于側(cè)重企業(yè)文化，也許會(huì)產(chǎn)生執(zhí)行力方面的問(wèn)題。因此，金三角的每一個(gè)維度都依賴于并制約著另外兩個(gè)維度，三者合力才能決定客戶體驗(yàn)的整體。
　　
　　運(yùn)營(yíng)：萬(wàn)變之妙，存乎標(biāo)準(zhǔn)
　　
　　服務(wù)行業(yè)，尤其是連鎖型服務(wù)業(yè)的“標(biāo)準(zhǔn)化”問(wèn)題，常被認(rèn)為是中國(guó)服務(wù)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)癥結(jié)，一個(gè)常被引用的例子就是當(dāng)年挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞的“紅高梁”中式快餐最終鎩羽，因?yàn)榻鉀Q不了大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的問(wèn)題。對(duì)擁有做大夢(mèng)想的服務(wù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)化是運(yùn)營(yíng)成功的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。
　　一位從事服務(wù)業(yè)投資的風(fēng)投人士說(shuō)，他在投資服務(wù)類(lèi)企業(yè)的時(shí)候主要看兩個(gè)維度——員工人均營(yíng)業(yè)收入和可復(fù)制程度。這兩大維度決定了該服務(wù)業(yè)公司能否做大做強(qiáng)。“咨詢公司、律師事務(wù)所的人均營(yíng)業(yè)額很高，但可復(fù)制程度很低，對(duì)人的依賴程度過(guò)大，所以很少能看見(jiàn)哪個(gè)律所或咨詢公司可以做很大的。相比較而言，會(huì)計(jì)師事務(wù)所的可復(fù)制程度高，所以就出現(xiàn)了‘四大’?！彼幸粋€(gè)投資項(xiàng)目叫“太極館”，是一家教人打太極拳的俱樂(lè)部，向會(huì)員收取年費(fèi)。太極拳培訓(xùn)過(guò)去很難做大，原因在于拳術(shù)難以被標(biāo)準(zhǔn)化地傳授。然而這家太極館摸索出一套標(biāo)準(zhǔn)化的太極拳打法，并找到了標(biāo)準(zhǔn)化的教練培訓(xùn)方法，使得這個(gè)帶著某種玄學(xué)色彩、很難被不走樣地復(fù)制的中國(guó)傳統(tǒng)健身方法得以快速普及。3年時(shí)間，太極館已經(jīng)招募了2000多位會(huì)員，普通會(huì)員年費(fèi)7000元，VIP會(huì)員年費(fèi)5萬(wàn)元，郭廣昌、馬云等人都是它的VIP會(huì)員，郭廣昌還對(duì)太極館進(jìn)行了投資。
　　再以中式快餐為例，“快”和“標(biāo)準(zhǔn)化”是其兩大攔路虎。真功夫的成功，恰恰在于解決了標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題，研制了“電腦程控蒸汽柜”，無(wú)需廚師，服務(wù)員只要將一盅盅來(lái)自中央廚房的半成品飯菜放入蒸汽柜中按步驟操作，就能拿出同一口味的飯菜，并實(shí)現(xiàn)“60秒鐘飯菜到你手”的承諾。
　　呷哺呷哺火鍋擁有近200家連鎖店，其臺(tái)灣老板賀光啟更絕，在開(kāi)店之前就用了兩年時(shí)間“建系統(tǒng)”，他的思路是一不做二不休，后臺(tái)系統(tǒng)沒(méi)有做好絕不開(kāi)張?！按蛘叹褪且Z草先行，開(kāi)飯館就是要把中央廚房先設(shè)好?！钡?998年，菜、肉、筷子、餐巾紙、鍋碗瓢盆和生產(chǎn)設(shè)備都準(zhǔn)備好了，但還沒(méi)有一家店，甚至營(yíng)業(yè)執(zhí)照都還沒(méi)批下來(lái)。漸漸做大之后，賀光啟的苛刻繼續(xù)往上延伸到農(nóng)戶端，對(duì)于全國(guó)300個(gè)負(fù)責(zé)供應(yīng)的農(nóng)村供銷(xiāo)社，葉菜都需要農(nóng)戶在田間采摘后負(fù)責(zé)洗凈、切皮切段、封裝，運(yùn)到呷哺呷哺的中央廚房，時(shí)間保證在5個(gè)小時(shí)左右。
