慎用!目標(biāo)設(shè)定是劑“處方藥”

　　企業(yè)的目標(biāo)設(shè)定是把雙刃劍，如今卻有被濫用的趨勢(shì)。管理者使用目標(biāo)管理應(yīng)該更加慎重。或許，該讓目標(biāo)設(shè)定從“非處方藥”變?yōu)椤疤幏剿帯绷恕?br/>　　
　　數(shù)十年來(lái)，企業(yè)中的目標(biāo)設(shè)定已經(jīng)成為提高員工積極性和業(yè)績(jī)的“靈丹妙藥”。管理者們通常認(rèn)為，相對(duì)于那些模糊而又容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，如“盡力而為(Do your best)”，具體而又富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)往往更能提升業(yè)績(jī)水平，這種認(rèn)識(shí)造成了企業(yè)目標(biāo)設(shè)定的濫用。通過(guò)一系列研究我們發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)設(shè)定的濫用使它不僅不如想象中管用，甚至常常產(chǎn)生巨大的反面效應(yīng)。因此，我們建議管理者選擇性地使用目標(biāo)設(shè)定，使用時(shí)應(yīng)附上警告標(biāo)志并密切監(jiān)控其使用過(guò)程，這是一個(gè)從“非處方藥”到“處方藥”的過(guò)程。
　　
　　“目標(biāo)設(shè)定不適癥”
　　
　　20世紀(jì)60年代后期，生產(chǎn)銷售小型節(jié)油汽車的國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)者不斷蠶食著福特汽車公司的市場(chǎng)份額。面對(duì)這一威脅，福特的首席執(zhí)行官李·艾柯卡(Lee lacocca)宣布了一項(xiàng)具體而又富有挑戰(zhàn)性的新目標(biāo)：設(shè)計(jì)生產(chǎn)出一種“重量不足2000磅且價(jià)格低于2 000美元”的新式汽車，并于1970年投放市場(chǎng)。這一目標(biāo)的出臺(tái)，再加上如此緊迫的期限，就意味著公司各級(jí)管理部門或人員不得不壓縮產(chǎn)品安全檢查環(huán)節(jié)，以加速新式汽車福特Pinto的研發(fā)和生產(chǎn)。其中一項(xiàng)被忽略的程序就是油箱的安全檢查，而這個(gè)油箱是被設(shè)計(jì)安置在車軸后方，碰撞擠壓的安全距離不到10英寸。福特Pinto投放市場(chǎng)后所出現(xiàn)的諸多訴訟顯示，公司應(yīng)當(dāng)改進(jìn)油箱的設(shè)計(jì)，因?yàn)橐坏┌l(fā)生碰撞或追尾，福特Pinto就會(huì)起火。但后來(lái)的調(diào)查披露，在福特公司發(fā)現(xiàn)了這一危險(xiǎn)之后，仍繼續(xù)堅(jiān)持這一目標(biāo)而并沒(méi)有對(duì)設(shè)計(jì)缺陷采取補(bǔ)救和改進(jìn)措施，因?yàn)樗麄冇?jì)算后發(fā)現(xiàn)，由于福特Pinto起火事故(總共導(dǎo)致53人死亡，多人受傷)所引致的訴訟處理成本遠(yuǎn)少于補(bǔ)救設(shè)計(jì)缺陷的成本。福特公司具體而又富有挑戰(zhàn)性目標(biāo)——快速推向市場(chǎng)、節(jié)油、降低成本——是以犧牲其他非具體但卻重要的指標(biāo)為代價(jià)的，如安全、道德行為、公司聲譽(yù)等。
　　無(wú)獨(dú)有偶。20世紀(jì)90年代后期，安然(Enron)公司所制定的具體而又富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)讓它迅速取得了財(cái)務(wù)成功。安然根據(jù)銷售員所完成的銷售量來(lái)支付傭金，并賦予他們自行確定所售商品價(jià)格的權(quán)力。即便在倒閉前夕，公司高管也由于實(shí)現(xiàn)了具體的收入目標(biāo)而獲得了巨額的獎(jiǎng)金。按照員工薪酬專家索蘭格·恰拉(Solange Charas)的說(shuō)法，“盡管安然公司的高管都實(shí)現(xiàn)了他們各自的目標(biāo)，但這些目標(biāo)都是錯(cuò)誤的?！卑涯繕?biāo)的重點(diǎn)放在收入而非利潤(rùn)上，安然公司的高管們讓自己公司走上了破產(chǎn)的不歸路。
　　
　　目標(biāo)是如何走向瘋狂的
　　
　　當(dāng)目標(biāo)過(guò)于具體時(shí)雖然目標(biāo)能夠集中注意力，但往往將注意力集中得過(guò)于狹窄，從而讓人們忽視了任務(wù)的其他重要特征。因?yàn)橐坏┯辛四繕?biāo)，人們就會(huì)縮小其專注的范圍。高強(qiáng)度的專注會(huì)讓人們看不到那些看似與其目標(biāo)無(wú)關(guān)但卻很重要的問(wèn)題，例如福特公司的員工在趕時(shí)間將新款汽車Pinto推向市場(chǎng)的時(shí)候，忽略了非常重要的安全性能測(cè)試。
