挑釁自

　　“如果油價上升到500美元一桶”，“如果水極度短缺”……在環(huán)境危機頻發(fā)的今天，企業(yè)不妨嘗試為自己提出這樣一些“挑釁性問題”，釋放出新的思維方式。這不是天方夜譚，施樂、金佰利等企業(yè)已經(jīng)走在了顛覆自己核心業(yè)務的路上。
　　
　　氣候變化和水資源短缺之類的環(huán)境危機仍在惡化，天氣災害頻發(fā)，石油以及其他資源的價格不斷上漲，在2010年底至2011年初期間，從石油到棉花再到小麥，價格均翻番甚至更高。而科技和數(shù)據(jù)信息引發(fā)了另一重大轉(zhuǎn)變——企業(yè)的每一件產(chǎn)品和每一項服務，越來越多地被放在透視鏡下被檢視。
　　所有這些壓力匯聚成了無法阻擋的綠色浪潮，促使企業(yè)界發(fā)生根本性的改變?！碍h(huán)保太費錢”的觀念早就過時了。在很多情況下，綠色環(huán)保能在短期內(nèi)就實現(xiàn)成本的降低，從長期看更是絕對如此。同時，環(huán)保戰(zhàn)略，可以為企業(yè)提供全新視角并推動創(chuàng)新。
　　
　　你現(xiàn)在就能做到的
　　
　　我的新作《綠色復蘇(GreenRecovery)》為那些想要保持健康發(fā)展并準備迎接全球經(jīng)濟復蘇的企業(yè)，提供了一項計劃和建議，主要集中在如下四個方面：
　　◆提高能源和資源效率，以節(jié)省資金和釋放資本進行更大的投資，讓企業(yè)更精益。
　　◆利用產(chǎn)品和價值鏈方面的環(huán)保數(shù)據(jù)來節(jié)省資金、激發(fā)創(chuàng)新和建立競爭優(yōu)勢，從而讓企業(yè)更聰明。
　　◆要求員工想辦法應對自己、企業(yè)甚至世界所面臨的環(huán)境挑戰(zhàn)，從而讓企業(yè)員工更投入和更富有熱情。
　　◆通過提出大膽的設想——例如，如果不使用化石燃料，我們的企業(yè)還能運轉(zhuǎn)嗎?——來激活企業(yè)的創(chuàng)新氛圍，從而讓企業(yè)更富有創(chuàng)造力。
　　更“精益”，更“聰明”在設施和運營方面，著名的非政府環(huán)保組織——美國環(huán)保協(xié)會(Environmental Defense，EDF)一直在與沃爾瑪?shù)闹袊┴浬虃児餐頊p少能源消耗、節(jié)省資金。一家位于深圳的塑膠玩具制造商在2009年美國環(huán)保協(xié)會造訪時，幾乎沒有任何能源管理制度，但它非常渴望改善企業(yè)以取悅沃爾瑪。于是，工廠在進行簡要評估并簡單改進了存在浪費的工藝流程后，頭一年里就節(jié)省能源50％以上。
　　珠三角地區(qū)的另一家制造商發(fā)現(xiàn)，其80％的能源消耗源自注塑機，只需將注塑機上老舊的低效電動機予以更換，就可以讓整個工廠的能源消耗量節(jié)省40％以上，而更換電動機的投資只需6個月就可以收回。
　　航運領(lǐng)域的企業(yè)也在紛紛想方設法節(jié)省運營開支。丹麥最大的航運企業(yè)馬士基集團(Maersk)通過降低其船只的航行速度，減少了40％的燃料消耗。中遠集團(Cosco)對其運送系統(tǒng)進行了重新設計，縮短航運路程并將其配送中心由原來的100個減少到40個。這樣一來，公司的物流成本減少了23％，二氧化碳排放量減少了15％。
