從價值鏈到價值網(wǎng)

　　3月18日，比亞迪繼開年的“搶攻·鉅降”官方降價行動后，轉(zhuǎn)而主打品質(zhì)，再掀“煥新·悅變”風(fēng)暴，宣布旗下7款車型齊推2011新版車型，突出品質(zhì)上的進步。作為本土選手，比亞迪一直在“做大”，力圖打造全產(chǎn)業(yè)的價值鏈，通過價值鏈中對每個環(huán)節(jié)的擠壓，榨取出利潤空間。這種戰(zhàn)略收到了顯著效果，使其穩(wěn)坐市場霸主寶座，成為中國最快突破一百萬輛銷量大關(guān)的汽車品牌。但如今比亞迪似乎意在轉(zhuǎn)型，下定決心打響品質(zhì)硬仗。
　　視線轉(zhuǎn)向國際。2011年2月10日，雷諾宣布了一份6年戰(zhàn)略計劃，被稱作“雷諾2016推動轉(zhuǎn)變”。計劃中再次提到了在新車型和研發(fā)投入上雷諾與日產(chǎn)、戴姆勒三角聯(lián)盟的重要作用。其中包括：將與日產(chǎn)共享一個新的C／D級車平臺；與戴姆勒將共享A級車平臺；與日產(chǎn)和戴姆勒達成協(xié)議，雷諾的輕型商用車平臺將從中獲益；計劃甚至提到，2014～2016年間將有80％的車型出自與合作伙伴共享的平臺。
　　不同于比亞迪的全產(chǎn)業(yè)價值鏈策略，三個外國選手一直在“做小”——縱向上，通過外包商的規(guī)模生產(chǎn)降低配件成本；橫向上，則通過與競爭對手合作拓展市場空間。值得一提的是，自2010年4月“雷諾－日產(chǎn)”聯(lián)盟與戴姆勒締結(jié)三角戰(zhàn)略聯(lián)盟開始，三方就因為能力互補受到業(yè)界普遍看好。
　　兩種截然不同的思路都看似前景大好，但其競爭邏輯和市場趨勢卻有天壤之別。
　　價值鏈邏輯Vs，價值網(wǎng)邏輯
　　
　　比亞迪采用的是一個或少數(shù)幾個生產(chǎn)者占據(jù)不同環(huán)節(jié)、串序而成、對外封閉的價值鏈模式。該模式的邏輯起點是終端產(chǎn)品的價格相對固定(一般較低)。換句話說，單位產(chǎn)品的利潤空間極小，這意味著“低成本”才能制勝。因此，競爭的第一要務(wù)是降低價值鏈的整體成本。
　　這里的成本有兩塊：一塊是上游原材料、零件、模塊的生產(chǎn)成本；另一塊則是上下游廠商之間討價還價的交易成本。
　　解決生產(chǎn)成本問題，比亞迪有兩大法寶——技術(shù)上的模仿和生產(chǎn)線上的人海戰(zhàn)術(shù)。技術(shù)上，王傳福強調(diào)：“一種新產(chǎn)品的開發(fā)，實際上60％來自文獻，30％來自樣品，另外5％來自原材料等因素，自身的研究實際上也就5％左右?！边@大大降低了研發(fā)成本。生產(chǎn)線上，比亞迪大量使用廉價工人替代昂貴的自動化生產(chǎn)線，不僅直接降低了購買成本，還避免了高額的固定資產(chǎn)折舊。
　　至于說交易成本問題，既然上下游打架浪費成本，何不直接縱向一體化?王傳福也許沒有讀過錢德勒、威廉姆森關(guān)于縱向一體化的著作，但憑著靈敏的商業(yè)嗅覺反其道而行之(世界汽車工業(yè)的趨勢是外包)，打造了中國汽車工業(yè)中最完整的全價值鏈。2010年4月，比亞迪甚至宣布全資收購日本狄原公司旗下四大汽車模具工廠之一的“館林工廠”。事實上，這個邏輯也好解釋，外包的直接目的是為了降低成本，但既然可以通過技術(shù)模仿和人海戰(zhàn)術(shù)降低成本，何必向外包商出讓這個利潤空間?
　　不同的是，雷諾、日產(chǎn)和戴姆勒三角聯(lián)盟采用的是若干條價值鏈上，每條價值鏈都被大量生產(chǎn)者分解為小單元，并在縱向保持聯(lián)系，橫向進行合作的價值網(wǎng)模式。該模式的邏輯起點是終端產(chǎn)品的價格相對不固定(一般較高)，換句話說，單位產(chǎn)品的利潤空間極大。這意味著借“差異化”推高溢價才是制勝之道。顯然，這種思路下，競爭的第一要務(wù)是為終端產(chǎn)品加入新的價值。
　　加入價值的渠道有兩條：其一是使一條價值鏈上的每個廠商(縱向關(guān)系)做強，提供質(zhì)量更高的原材料、零件和模塊；其二是使不同價值鏈上同一環(huán)節(jié)的廠商(橫向關(guān)系)進行合作，共同開拓更大的利潤空間。當(dāng)然，通過兩條渠道的操作，自然也可以達到降低成本的效果。
　　就縱向關(guān)系來說，目前全球大汽車公司的零部件自制率平均已由70％降至30％。雷諾、日產(chǎn)和戴姆勒也早就順應(yīng)潮流，進行了大范圍的外包。值得注意的是，三巨頭外包的范圍除了通用技術(shù)部件，甚至還包括一些核心技術(shù)部件。例如早在2007年，戴姆勒就傳出外包變速器的風(fēng)聲。
　　就橫向關(guān)系來說，巨頭們也從“兵戎相見”走向了“抱團發(fā)展”。合作后，戴姆勒將有機會采用雷諾引以為傲的高燃油經(jīng)濟性、低污染排放的小型發(fā)動機和成功的小型車平臺，如大名鼎鼎的P1／B平臺，這使其得以擺脫在小型車市場上遭遇到的困境。而雙方的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系延伸至大排量發(fā)動機的領(lǐng)域，也能有力助推雷諾和日產(chǎn)進軍過去并不成功的高級汽車市場，如日產(chǎn)的英菲尼迪品牌可能使用來自AMG的動力單元。除此以外，雙方還將進行采購平臺共享以及聯(lián)合研發(fā)。
　　
　　從“埋頭生產(chǎn)”到“抬頭生產(chǎn)”
　　
　　表面上看，價值鏈邏輯與價值網(wǎng)邏輯只是模式不同，沒有孰優(yōu)孰劣，但筆者認(rèn)為，價值網(wǎng)取代價值鏈?zhǔn)潜厝悔厔荨２荒芊裾J(rèn)比亞迪當(dāng)前的成功，但這種模式下的持續(xù)并不看好。如前所言，比亞迪也在力圖轉(zhuǎn)型。而三巨頭的價值網(wǎng)模式才是新競爭的下一站!