　　然而服務(wù)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化也因事而異，不可絕對(duì)。瑞爾齒科這樣的服務(wù)企業(yè)與酒店、餐館又不太一樣。酒店和餐館的客人訴求大致相同，例如都想要舒適干凈的房間、美味可口的飯菜，這種顧客需求的一致性確保了標(biāo)準(zhǔn)化比較容易。但醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)面對(duì)千差萬(wàn)別的客戶，你甚至找不到兩顆一模一樣的蛀牙，因此需要摸索一套既有標(biāo)準(zhǔn)化，又能最大程度發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性的管理模式，瑞爾齒科將這種模式稱為“半標(biāo)準(zhǔn)化”。(見(jiàn)后文案例《瑞爾齒科的“半標(biāo)準(zhǔn)化”》)
　　何謂“半”呢?這個(gè)度的把握其實(shí)很困難。如何在堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)流程和發(fā)揮人的能動(dòng)性方面達(dá)到完美平衡?這就是服務(wù)性企業(yè)無(wú)法繞開(kāi)的另一維度——隱性知識(shí)管理。
　　
　　隱性知識(shí)管理：見(jiàn)微知著，潤(rùn)物無(wú)聲
　　
　　標(biāo)準(zhǔn)化依賴的多為顯性知識(shí)，如制造工廠的操作規(guī)范、程序員的編程語(yǔ)言。但服務(wù)行業(yè)恰恰是“隱性知識(shí)”最密集的行業(yè)——一家按摩店的技師手藝很好，這種手法怎么傳承下來(lái)?一家面包店的烘焙師特別有經(jīng)驗(yàn)，如何保證其他連鎖店能保持如此高水準(zhǔn)的烘焙水平?服務(wù)企業(yè)的關(guān)鍵資源是員工，而他們的流動(dòng)性很大，技藝、天賦和能力千差萬(wàn)別，因此，要實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的運(yùn)營(yíng)與可靠的標(biāo)準(zhǔn)化，還有一個(gè)關(guān)鍵的瓶頸需要突破：將公司員工的個(gè)人秘方和隱性知識(shí)有效地顯性化，讓它成為一種公司的共享知識(shí)并被不斷復(fù)制散播。
　　解決“不標(biāo)準(zhǔn)”的另一半在瑞爾齒科，所有復(fù)雜病例實(shí)行跨部門(mén)會(huì)診；每個(gè)季度，一個(gè)地區(qū)的所有診所都會(huì)集中起來(lái)召開(kāi)本地區(qū)病例報(bào)告會(huì)，每個(gè)診所每天都會(huì)花半個(gè)鐘頭開(kāi)晨會(huì)，全體醫(yī)生把頭一天的全部出診情況過(guò)一遍，既能幫助主治醫(yī)生查漏補(bǔ)缺，又能有效地進(jìn)行病例分享。