　　可見，精益可以真正地節(jié)省資金。但在你找到可以削減的地方之前，首先要收集有關(guān)環(huán)境影響的有用數(shù)據(jù)。在基層收集有關(guān)能源消耗的實時數(shù)據(jù)，不僅操作成本低廉，還可以幫助企業(yè)快速識別出大約10％～20％的能源節(jié)省空間。中國移動的可持續(xù)發(fā)展報告顯示，該公司安裝了一套中央監(jiān)控系統(tǒng)來監(jiān)測各個移動通信基站的空調(diào)使用和耗能情況。這一數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)每年可以幫助中移動減少14％的空調(diào)能耗。
　　從找到數(shù)據(jù)開始掌握了整個價值鏈上最真實完備的數(shù)據(jù)，企業(yè)不僅可以據(jù)此找到削減成本和降低風險的途徑，還可以發(fā)現(xiàn)新的市場空間。在寶潔公司，確切的環(huán)保數(shù)據(jù)曾推動了一個創(chuàng)新產(chǎn)品的開發(fā)。
　　寶潔在新產(chǎn)品研發(fā)上都是從分析每一類重要產(chǎn)品的生命周期開始的。在洗衣類產(chǎn)品領(lǐng)域，寶潔發(fā)現(xiàn)，在該類產(chǎn)品的價值鏈上，能源消耗最大的地方并不在制造或原料上，而是在洗衣機使用洗滌劑的過程當中。正如寶潔公司負責可持續(xù)發(fā)展的副總裁萊恩·索爾斯(Len Sauers)告訴我們的：“當我們發(fā)現(xiàn)自己真正的能源足跡源自何處時，感到非常吃驚?！备屗麄凅@訝的是，在洗衣的能源消耗中，85％的消耗不在于洗衣機轉(zhuǎn)動的過程本身，而在加熱水的過程中。
　　因此很明顯，能降低能源足跡中耗能最大之處的產(chǎn)品將會很有潛力。寶潔于是開發(fā)并推出了汰漬冷水洗滌劑，這種產(chǎn)品在冷水中的洗滌效果毫不遜色于普通洗滌劑在熱水中的洗滌效果。消費者在冷水中使用這種產(chǎn)品不僅可以為他們省錢，還可以減少對環(huán)境的影響。寶潔公司將冷水洗滌劑列為公司的t大“可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)新產(chǎn)品(Sustainable Innovation Products，SIPs)”之一，這些產(chǎn)品在推出的首年就為公司創(chuàng)造了20多億美元的銷售額。
　　這類的產(chǎn)品創(chuàng)新是常見的。然而，有時候，綠色革命需要企業(yè)開展更深入的創(chuàng)新。那些領(lǐng)先者們都已開始嘗試用尖銳的問題挑戰(zhàn)自己，此時往往需要一種“另類”的創(chuàng)新。
　　
　　更高階的綠色革命：顛覆自己
　　
　　在這一波綠色浪潮中，每家企業(yè)都能感受到一定程度的可持續(xù)發(fā)展的壓力。然而有的行業(yè)卻比其他行業(yè)轉(zhuǎn)變得更快。除了能源、汽車等首當其沖的行業(yè)之外，還有一些企業(yè)也被出人意料地推到了綠色革命的前臺。
　　施樂和廢棄物管理公司的自我革命例如施樂公司和廢棄物管理公司(Waste ManaRement，WM)。前者是全球領(lǐng)先的打印機、復印機以及現(xiàn)今的“打印管理服務(Managed Print Services，MPS)供應商，后者是北美地區(qū)最大的固體和危險廢棄物服務商。目前兩家公司都正在開展一些聞所未聞的業(yè)務：與客戶合作，幫助客戶盡量少使用自己公司的傳統(tǒng)產(chǎn)品或服務——這些業(yè)務并不是小眾的產(chǎn)品線，而是公司經(jīng)營業(yè)務的根本。
