時間管理:致命盲點

　　多數(shù)管理者大概還沒有認(rèn)識到，自己花費大量時間來做的事情，對于工作業(yè)績和企業(yè)成功竟然都是無關(guān)緊要的。
　　哈佛商學(xué)院管理學(xué)教授羅伯特·卡普蘭(Robert S.Kaplan)在其新著WHAT TO ASKTHEPERSON|N THEMIRROR中，提到了自己親身經(jīng)歷的一個案例：
　　一家中型制造企業(yè)的CEO感覺自己被工作壓得喘不過氣來，這讓他在面對主要的競爭對手時越來越力不從心。于是他來到哈佛大學(xué)參加了一項為期一周的管理者培訓(xùn)項目。一天下午，他來到卡普蘭教授的辦公室，希望教授能幫他分析究竟哪里出了問題。
　　坐下后，他就公司的競爭定位作了一番闡述，然后自言自語地說出了企業(yè)出現(xiàn)衰退的幾種可能解釋。在仔細(xì)審視各種假設(shè)的過程中，他道出了真正的恐懼所在：擔(dān)心自己不能真正勝任其領(lǐng)導(dǎo)崗位。
　　“你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是天生的還是后天造就的?”他問卡普蘭教授，“如果是后天造就的，你認(rèn)為我能學(xué)著成為一個領(lǐng)導(dǎo)者嗎?”
　　卡普蘭教授讓他描述一下自己的時間支配情況，這位CEO開始滔滔不絕。他說自己上任之初就承擔(dān)著二十幾項人事評審工作，至今仍兼任著公司銷售經(jīng)理一職，部分原因是因為他喜歡四處旅行，開發(fā)新目標(biāo)客戶。同時他還承擔(dān)著管理助理和所有行政管理人員的職責(zé)，目前管理的人員數(shù)量已高達300多人。他在干這些工作時感到得心應(yīng)手，但也強烈感到需要投入足夠的時間到公司戰(zhàn)略和競爭分析上。兩家主要的競爭對手進行了合并，他的下屬一直在敦促他重點關(guān)注這一方面，但他總是抽不出時間。
　　卡普蘭教授建議他做這樣一項練習(xí)：將自己的時間支配方式羅列出來，然后將每周的工作時間按小時分配到所羅列的各個支配方式中。同時將每一個工作小時數(shù)分填到如下三列中：第1列是只有他才能干的重要工作任務(wù)，這些工作對于順利完成公司最關(guān)鍵的優(yōu)先事項是必需的；第2列也是重要的工作任務(wù)，但至少部分可以由其他人來完成；第3列是一些無關(guān)緊要的工作任務(wù)，應(yīng)當(dāng)由其他人來完成。
　　圖表制作出來了，這位CEO填寫的“安排行政人員”放在第3列，每周占用了7個小時?！疤幚硇】蛻舻匿N售電話”每周占用10個小時，也被放在第3列?！柏?fù)責(zé)二十幾項業(yè)績評審”占用了整個秋季中的45個小時，其中一半被歸入第1列或第2列，剩下的另一半被歸入了第3列。
　　在親眼目睹了這一白紙黑字的分析過程之后，這位CEO立即決定將第3列中的工作任務(wù)委托給他人，并仔細(xì)核查第2列中的哪些工作任務(wù)必須由他本人身體力行。
　　半年后，他打電話給卡普蘭教授，說自己在分配時間上已非常有效。他將自己全身心地投入到企業(yè)的競爭定位評估當(dāng)中，并因此得出了企業(yè)應(yīng)當(dāng)與一家主要競爭對手合并的結(jié)論。這是非常艱難的決定，但他認(rèn)為對于企業(yè)的未來發(fā)展和福扯至關(guān)重要，同時他也認(rèn)為，如果沒有他對競爭定位的高度關(guān)注，就不可能做出這一重要決定。
　　
　　為何迫切事項總被忽略
　　
　　卡普蘭教授認(rèn)為，很多時候，讓領(lǐng)導(dǎo)者們苦苦掙扎的就是時間分配和企業(yè)最迫切的事項脫節(jié)。為什么領(lǐng)導(dǎo)者很難及時意識到呢?原因有很多。
　　首先，身處日常事務(wù)和緊急情況交織的混亂工作環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者往往很難跟蹤自己的實際時間使用情況。其次，許多領(lǐng)導(dǎo)者都沒有明確自己的前三到五項優(yōu)先事項，他們可能意識到了未能做到有效使用時間，但往往并不知道該如何去更明智地使用時間。此外，出于各方面的原因，許多管理者在他人請求占用自己時間時，常常很難拒絕。于是，在如何支配自己的時間問題上，他們總是被他人及事件或推或拉地陷入了沒有多少選擇的境地。
　　
　　一個令人震驚的發(fā)現(xiàn)
　　
　　管理者如何發(fā)現(xiàn)時間分配上的問題?卡普蘭教授介紹了一種簡單而有效的時間管理方法，他自己也曾經(jīng)采用過，并向眾多的專業(yè)人員推薦過。具體做法是：選定兩周的時間，用一份表格來對你每一個小時的工作情況進行記錄，接下來將它分解并歸入到各個日常工作行為類別當(dāng)中，例如：
