接招“中國殺手”

　　中國“新興群龍”通過成本創(chuàng)新獲得極大優(yōu)勢，在全球范圍內(nèi)迅速擴(kuò)張。這對高成本國家的管理者提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)：那些一度屢試不爽的有效策略可能不再行之有效了。
　　
　　通過打破已有的游戲規(guī)則，中國企業(yè)正在顛覆全球的市場競爭，策略就是成本創(chuàng)新(costinnovation)，運(yùn)用全新的方式來發(fā)揮中國的成本優(yōu)勢，向全球客戶提供物超所值的商品和服務(wù)。中國企業(yè)是如何做到這一點(diǎn)?面對中國式的“成本創(chuàng)新”，應(yīng)采用怎樣的應(yīng)對策略呢?
　　
　　“新興群龍”挑戰(zhàn)了什么
　　
　　“成本創(chuàng)新”聽起來似乎自相矛盾。多數(shù)人已習(xí)慣于把“創(chuàng)新”和“提供更多功能與更完善的產(chǎn)品服務(wù)”相聯(lián)系。事實(shí)上，中國的“成本創(chuàng)新”的確打破了傳統(tǒng)觀念，正因此，它具有改寫現(xiàn)有全球競爭規(guī)則的潛力。
　　“成本創(chuàng)新”策略體現(xiàn)在3個(gè)方面：
　　第一，中國的企業(yè)正開始給客戶提供低成本的高科技產(chǎn)品。例如，計(jì)算機(jī)制造商曙光集團(tuán)已經(jīng)把超級計(jì)算機(jī)技術(shù)應(yīng)用到低成本服務(wù)器的制造中，這恰恰是全球因特網(wǎng)每天使用最多的部分。這一全新策略打破了“高端技術(shù)局限于高端產(chǎn)品和高端市場”的傳統(tǒng)觀念，同時(shí)顛覆了游戲規(guī)則，現(xiàn)有的全球競爭者為了從產(chǎn)品生命周期中獲取最大的利潤，將新技術(shù)從高端市場向大眾市場緩慢轉(zhuǎn)移。
　　第二，新興的中國競爭者為標(biāo)準(zhǔn)化的大眾市場客戶提供了更多的產(chǎn)品選擇。例如，好孩子集團(tuán)提供了1600多種產(chǎn)品，其產(chǎn)品線寬度是最大競爭對手的4倍，而所有產(chǎn)品與大眾市場同價(jià)，從而挑戰(zhàn)了如下觀念：消費(fèi)者若想購買多樣化和個(gè)性化的產(chǎn)品，就必須支付高價(jià)。
　　第三，中國企業(yè)正利用其低成本優(yōu)勢，廉價(jià)銷售特色產(chǎn)品，從而擴(kuò)大市場規(guī)模。例如，海爾集團(tuán)通過山姆會(huì)員店以不到市場價(jià)一半的價(jià)格銷售儲(chǔ)酒冰箱，使它從原本專供少數(shù)品酒行家使用的狹小市場擴(kuò)展成了主流市場。結(jié)果海爾占據(jù)了60％的市場份額，而先前專注于利基市場的企業(yè)只能苦苦掙扎。由此可見，“特色產(chǎn)品必須永遠(yuǎn)保持低量高價(jià)”的傳統(tǒng)觀念正面臨新型競爭的挑戰(zhàn)。
　　“成本創(chuàng)新”戰(zhàn)略似乎很有效，中國“新興群龍”正在許多行業(yè)高奏凱歌，大舉搶占市場份額。不妨來看幾個(gè)事例：格蘭仕如今的微波爐供應(yīng)量已經(jīng)占到了全球市場的一半以上；比亞迪是全球第二大充電電池制造商；中集集團(tuán)的規(guī)模是行業(yè)內(nèi)最大競爭對手的6倍，并以超過55％的全球市場份額主導(dǎo)著世界航運(yùn)集裝箱市場；上海振華港口機(jī)械集團(tuán)在全球的港口起重機(jī)市場中占有54％的市場份額；珠江鋼琴在短短5年內(nèi)就占據(jù)了全美15％的市場(立式鋼琴占40％)，是全球銷量的領(lǐng)軍者；萬向集團(tuán)是世界最大的萬向節(jié)制造商，它設(shè)立了專門的行業(yè)基金，準(zhǔn)備收購美國汽車零部件企業(yè)，并已在四大洲進(jìn)行了18起收購。