　　這一轉(zhuǎn)變并不是可有可無的，因為這兩家企業(yè)都正掙扎于其產(chǎn)業(yè)的根本性轉(zhuǎn)變。正如廢棄物管理公司首席執(zhí)行官戴夫·斯坦納(DaveSteiner)所指出的：“當你的企業(yè)被稱為廢棄物管理公司，而你的客戶都在談論‘零廢棄物’時，你必須轉(zhuǎn)變商業(yè)模式了?！倍饭驹诒泵赖貐^(qū)的總裁羅素·皮科克(Russell Peacock)表示：“可持續(xù)性……是促使施樂公司向服務主導型企業(yè)轉(zhuǎn)型的主要推動力。”
　　施樂公司常常就如何在文件處理方面節(jié)省費用為企業(yè)客戶提供咨詢。據(jù)著名的研究咨詢公司IDC的數(shù)據(jù)，“打印管理服務”產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模高達77.8億美元，在這塊令人吃驚的大蛋糕中，施樂公司占據(jù)了48％的市場份額?！按蛴」芾矸铡毙聭?zhàn)略的重點之一就是通過外包，即接手管理客戶的打印需求來爭奪市場份額。
　　很顯然，施樂公司是一家依靠銷售打印設備、紙張和設備維修服務的企業(yè)，因此理論上說，設備、紙張等銷售或服務越多，對施樂公司的發(fā)展壯大就越有利。然而作為核心理念，施樂公司主張的卻是盡可能地減少打印。
　　施樂公司曾與許多跨國公司，如陶氏化學開展合作，將后者放置在個人辦公室的打印機改為集中擺放，并選用多功能的新打印機予以取代，這樣一來，打印機的數(shù)量從原先的1.6萬臺削減到5500臺，為陶氏化學公司節(jié)省了數(shù)千萬美元的費用。這類服務同樣也能幫助小型企業(yè)。施樂公司的高層曾私下跟我談過一個例子：他們曾幫助紐約市下轄的羅徹斯特市政府，將其辦公室的打印機數(shù)量從原先的459臺削減到168臺，讓本來預算就很緊張的政府部門在隨后5年里節(jié)省了數(shù)百萬美元的開支。
　　以上的改變?yōu)榭蛻艄?jié)省了高達30％的費用，同時對客戶的可持續(xù)發(fā)展也有重要意義。除了降低機器運轉(zhuǎn)所致的能源消耗，大幅削減紙張消耗，還為上游的造紙企業(yè)節(jié)省大量的能源和水資源。
　　廢棄物管理公司的故事與施樂類似，但并不局限于成本節(jié)省，它還擁有可度量的財務優(yōu)勢。廢棄物管理公司在幫助客戶減少向垃圾填埋場輸送廢棄物的同時，將這些廢物流轉(zhuǎn)入回收設施，分離出有用的材料來進行再次銷售或提供給廢物再生能源工廠。這種做法直到最近才實現(xiàn)盈利。
　　“廢棄物回收流”能夠為客戶帶來收入。與過去需要為傾倒垃圾支付費用相比，如今的廢物回收能讓客戶獲得收入，久而久之，客戶獲得的總收入就會非?？捎^。例如通用汽車公司，在過去5年中因廢棄物回收而獲得的額外收入高達25億美元。此外，廢物流還可能成為清潔能源的重要潛在來源。廢棄物管理公司的廢物再生能源工廠如今所生產(chǎn)的電力足夠供應100萬戶家庭，遠遠高于全美所有太陽能發(fā)電廠所提供的電力。從廢棄物服務商到能源企業(yè)，這無疑是一項成功的轉(zhuǎn)變。
　　“質(zhì)疑消費模式”的創(chuàng)新施樂公司和廢棄物管理公司并非特例。全球健康衛(wèi)生護理領(lǐng)域的領(lǐng)導者——金佰利公司(KimberlyClark Corporation)，就向公共和私營部門組織供應紙巾和清潔用品的K-C Professional部門與其客戶進行過類似的溝通?？蛻羰潞蠖挤浅８兄x供貨合作伙伴幫助他們節(jié)省資金。