　　“比如有一位在無(wú)痛治療方面很有心得的醫(yī)生，有一次他給一個(gè)50多歲的病人拔牙，病人居然睡著了，我們就會(huì)特別請(qǐng)他分享如何實(shí)現(xiàn)無(wú)痛治療?！崩钐燔娬f(shuō)，“其實(shí)，這位醫(yī)生分享的都是一些細(xì)節(jié)，但細(xì)節(jié)里蘊(yùn)藏著魔鬼，仔細(xì)體會(huì)才能覺(jué)察到奇妙之處?！北热纾@位醫(yī)生分享道，“不要以為成人就一定比小孩勇敢，我會(huì)對(duì)病人拿出最細(xì)最短的針頭，告訴他這是四歲小孩用的，不用害怕。而且打麻藥前我會(huì)在進(jìn)針的部位擦表面麻醉的，絕對(duì)不痛?！庇秩纾⑸渎樗幍臅r(shí)間越長(zhǎng)，口腔內(nèi)的組織承受的壓力就越小，病人越不痛。所以，別人打麻藥只要十幾二十秒，這位醫(yī)生一般花5分鐘；再如，將醫(yī)療器械放在患者不易看到的一側(cè)，輕拿輕放，盡量不要引起他的注意；針對(duì)患者反映的麻藥滲入口中很苦的情況，及時(shí)用棉球擦除或讓護(hù)士用棉簽壓在進(jìn)針口旁邊；在為女患者治療時(shí)注意保持距離，盡量不弄花她們的妝容，等等——在瑞爾齒科，這些都是需要被記錄、傳播并復(fù)制的隱性知識(shí)。
　　從故事到制度在隱性知識(shí)的傳播方式上，說(shuō)教或灌輸并不符合服務(wù)行業(yè)的特性。龍湖物業(yè)的傳播方法是“講故事”。該公司每年都會(huì)收集幾百個(gè)各類(lèi)員工和業(yè)主的故事，要求管理團(tuán)隊(duì)在周例會(huì)和月例會(huì)上講員工的故事。故事通俗易懂，員工感覺(jué)非常親切，這就是他們身邊的人和事，下次再遇到同類(lèi)問(wèn)題，就知道怎么處理了。長(zhǎng)期積累下來(lái)，會(huì)形成各種業(yè)主需求的處理模式，有點(diǎn)類(lèi)似于英美的判例法。當(dāng)然，龍湖物業(yè)并不止步于此，這些大大小小的故事，還會(huì)被總結(jié)成知識(shí)案例，大約用3個(gè)月的時(shí)間，經(jīng)過(guò)知識(shí)管理部門(mén)篩選和討論后形成制度和文化要素。(見(jiàn)后文案例《龍湖物業(yè)的故事會(huì)說(shuō)話》)
　　龍湖的隱性知識(shí)傳播和管理方式和西方學(xué)者提倡的知識(shí)管理方法十分類(lèi)似——從繁復(fù)的數(shù)據(jù)庫(kù)和大量信息中提取有效知識(shí)，并把它們歸納進(jìn)入一個(gè)“中央知識(shí)庫(kù)”，然后讓每個(gè)人去使用、實(shí)踐、總結(jié)和反饋，使得這一知識(shí)庫(kù)不斷吐故納新、逼近客戶需求。
　　知識(shí)管理六步驟無(wú)論是例會(huì)分享，還是“講故事”、“傳播故事”，服務(wù)性企業(yè)一線員工的隱性知識(shí)管理都需要特定的組織制度加以保障。有西方學(xué)者通過(guò)觀察呼叫中心的員工隱性知識(shí)管理，總結(jié)了如下六個(gè)步驟，保證隱性知識(shí)能夠在服務(wù)企業(yè)中沉淀并傳遞。
　　首先要讓知識(shí)管理成為工作流程的一部分，員工可以根據(jù)實(shí)際工作情況隨時(shí)更新知識(shí)庫(kù)。若不納入規(guī)定的流程，知識(shí)管理可能只是興之所至的一種發(fā)揮，隨時(shí)發(fā)生，隨時(shí)散落，無(wú)從總結(jié)。第二步，要讓知識(shí)易于為員工所獲得和使用，這就要求企業(yè)用某種形式將隱性知識(shí)“顯性化”，并且要充滿親和力和吸引力，“講故事”就是一種有效的手段；第三步，知識(shí)管理必須獲得管理層的大力支持，否則無(wú)從在一線得以有效推行；第四步，知識(shí)管理要成為企業(yè)文化的一部分；第五步，認(rèn)可并褒獎(jiǎng)參與知識(shí)創(chuàng)造和分享的員工；第六步，監(jiān)控表現(xiàn)并分析結(jié)果，效果好的繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大，有問(wèn)題的及時(shí)終止，讓“隱性知識(shí)庫(kù)”流水不腐。而在整個(gè)流程中，員工被放到了最重要的位置，因?yàn)樗麄儾粌H是服務(wù)的提供者，也是知識(shí)的生產(chǎn)者。若能最大程度地激發(fā)員工的熱情和干勁，知識(shí)管理和標(biāo)準(zhǔn)化是水到渠成的事情。而這種激發(fā)，則有賴于企業(yè)文化。