　　在管理者為某個(gè)問(wèn)題的具體方面設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候，他們往往也無(wú)法預(yù)見(jiàn)到目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)情況。目標(biāo)的設(shè)定可能會(huì)引發(fā)員工產(chǎn)生短視行為，專注于短期收益，而忽視那些對(duì)企業(yè)具有潛在破壞性的長(zhǎng)期影Ⅱ向。
　　當(dāng)目標(biāo)太多時(shí)當(dāng)員工一次性追求多個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，同樣也會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。研究表明，在具有多個(gè)目標(biāo)的情形中，人們往往會(huì)對(duì)那些容易實(shí)現(xiàn)和度量的目標(biāo)給予更多的關(guān)注。例如，當(dāng)質(zhì)量和數(shù)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都很困難時(shí)，參與者往往會(huì)犧牲質(zhì)量目標(biāo)而盡力實(shí)現(xiàn)數(shù)量目標(biāo)。
　　當(dāng)時(shí)間范圍不恰當(dāng)時(shí)即使目標(biāo)的性質(zhì)定位準(zhǔn)確，其時(shí)間范圍也可能不恰當(dāng)。例如，那些強(qiáng)調(diào)即時(shí)業(yè)績(jī)的目標(biāo)，往往促使管理者采取急功近利的短期行為。有研究表明，相對(duì)于業(yè)績(jī)報(bào)表發(fā)布間隔時(shí)間長(zhǎng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，那些頻繁發(fā)布季度業(yè)績(jī)報(bào)表的企業(yè)往往更能達(dá)到分析師的預(yù)期，但在研發(fā)方面卻投資較少。一些企業(yè)正從這類錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)，如可口可樂(lè)在2002年宣布公司將停止發(fā)布季度業(yè)績(jī)報(bào)表，改為提供公司在長(zhǎng)期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上所取得的進(jìn)步信息。
　　
　　
　　此外，一旦目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了人們就會(huì)放松，會(huì)暫時(shí)停下來(lái)休息。某項(xiàng)針對(duì)紐約市出租車司機(jī)的研究，極好地印證了這一點(diǎn)。下雨天為什么很難打到出租車呢?大多數(shù)人都將問(wèn)題歸因于需求：一旦下雨，打車的人就比平常多。但研究表明，供應(yīng)也是造成這一現(xiàn)象的重要原因。一旦雨天的進(jìn)賬加速，出租車司機(jī)從曼哈頓街道上消失的時(shí)間就會(huì)早于晴天。因?yàn)榇蠖鄶?shù)出租車司機(jī)都設(shè)定了每日的具體目標(biāo)：在12小時(shí)的工作時(shí)間內(nèi)掙到上繳份錢的雙倍。在下雨天里，出租車司機(jī)掙錢的速度要明顯快于晴天，因此完成目標(biāo)后就回家了。如果紐約市的出租車司機(jī)使用更長(zhǎng)的時(shí)間跨度為目標(biāo)，例如一周或一個(gè)月，同時(shí)跟蹤和滿足需求增加的情況，他們的總體工資就會(huì)增加，而市民在下雨天被淋濕的情況也會(huì)因此減少。
　　當(dāng)目標(biāo)過(guò)于具有挑戰(zhàn)性時(shí)提倡目標(biāo)設(shè)定的人認(rèn)為，應(yīng)該盡可能提高目標(biāo)的難度以激發(fā)員工斗志，引導(dǎo)員工充分發(fā)揮自己的能力來(lái)致力于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但同時(shí)也不應(yīng)該將目標(biāo)設(shè)定得太過(guò)挑戰(zhàn)性，以至于員工看不到任何成功的希望。這種觀點(diǎn)有它的邏輯道理，但也會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的副作用，例如轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度、助長(zhǎng)不道德行為、產(chǎn)生目標(biāo)失敗的心理成本等。