　　施樂公司、廢棄物管理公司、金佰利公司等企業(yè)，都有意識地同自己的核心業(yè)務開展競爭。這一戰(zhàn)略所蘊含的智慧在商界中已討論多年，其中最著名的是哈佛大學克萊頓·克里斯滕森(claytonChristensen)所著的《創(chuàng)新者的窘境(The Innovator’5 Dilemma)》。作為對克里斯滕森所提出的著名術(shù)語“顛覆性創(chuàng)新”的理解修正，我將這一由可持續(xù)發(fā)展推動的創(chuàng)新描述得更另類，即它是一種質(zhì)疑整個消費模式的創(chuàng)新。
　　對于企業(yè)來說，自己挑戰(zhàn)自己的現(xiàn)金牛業(yè)務是非常痛苦的事情，但又有什么選擇呢?施樂公司的首席執(zhí)行官厄休拉·伯恩斯(UrsulaBurns)在談及施樂公司的服務企業(yè)戰(zhàn)略和“固體噴蠟”技術(shù)時說：“這些新產(chǎn)品將會蠶食我們既有的產(chǎn)品業(yè)務嗎?也許會，但如果這些新產(chǎn)品是其他人或企業(yè)開發(fā)的，情況就會更糟。”
　　對于這樣的企業(yè)來說，幫助客戶更少地使用你的產(chǎn)品不是一種選擇，而是一種必然。這是出于降低風險的考慮，但出發(fā)點仍在于改進客戶服務和深化客戶關(guān)系。正如廢棄物管理公司的斯泰勒(Steiner)所說，“我們正在蠶食著自己的業(yè)務，以便更多地回饋客戶?！?br/>　　
　　你的另類創(chuàng)新是什么
　　
　　另類創(chuàng)新曾席卷過許多行業(yè)。如果15年前音樂界中有人問：“如果人人都認為音樂應該免費會怎么樣?”別人會對他／她報以異樣的眼神。然而正是因為沒有拷問自己這樣的“另類問題”，音樂行業(yè)至今還在承受著這一錯誤所引致的后果——自Napster出現(xiàn)以來，音樂產(chǎn)品的銷售額幾乎每年都在下滑。
　　預測未來已經(jīng)夠難的了，應對環(huán)境的挑戰(zhàn)會更難。摩根士丹利全球環(huán)境辦公室前任主管、情景規(guī)劃咨詢顧問吉姆·布徹(JimButcher)認為，人們都會犯一個嚴重的錯誤：“大多數(shù)人都是線性思維，總是假設下一年度的情況會是本年度情況的輕微變動。但環(huán)境問題通常都是非線性和非漸進性的?！睂τ谕蝗缙鋪淼囊c級的變化，你會怎樣準備呢?
　　在此我建議，應當提出一些更尖銳的問題。如果油價漲到500美元一桶，你的企業(yè)以及你所在價值鏈中的所有企業(yè)或消費者將會發(fā)生什么情況?聽起來有點荒謬，但在過去短短4年的時間里，油價就從不到20美元一桶漲到了145美元一桶。因此，從100美元漲到500美元又有什么不可能的呢?或者不妨問這樣一個問題：如果沒有水了會怎樣?你，或者你的主要供應商，將會如何應對水資源短缺的情況?
　　一些巨大的推動力，例如極高的油價預期，往往會引發(fā)一些有趣的問題。除了幫助企業(yè)應對綠色浪潮所帶來的壓力外，追求可持續(xù)發(fā)展的視角還應該具有更多的價值，它本身就是一個強大的創(chuàng)新工具。提出一些帶有環(huán)保色彩的挑釁性問題，能夠釋放出新的思維方式。
　　提出并回答一些尖銳另類問題的企業(yè)，不僅將會在市場上占據(jù)統(tǒng)治地位，還將因此為其不可預知的未來做好更充分的準備。因此，在你的競爭對手開始發(fā)問之前，不妨先捫心自問一下，“我的另類創(chuàng)新是什么呢