　　中國“新興群龍”的全球擴(kuò)張，為競爭企業(yè)的管理者提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)：那些一度屢試不爽的有效策略，在對付傳統(tǒng)競爭對手方面很成功，但面對來自中國企業(yè)的這一新挑戰(zhàn)時(shí)，可能就不那么行之有效了。
　　
　　轉(zhuǎn)向高端市場?可能無效
　　
　　為了應(yīng)對中國企業(yè)的低成本競爭，轉(zhuǎn)向高端市場是高成本國家的管理者最常用的戰(zhàn)略。但事實(shí)證明，市場中的“陽光高地”(sunlituplands，即高端市場)多半是無效的。原因之一在于業(yè)務(wù)量的下降使該戰(zhàn)略無法持久。較小的市場規(guī)模意味著持續(xù)投入巨額的研發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)的固定成本會(huì)變得愈加困難。一旦現(xiàn)有競爭者失去原有的大眾市場，僅專注于高端市場，就沒有足夠的產(chǎn)品數(shù)量來分?jǐn)偣潭ǔ杀荆圃斐杀具€可能隨著產(chǎn)量的下降和生產(chǎn)規(guī)模的縮減而上升。同時(shí)，中國競爭對手則有機(jī)會(huì)利用規(guī)模龐大的市場來降低這方面的成本，若它們決定進(jìn)入高端利基市場或大幅擴(kuò)大其市場規(guī)模，可以把價(jià)格降低到邊際成本的水平。這意味著，如果現(xiàn)有的競爭者撤退到規(guī)模更小的高端市場，相對成本劣勢更加突出了。
　　中集集團(tuán)在生產(chǎn)運(yùn)輸液體的罐式集裝箱專業(yè)市場勝出就是例證。在20世紀(jì)90年代，南非企業(yè)主導(dǎo)罐式集裝箱行業(yè)，為了避開標(biāo)準(zhǔn)化的干貨集裝箱(也稱普通集裝箱)市場“割喉式”的激烈競爭，它們專注于這一細(xì)分市場。1999年，南非企業(yè)控制了近50％的全球市場。
　　為了擊敗南非企業(yè)的強(qiáng)勁競爭，中集集團(tuán)運(yùn)用了成本創(chuàng)新戰(zhàn)略，以低成本向潛在客戶廣泛提供各種專業(yè)產(chǎn)品。它先與英國的集裝箱專業(yè)公司BHI簽署了一份技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，然后再利用規(guī)模優(yōu)勢把成本控制在行業(yè)平均水平之下，在15個(gè)月之內(nèi)就建立了一家新的工廠，其規(guī)模是當(dāng)時(shí)全球行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的3倍，并迅速贏得了市場份額。之后，中集利用國內(nèi)富有競爭力的設(shè)計(jì)人才去擴(kuò)展產(chǎn)品線，提供更多類型的產(chǎn)品和更好的個(gè)性化服務(wù)。而既要提供額外的附加價(jià)值，又要保持低成本，關(guān)鍵就在于它為增強(qiáng)生產(chǎn)的靈活性而對生產(chǎn)線進(jìn)行了富有創(chuàng)造性的重新設(shè)計(jì)，例如將不同型號集裝箱的生產(chǎn)調(diào)整時(shí)間由20分鐘縮減為5分鐘，遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過競爭對手。
　　至2003年，中集集團(tuán)已獲取了世界罐式集裝箱市場30％的份額。2005年，它再次擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，成為了這一行業(yè)的世界領(lǐng)導(dǎo)者。原先一度主導(dǎo)自認(rèn)為安全的高端利基市場的南非企業(yè)受到了重創(chuàng)。為了躲避挑戰(zhàn)，它們企圖轉(zhuǎn)移到更高端的市場，但最終還是以慘敗告終。
　　
　　勝算何在?