　　
　　企業(yè)文化：從下自上，善待尊重
　　
　　文化來(lái)自草根　與一般企業(yè)“自上而下”地傳達(dá)使命、愿景和企業(yè)文化不一樣，服務(wù)企業(yè)的文化需要“自下而上”地打造。因?yàn)閷?duì)于接受服務(wù)的客戶來(lái)說(shuō)，與之接觸的一線員工就代表著企業(yè)全部的文化和價(jià)值觀。
　　很多服務(wù)企業(yè)的管理者都已意識(shí)到這一點(diǎn)。季琦說(shuō)，漢庭的價(jià)值鏈?zhǔn)菃T工第一，顧客第二，投資者第三。龍湖物業(yè)總結(jié)自己的理念是：企業(yè)文化靠誰(shuí)來(lái)落實(shí)，就由誰(shuí)來(lái)創(chuàng)造；誰(shuí)為企業(yè)做了貢獻(xiàn)，誰(shuí)就應(yīng)該獲得回報(bào)；讓離顧客最近的人說(shuō)話；每個(gè)人都有創(chuàng)造性，關(guān)鍵是要激活他。
　　“長(zhǎng)久以來(lái)我們忽視了一個(gè)問(wèn)題：我們可能過(guò)度關(guān)注企業(yè)的高層人員，而忽略了直接為顧客提供服務(wù)的基層員工。我們必須研究為顧客提供服務(wù)的優(yōu)秀員工，把他們找出來(lái)，問(wèn)問(wèn)他們是怎么做的，為什么這么做，為了做好服務(wù)他們必須克服哪些愚蠢的規(guī)定。問(wèn)問(wèn)他們什么對(duì)他們最重要，他們樂(lè)于接受什么樣的管理方法，什么事情能夠使他們快樂(lè)起來(lái)。”海底撈董事長(zhǎng)張勇說(shuō)。
　　
　　文化促進(jìn)授權(quán)　2005年海底撈在北京開(kāi)第二家分店的時(shí)候，中午1點(diǎn)鐘，一個(gè)50多歲的男子很著急地來(lái)到店里，讓服務(wù)員趕緊煮一碗面條。原來(lái)他有低血糖，一餓就會(huì)暈倒。服務(wù)員趕緊把面條煮好端上來(lái)，這個(gè)客人吃完后欲買(mǎi)單，服務(wù)員卻告訴他不用買(mǎi)，下次來(lái)吃火鍋的時(shí)候一塊兒給。客人很驚訝，為此深受感動(dòng)。
　　不收錢(qián)對(duì)一個(gè)服務(wù)員來(lái)說(shuō)是一個(gè)創(chuàng)造性、有風(fēng)險(xiǎn)的舉動(dòng)，只有強(qiáng)烈地想把生意做好的愿望，才會(huì)驅(qū)使他這么去做，這背后就是企業(yè)文化的驅(qū)使，讓服務(wù)員愿意把飯店的生意當(dāng)成自己的生意去做。而與這樣的文化相配套的必定是相應(yīng)的授權(quán)——服務(wù)員很清楚，這樣出于客戶考慮的“擅自”免單不會(huì)被老板批評(píng)。
　　這樣的“授權(quán)”也許并沒(méi)有用明文寫(xiě)進(jìn)公司制度，更不會(huì)貼在墻上，卻借助企業(yè)文化的“春風(fēng)化雨”種植在了員工內(nèi)心。學(xué)者斯普瑞茲(spreizer)曾經(jīng)提出了“心理授權(quán)”的概念，相對(duì)于過(guò)去的授權(quán)理論，它更強(qiáng)調(diào)員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，包括四個(gè)維度：意義(meaning)、勝任力(competence)、自我決定(selfdetermination)和影響力(impact)。有意義，意味著員工的信仰、價(jià)值觀和行為與工作角色達(dá)成了一致，這是心理授權(quán)的引擎；有勝任力，意味著員工對(duì)自己能夠很好地完成工作感到自信；自我決定，意味著員工有自主決策的感覺(jué)，把自己看成工作的原始主體而非被動(dòng)的執(zhí)行者；影響力則是這一切的結(jié)果。正是好的企業(yè)文化帶給員工很強(qiáng)的心理授權(quán)，才能培養(yǎng)出海底撈那樣可愛(ài)的員工。