　　價值鏈模式是工業(yè)經(jīng)濟時代的產(chǎn)物。工業(yè)經(jīng)濟時代，物質(zhì)生產(chǎn)并不豐裕，企業(yè)只需“埋頭生產(chǎn)”出“去個性化”的產(chǎn)品，市場總會買單。正因為是標(biāo)準(zhǔn)的“去個性化產(chǎn)品”，市場買單的價格是固定的，利潤空間就有限。因此，盡管縱向分工會形成規(guī)模生產(chǎn)、降低成本，但因為這種好處有限(終端價格固定)，在一條價值鏈上仍應(yīng)該盡量減少廠商的數(shù)量。所以，比亞迪在掌握了替代分工優(yōu)勢的訣竅時，才選擇形成了全價值鏈。
　　但價值網(wǎng)模式卻是知識經(jīng)濟時代的必然選擇。知識經(jīng)濟時代，物質(zhì)生產(chǎn)相對充裕，企業(yè)必須“抬頭生產(chǎn)”出“個性化產(chǎn)品”，市場才會買單。正因為是針對不同消費群體定制的“個性化產(chǎn)品”，市場才愿意支付高溢價，利潤空間變得無限廣闊。
　　因此，價值鏈的縱向分工沒有了利潤空間的限制，可以走向極致。一條價值鏈上可以有無數(shù)的廠商，前提是能夠為終端產(chǎn)品帶來增值。這就是我們在現(xiàn)實中看到的企業(yè)從“大而全”走向“小而精”，整體的價值鏈被切成小單元的情況。正因為沒有了利潤空間的限制，廠商之間還開始了橫向合作。任何兩個不同價值鏈上的“死敵”都可以合作，前提是合作能夠為彼此的最終產(chǎn)品帶來增值。這就是我們在現(xiàn)實中看到的大量出現(xiàn)的“競爭性戰(zhàn)略聯(lián)盟”。有專家甚至認(rèn)為，近年來70％的合作是在競爭對手之間展開的。
　　
　　從有限到無限
　　
　　毫無疑問，我們正逐漸由工業(yè)經(jīng)濟的時代走向了知識經(jīng)濟的時代，而這里的關(guān)鍵是，原來“去個性化產(chǎn)品”的利潤區(qū)將越來越小，價值鏈模式也將走到盡頭。
　　工業(yè)經(jīng)濟時代，生產(chǎn)主要依靠資金、土地、勞動力等有形資產(chǎn)的貢獻，而知識經(jīng)濟時代，生產(chǎn)則主要依靠知識、信息、技術(shù)等無形資產(chǎn)的貢獻。對于新經(jīng)濟形勢下企業(yè)生產(chǎn)方式的變革，日本京都大學(xué)的藤本隆宏教授在《能力構(gòu)筑競爭》一書中甚至提出“產(chǎn)品=信息+介質(zhì)”的觀點。
　　有形資產(chǎn)的增長是有極限的，比亞迪的兩大法寶之所以戰(zhàn)無不勝，一來是因為在中國當(dāng)前經(jīng)濟環(huán)境里，勞動力價格比較低廉，人口紅利比較豐裕，有利于其實施“人海戰(zhàn)術(shù)”；二來則是因為中國當(dāng)前的知識產(chǎn)權(quán)保護比較粗放，所以盡管糾紛不斷(例如F3模仿花冠)，但其“技術(shù)模仿”依然能夠有驚無險。但從當(dāng)前我國當(dāng)前宏觀經(jīng)濟形勢和產(chǎn)業(yè)升級趨勢來看，以上兩個“利好”早晚將不復(fù)存在。全價值鏈的模式能持續(xù)幾時?猶未可知。
　　而無形資產(chǎn)的增長是無極限的。三巨頭無論是在價值鏈上實行縱向分解、外包，還是在價值鏈之間實行橫向合作，都是因為能夠獲得更大的技術(shù)優(yōu)勢(來自外包商和競爭對手的)。價值網(wǎng)的形成也為這些無形資產(chǎn)的交換創(chuàng)造了便利。當(dāng)無形資產(chǎn)的交換可以在網(wǎng)絡(luò)中任意兩點間進行時，網(wǎng)絡(luò)就將爆發(fā)巨大的價值增長，這也是價值鏈模式無法企及的!
　　當(dāng)然，比亞迪選擇價值鏈模式，很大程度上是為了在外國汽車工業(yè)列強占領(lǐng)的版圖上選擇“低成本”作為切入點，但現(xiàn)在，他們自己似乎也明白：走向品質(zhì)轉(zhuǎn)型之路已經(jīng)是箭在弦上