　　
　　局部改進(jìn)或略微調(diào)整現(xiàn)有的策略，可能都無法有效應(yīng)對中國企業(yè)顛覆全球低端和高端市場的新型挑戰(zhàn)。以下是三種可能的應(yīng)對方案：
　　◆以同樣的成本創(chuàng)新方法應(yīng)對中國企業(yè)；
　　◆為中國分公司提供某些產(chǎn)品的全球授權(quán)；
　　◆通過合作或收購等方式和中國企業(yè)結(jié)盟，增強(qiáng)自身的全球競爭力。
　　無論采取何種方式，都需要獲取中國企業(yè)成本創(chuàng)新的能力。這可以通過直接觀察，或改進(jìn)或調(diào)整在中國的運(yùn)營模式以獲得更多的經(jīng)驗(yàn)，也可通過收購或結(jié)盟的方式來實(shí)現(xiàn)。
　　學(xué)習(xí)成本創(chuàng)新的訣竅　作為外國企業(yè)，還擊“中國群龍”的關(guān)鍵在于把成本創(chuàng)新和自己現(xiàn)有的優(yōu)勢結(jié)合起來。但問題是，成本創(chuàng)新可以在本國實(shí)施嗎?還是只有在中國才行得通?例如，用低成本提供高科技產(chǎn)品，可能需要低廉的技術(shù)和工程師。同樣地，如果能在中國的大眾市場中獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)的利益，就能提高外國企業(yè)模仿中國企業(yè)利用低成本提供特色產(chǎn)品的策略的能力。
　　然而，從成本創(chuàng)新的其他來源來看，并不要求企業(yè)把更多經(jīng)營活動(dòng)轉(zhuǎn)移到中國。比如，可以采取緊守目前看來似乎并不重要的低端市場和第三世界市場的策略，設(shè)法使企業(yè)建立低成本提供多樣化產(chǎn)品的能力，并激勵(lì)企業(yè)向中國和其他新興市場的競爭者學(xué)習(xí)。這一策略并不需要讓企業(yè)在中國建立大規(guī)模的經(jīng)營業(yè)務(wù)，而是需要企業(yè)轉(zhuǎn)變原有的思維方式。
　　寶潔公司的首席技術(shù)官吉爾伯特·柯羅德(GiIbert Cloyd)這樣解釋思維方式的轉(zhuǎn)變：“在2000年之前，我們總是先把產(chǎn)品做到最好，然后再去考慮如何節(jié)約成本。而現(xiàn)在我們已經(jīng)改變了思維方式，先設(shè)法降低成本，然后再力求做得更好。這就是我們進(jìn)行創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)，以便我們用競爭對手無法匹敵的成本結(jié)構(gòu)，給某一細(xì)分市場上的目標(biāo)客戶提供和競爭對手同價(jià)位但更好的同類產(chǎn)品。”柯羅德承認(rèn)，過去公司里曾經(jīng)有人認(rèn)為這種目標(biāo)是“互相矛盾的”，但他認(rèn)為，競爭的游戲規(guī)則要求“真正的創(chuàng)新目標(biāo)是價(jià)廉物美。這使我們對很多方面進(jìn)行了重新思考。”
　　向中國分支機(jī)構(gòu)提供全球授權(quán)，加快學(xué)習(xí)成本創(chuàng)新戰(zhàn)略的方法之一是把全球決策權(quán)轉(zhuǎn)移到中國，包括經(jīng)營某些業(yè)務(wù)、產(chǎn)品或全球客戶市場及戰(zhàn)略決策。一些企業(yè)已經(jīng)開始賦予其中國分公司經(jīng)營全球業(yè)務(wù)的使命了，英特爾公司就是其中之一。
　　2005年8月，英特爾公司宣布將渠道平臺事業(yè)部(CPG)的全球決策權(quán)轉(zhuǎn)移到中國上海，這是它首次將五大戰(zhàn)略事業(yè)單元之一的全球領(lǐng)導(dǎo)權(quán)遷移到美國以外的國家。這一舉措是極具啟發(fā)性的，其戰(zhàn)略意圖是：通過滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟮膭?chuàng)新型商業(yè)模式和平臺解決方案，加速全球渠道的發(fā)展，擴(kuò)展英特爾的全球業(yè)務(wù)。英特爾副總裁蕭慕廉(William Siu)指出，之所以選擇上海，除了考慮到中國的巨大市場潛力之外，還因?yàn)樯虾Ｗ鳛橹袊酥潦澜鏘T行業(yè)的商務(wù)和技術(shù)中心，已開始發(fā)揮越來越重要的作用。公司還表示，在中國設(shè)立戰(zhàn)略事業(yè)單元(SBU)對發(fā)掘新興市場和發(fā)達(dá)國家以低價(jià)提供先進(jìn)技術(shù)的成本競爭市場的潛在需求至關(guān)重要。換言之，英特爾授權(quán)中國的事業(yè)部將成本創(chuàng)新戰(zhàn)略推向全球市場，而在總部則不容易推行這一戰(zhàn)略。