　　
　　文化要靠激勵(lì)　康平足道是一家總部位于上海的連鎖足浴公司，副總經(jīng)理王李華回憶了這樣一件事情：康平足道一家分店的樓上是一家法國(guó)餐廳，兩家店每個(gè)月一起交房租。足浴店的員工特別不愿意上樓去問(wèn)法國(guó)餐廳的服務(wù)員要房租，原因是“他們是開(kāi)法國(guó)餐廳的，有點(diǎn)看不起我們按腳的”。王李華就問(wèn)他們：“你一個(gè)月賺多少錢(qián)?”“6000多塊?！薄八粋€(gè)服務(wù)員一個(gè)月才賺2000元，你比他賺得多多啦，他有什么資格瞧不起你?”足浴店員工一聽(tīng)也覺(jué)得對(duì)頭，一下就挺直腰桿上樓去了。
　　“我們有200多位按摩技師，平均每個(gè)人能拿到7000元左右的工資。這個(gè)收入在外來(lái)務(wù)工人員中還是比較可觀的?！蓖趵钊A說(shuō)，“尊重和收入都是能夠激勵(lì)人的因素，缺一不可?！碑?dāng)然，員工激勵(lì)不能以犧牲顧客感受為代價(jià)。康平公司規(guī)定，不允許向客人推銷(xiāo)會(huì)員卡，只能在結(jié)賬的時(shí)候問(wèn)一句：“您有會(huì)員卡嗎?”若答曰沒(méi)有，再加一句：“需要辦一張嗎?”如果答案是否定的，就此打住。因?yàn)椤梆ぷ】腿说氖欠?wù)，不是推銷(xiāo)。過(guò)分推銷(xiāo)只能把客人往門(mén)外推”。
　　季琦之所以自信“漢庭客房阿姨的微笑可以與任何一個(gè)豪華高檔酒店的客房阿姨相比”，原因在于，“第一，我們把她們當(dāng)成平等的人來(lái)看，尊重她們；第二，保證她們的薪酬比一般同行高；第三，阿姨的微笑與獎(jiǎng)金掛鉤，漢庭設(shè)置了一個(gè)‘滿房獎(jiǎng)’，如果酒店入住率達(dá)到100％，阿姨會(huì)得到獎(jiǎng)金。不微笑，失去了一個(gè)客人，可能就失去了獎(jiǎng)金。”
　　在龍湖物業(yè)，全體員3252資總額的3％將全部用于基層員工的即時(shí)激勵(lì)，每年強(qiáng)制性花完，不準(zhǔn)有剩余。一個(gè)管理200多人的區(qū)域總經(jīng)理每年通常會(huì)有超過(guò)10萬(wàn)元的及時(shí)激勵(lì)基金，會(huì)將60％用于獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人，獎(jiǎng)勵(lì)額度為100元到500元不等，40％用于獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)，獎(jiǎng)金額在10000～20000元，并要落實(shí)到個(gè)人。平均下來(lái)，每個(gè)月都會(huì)有20％左右的基層員工獲得及時(shí)激勵(lì)。
　　如果說(shuō)“運(yùn)營(yíng)水平”和“員工隱性知識(shí)管理”解決了服務(wù)企業(yè)“怎樣做”的問(wèn)題，那么“企業(yè)文化”則解決了“為什么”的問(wèn)題——為什么一線員工愿意微笑、愿意付出、愿意與客戶和企業(yè)一起成長(zhǎng)。正如西貝老總賈國(guó)龍所言，過(guò)去幾年，餐飲企業(yè)開(kāi)一家火一家，如今，草莽時(shí)代行將結(jié)束，精細(xì)化、高品質(zhì)的服務(wù)時(shí)代的大幕正在拉開(kāi)。服務(wù)企業(yè)高管應(yīng)該盡早走出過(guò)去把高速擴(kuò)張、高投資回報(bào)率做為唯一目標(biāo)的思維模式，賦予企業(yè)文化、知識(shí)管理更為重要的責(zé)任，并促進(jìn)它們與運(yùn)營(yíng)部門(mén)的緊密跨部門(mén)合作。須知，沒(méi)有知識(shí)管理的支持和企業(yè)文化的灌溉，所有的高速增長(zhǎng)都將只是曇花一