　　研究發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)會(huì)使冒險(xiǎn)性行為增加，大陸伊利諾伊銀行(Continental Illinois Bank)的倒閉就是一個(gè)極好的例子。1976年，大陸伊利諾伊銀行的董事長(zhǎng)宣布，公司將在5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)貸款規(guī)模能比及其他任何一家銀行。為了實(shí)現(xiàn)這一具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，大陸伊利諾伊銀行從原先的保守放貸轉(zhuǎn)變成積極放貸，還允許放貸人員從一些過(guò)度投資于高風(fēng)險(xiǎn)貸款的小型銀行那里收購(gòu)貸款。如果大陸伊利諾伊銀行的借款客戶都有能力按期償還貸款，那它就將成為美國(guó)第七大銀行。但不幸的是，由于大量貸款的拖欠，大陸伊利諾伊銀行最后到了不得不靠美國(guó)政府出手救助的地步。
　　此外，過(guò)高的目標(biāo)設(shè)定會(huì)催發(fā)兩種不同類型的欺騙行為。第一，受目標(biāo)激勵(lì)時(shí)，人們可能會(huì)選擇采用不道德的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。例如，在西爾斯公司，汽車修理工往往會(huì)告訴顧客，他們的汽車有這樣那樣的毛病需要修理，其實(shí)很多都沒(méi)有必要。第二，會(huì)促使人們偽造或夸大自己的業(yè)績(jī)水平。例如在美國(guó)博士倫公司，被要求實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)的員工往往會(huì)匯報(bào)一些并未真正發(fā)生過(guò)的銷售行為。
　　講究道德的企業(yè)文化能夠控制目標(biāo)設(shè)定所帶來(lái)的危害，但同時(shí)，目標(biāo)的使用也會(huì)影響企業(yè)文化。尤其是諸如“目標(biāo)管理”之類的目標(biāo)設(shè)定，營(yíng)造了一種側(cè)重于目的而非方法的企業(yè)文化氛圍。我們認(rèn)為，具有進(jìn)取性的目標(biāo)設(shè)定將會(huì)令企業(yè)內(nèi)形成一種不道德行為盛行的氛圍。
　　
　　瘋狂目標(biāo)的后遺癥
　　
　　目標(biāo)失敗后的心理后果在一項(xiàng)智力測(cè)試上，如果給某人設(shè)置富有挑戰(zhàn)性、并非輕易就能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，盡管能夠提高被測(cè)試者的業(yè)績(jī)水平，卻會(huì)讓他懷疑自己的專注能力和綜合智力。由目標(biāo)設(shè)定所引致的自我效能感的減弱是非常有害的，因?yàn)樽晕倚芨惺穷A(yù)測(cè)工作參與程度、投入程度和努力程度的一個(gè)重要指標(biāo)。
　　抑制學(xué)習(xí)當(dāng)人們面對(duì)一項(xiàng)復(fù)雜的任務(wù)時(shí)，相對(duì)于“盡力而為”這類的規(guī)勸，具體而又富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)可能會(huì)抑制他們吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，降低其業(yè)績(jī)水平。如果某人過(guò)于狹窄地專注于一個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)，就不太可能去嘗試其他可以幫助自己完成任務(wù)的方法?？傊?，狹窄地聚焦于具體的目標(biāo)，能夠提升業(yè)績(jī)卻阻礙了學(xué)習(xí)。
　　因此，在復(fù)雜的情境中應(yīng)當(dāng)采用“學(xué)習(xí)目標(biāo)”，而不是“績(jī)效目標(biāo)”。在風(fēng)云變幻的商業(yè)環(huán)境下，也許學(xué)習(xí)目標(biāo)的采用應(yīng)該成為常態(tài)。
　　創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)文化過(guò)于專注于實(shí)現(xiàn)某一具體目標(biāo)，可能會(huì)減少目標(biāo)范圍外的行為，例如幫助同事。目標(biāo)會(huì)促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)而非合作，最終只會(huì)降低企業(yè)的總體業(yè)績(jī)。
　　傷害內(nèi)在動(dòng)機(jī)由于目標(biāo)設(shè)定增大了外在動(dòng)機(jī)，因而它會(huì)傷害人們工作的內(nèi)在動(dòng)機(jī)——即為了自我而工作。這個(gè)問(wèn)題很重要，因?yàn)槿藗兺浯笸庠诩?lì)對(duì)他人的重要性。通過(guò)設(shè)定目標(biāo)，管理人員可能會(huì)因此創(chuàng)建一種“快樂(lè)水車(Hedonic Treadmill，收入增長(zhǎng)但快樂(lè)并不相應(yīng)增長(zhǎng))”的現(xiàn)象，員工只是受外在方式的激勵(lì)，如目標(biāo)、獎(jiǎng)勵(lì)等，而不是受工作本身內(nèi)在價(jià)值的激勵(lì)。