　　飛利浦也在授權(quán)其中國的分公司進(jìn)行全球業(yè)務(wù)的決策。其全球的電視機(jī)業(yè)務(wù)，從研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造到全球營銷的各個(gè)環(huán)節(jié)，現(xiàn)在都是在中國完成的。通用電氣公司醫(yī)療集團(tuán)也是這方面的范例：把某一產(chǎn)品線的全球決策權(quán)轉(zhuǎn)移到中國，從中獲得了巨大的潛在利益。如今，通用醫(yī)療的中國分公司承擔(dān)了通用全球CT醫(yī)療掃描儀的大量研發(fā)任務(wù)，以及核磁共振、X射線超聲波診斷設(shè)備的部分全球研發(fā)項(xiàng)目。運(yùn)用中國成本創(chuàng)新的能力，通用醫(yī)療就能提供輕便、性價(jià)比高的高科技產(chǎn)品，給全球帶來的沖擊也就不足為奇了。為了推廣這一成功的經(jīng)驗(yàn)，通用醫(yī)療集團(tuán)在中國的5個(gè)事業(yè)部已經(jīng)建立了28個(gè)專業(yè)研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，每個(gè)實(shí)驗(yàn)室專門負(fù)責(zé)某一產(chǎn)品線的研發(fā)任務(wù)。
　　與中國企業(yè)建立聯(lián)盟　如果可以找到一種方法，可以將跨國企業(yè)的優(yōu)勢——其分公司的技術(shù)、機(jī)制、品牌、經(jīng)驗(yàn)和渠道——與中國新興企業(yè)的成本創(chuàng)新優(yōu)勢結(jié)合起來，這種組合應(yīng)具有無可匹敵的全球競爭力。
　　過去，與中國企業(yè)建立合資企業(yè)的外國企業(yè)，主要目的是進(jìn)入中國市場，并通過權(quán)益合作的方式獲取中國國內(nèi)高效、高質(zhì)的供應(yīng)鏈。但華為和3Com公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟卻是個(gè)例外，2003年，兩家公司成立了一家新的合資企業(yè)——華為3Com公司，來服務(wù)全球的通信設(shè)備市場，華為擁有51％的股份。雙方希望通過結(jié)盟來對抗這一領(lǐng)域的霸主Cisco，爭取更多的市場份額。
　　兩家公司把自己的優(yōu)勢整合到了一起。華為帶來了成本創(chuàng)新的產(chǎn)品線、在發(fā)展中國家的強(qiáng)大市場份額、極具成本競爭力的服務(wù)能力及設(shè)計(jì)和工程資源；3Com公司則貢獻(xiàn)了其世界知名的品牌、廣泛的全球分銷網(wǎng)絡(luò)、對美國和歐洲客戶的豐富知識、擴(kuò)展了產(chǎn)品線寬度的一系列互補(bǔ)型產(chǎn)品以及1.65億美元的資金。事實(shí)證明，這一組合極具威力：截至2006年11月，華為3Com公司的市值達(dá)到了18億美元。
　　當(dāng)然，戰(zhàn)略聯(lián)盟往往是不穩(wěn)定的。2006年年底，3Com公司同意買下合資公司的全部股份(到目前為止3Com公司大部分利潤均來自該合資企業(yè))。2007年9月，3Com與華為和貝恩資本達(dá)成收購協(xié)議。這并不足為奇，通過全部收購來整合中外企業(yè)的互補(bǔ)型技能，是一種越來越流行的選擇方案了。
　　2007年，中國的并購價(jià)值已超過220億美元，其中越來越重要的動(dòng)機(jī)在于獲取中國企業(yè)在過去20年改革中所積累的獨(dú)特知識和經(jīng)驗(yàn)，尤其是資金和成本創(chuàng)新所創(chuàng)造的價(jià)值。一個(gè)很好的例子就是在2005年，美國移動(dòng)設(shè)備操作系統(tǒng)運(yùn)營商Palmsource公司對中國移軟科技的收購。移軟科技是移動(dòng)電話軟件領(lǐng)域的主要廠商之一，雙方的組合給Palmsource帶來行業(yè)內(nèi)最廣的移動(dòng)軟件產(chǎn)品線，可以強(qiáng)化世界所有地區(qū)、所有價(jià)格水平的移動(dòng)電話的功能。
　　
　　應(yīng)對成本創(chuàng)新的挑戰(zhàn)
　　
　　無論是跨國企業(yè)、國內(nèi)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還是新創(chuàng)企業(yè)，在新的全球競爭環(huán)境中進(jìn)行定位選擇應(yīng)該是清晰明確的：可以采用成本創(chuàng)新的觀念，利用自身獨(dú)特的能力和經(jīng)驗(yàn)并以相同的游戲規(guī)則來還擊中國企業(yè)；也可以對自己的組織進(jìn)行重組調(diào)整，充分利用中國市場的獨(dú)特環(huán)境所提供的從研發(fā)、設(shè)計(jì)到運(yùn)營和營銷的潛在優(yōu)勢；還可以與中國企業(yè)合作，獲取全球(不只是本地)的優(yōu)勢。
　　無論選擇哪種方式，應(yīng)對中國新興企業(yè)的顛覆性挑戰(zhàn)，都要發(fā)掘其成本創(chuàng)新的秘密。但采取所有措施有一個(gè)先決條件，可能也是企業(yè)最難適應(yīng)調(diào)整的，那就是，認(rèn)可并接受這樣一個(gè)事實(shí)——中國是一個(gè)博大精深的學(xué)習(xí)源泉，可以幫助你以低成本提供高科技、多樣化和專業(yè)化的產(chǎn)品，提升你的全球競爭力。總而言之，當(dāng)面對“中國群龍”的挑戰(zhàn)時(shí)，思想觀念能否轉(zhuǎn)變是決定企業(yè)能否繼續(xù)發(fā)展的關(guān)