　　目標(biāo)校準(zhǔn)問(wèn)題提倡目標(biāo)設(shè)定的人向來(lái)都主張目標(biāo)執(zhí)行要簡(jiǎn)單，作用要有效。然而在實(shí)踐中，目標(biāo)設(shè)定是一個(gè)富有挑戰(zhàn)性的過(guò)程，尤其在全新的環(huán)境下。
　　當(dāng)要在多個(gè)不同類型的人身上應(yīng)用同一個(gè)目標(biāo)時(shí)，該目標(biāo)的設(shè)定就成了難題。任何一個(gè)給定的任務(wù)，其執(zhí)行方式和效果都是可變的；任何一個(gè)為某一群體所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)化目標(biāo)，對(duì)于各個(gè)成員來(lái)說(shuō)，其實(shí)現(xiàn)的難易程度也會(huì)有所不同。
　　不當(dāng)?shù)募?lì)也會(huì)讓目標(biāo)設(shè)定出現(xiàn)問(wèn)題。當(dāng)實(shí)現(xiàn)預(yù)設(shè)目標(biāo)比完成絕對(duì)業(yè)績(jī)更重要的時(shí)候，自利的人往往會(huì)從戰(zhàn)略上設(shè)定(或引導(dǎo)其管理人員設(shè)定)容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。通過(guò)降低目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的門檻獲得豐厚的回報(bào)。許多企業(yè)管理人員會(huì)選擇管理期望而非實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)收入最大化。在某些案例中，管理人員設(shè)定的一套目標(biāo)組合看起來(lái)非常合理，實(shí)際上并不具有任何建設(shè)性作用。例如一位自利型CEO，他設(shè)定了一套混合了容易型目標(biāo)(他肯定能夠?qū)崿F(xiàn))和困難型目標(biāo)(他不打算去實(shí)現(xiàn))的目標(biāo)組合。平均起來(lái)，這種組合目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難易程度看起來(lái)非常適中，卻總會(huì)讓他得到豐厚的獎(jiǎng)賞(當(dāng)他實(shí)現(xiàn)了其中的容易型目標(biāo)時(shí))，而在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)困難的時(shí)候卻無(wú)法激勵(lì)他做出任何額外的努力。在現(xiàn)實(shí)情況中，企業(yè)CEo及眾多華爾街的管理人員都會(huì)面臨獎(jiǎng)勵(lì)不對(duì)稱的問(wèn)題——在某一年里實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)就會(huì)得到大筆的獎(jiǎng)金，不用擔(dān)心下一年里會(huì)由于表現(xiàn)不佳而被要求返回該筆巨額獎(jiǎng)金。
　　
　　需要怎樣的目標(biāo)
　　
　　按照通用電氣公司的史蒂夫·科爾(Steve Kerr)，一位獎(jiǎng)賞和測(cè)評(píng)專家的說(shuō)法，“大多數(shù)企業(yè)在如何管理挑戰(zhàn)性目標(biāo)上毫無(wú)頭緒”。鑒于上述目標(biāo)設(shè)定的一系列副作用，該如何正確地使用目標(biāo)設(shè)定這一管理工具呢?
　　正如醫(yī)生開(kāi)藥時(shí)會(huì)注意藥品的相互作用和可能帶來(lái)的不良反應(yīng)一樣，管理人員也必須考慮目標(biāo)設(shè)定和組織情境之間的復(fù)雜關(guān)系，以及采取預(yù)防和監(jiān)控措施的必要性。除此之外，史蒂夫·科爾還建議管理者應(yīng)當(dāng)避免設(shè)定一些增加員工壓力的目標(biāo)，盡量不要懲罰失敗，為員工提供實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的工具等。
　　我們鼓勵(lì)管理人員在考慮使用目標(biāo)設(shè)定的時(shí)候，請(qǐng)首先自問(wèn)一下表1中警告標(biāo)識(shí)上所列的問(wèn)題。
　　在回答完表1中的問(wèn)題并考慮了其給出的建議之后，許多管理人員可能就會(huì)推斷出目標(biāo)設(shè)定并不是激勵(lì)員工的最好辦法。我們認(rèn)為，作為一劑“處方藥”，較為適用的目標(biāo)設(shè)定通常是：不太復(fù)雜的目標(biāo)，一般重要、比較容易實(shí)現(xiàn)以及適度抽象的目標(biāo)、不會(huì)相互沖突的目標(biāo)以及關(guān)心除財(cái)務(wù)收益以外的其他成就的目