　　◆戰(zhàn)略規(guī)劃
　　◆客戶聯(lián)系(包括書面的、面對面的以及電話聯(lián)系)
　　◆其他的銷售和市場營銷活動
　　◆與投資者和董事會成員之問的互動
　　◆與媒體之問的互動
　　◆對直接下屬的監(jiān)管(包括訓(xùn)練、指導(dǎo)和考評)
　　◆走動式管理(辦公室或生產(chǎn)車間)
　　◆競爭分析
　　◆招聘
　　◆創(chuàng)新(產(chǎn)品、工藝流程或其他)
　　◆與員工之間的交流／互動(會議、演講等)
　　◆預(yù)算
　　◆費用審批，包括審批差旅費和其他開支報告
　　◆自己的日程安排
　　◆其他行政事項
　　不要重復(fù)計算時間，每一段時間只計入一個工作行為類別。10個工作日結(jié)束時，將每一類工作行為所消耗的時間進行匯總。還可以分別計算每一類工作行為的時長占兩周工作總時間的比例。
　　在卡普蘭教授和其他管理者親自實踐這一做法后，他們的反應(yīng)基本如出一轍：對結(jié)果感到驚訝甚至震驚。因為在大多數(shù)情況下，人們都會很失望地認(rèn)識到，自己花費大量時間來做的事情，無論是采用哪一個合理的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，對于工作業(yè)績和企業(yè)成功竟然都是無關(guān)緊要的。
　　
　　不懂拒絕的代價
　　
　　卡普蘭教授認(rèn)為，思考一下某些時間被浪費的原因，就會變得非常有意義。領(lǐng)導(dǎo)者的生活往往無章可循，管理者往往只有被動應(yīng)對。比如，有人會在沒有事先告知的情況下帶著問題闖入你的辦公室，希望你幫忙解決；當(dāng)你看到某種情形讓人擔(dān)憂，盡管不在你的職責(zé)范圍，你還是決定直接介入并開始四處打聽和詢問……總有許多看似令人信服的理由讓你不得不施以援手，而排在首位的事實就是——被人求助的感覺往往非常良好，你擔(dān)心自己一旦拒絕，人們就可能不再經(jīng)常來找你，自己就會被人們認(rèn)為是一個不太重要，或能力低下的人。
　　然而，不會拒絕別人占用你的時間是要付出代價的一它犧牲了組織真正需要你來做的事情。
　　
　　如何支配時間是一種信號
　　
　　時間管理和優(yōu)先事項一旦脫節(jié)，會產(chǎn)生什么成本呢?最糟糕的后果就是，這就等于是在向人們傳達信號：管理者實際上并不認(rèn)可這些優(yōu)先事項。在組織環(huán)境中，這無疑會產(chǎn)生致命的不良影響。
　　管理者如何支配自己的時間，其實是在向人們傳達了你所相信的事情。如果你將發(fā)展高端客戶關(guān)系確定為關(guān)鍵的優(yōu)先事項，你就需要通過自己的時間管理來向人們證明你對此非常重視。如果你的老板要求你做一些他／她明顯不愿意親自做的事情時，你對待這些事情有多認(rèn)真?認(rèn)為企業(yè)又有多重視呢?
　　卡普蘭教授講述了他的經(jīng)驗：“我是在一家專業(yè)的服務(wù)公司里成長起來的。這家公司將吸引、留住和挖掘優(yōu)秀人才作為一項關(guān)鍵的優(yōu)先事項。作為一名后來者，公司資深領(lǐng)導(dǎo)樂于面試應(yīng)聘者和定期參加招聘活動的行為給我留下了非常深刻的印象。我從他們以身作則的做法中學(xué)到了很重要的一點，即招聘和挖掘優(yōu)秀人才是最為重要的事情。當(dāng)后來我成長為資深管理者時，總是確保自己的大部分時間用在對此的努力上，正是這一點，幫助我們將企業(yè)建設(shè)成為了一家高效經(jīng)營的企業(yè)。我深知，整個組織上上下下都在密切觀察著你的一舉一動，從中尋找出有關(guān)什么才是真正值得重視的明確信號。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你支配自己時間的方式，往往向人們傳達了一個非常強烈的信號?！?br/>　　
　　依言而行
　　
　　卡普蘭教授講述了另一個故事。一家快速成長的工業(yè)品企業(yè)CEo正在努力實現(xiàn)一個關(guān)鍵優(yōu)先事項，即對客戶的整體經(jīng)營戰(zhàn)略，以及客戶的每一項制造工藝流程形成更加深入的了解。這就意味著該企業(yè)必須提升其銷售隊伍的業(yè)務(wù)知識水平，為他們提供更多的技術(shù)支持，讓他們成為兼產(chǎn)品和技術(shù)顧問的復(fù)合型人才。
　　然而，這家企業(yè)的員工對領(lǐng)導(dǎo)者致力推行這一舉措的承諾深表懷疑。雖然該CEO對這項戰(zhàn)略的重要性發(fā)表了多次講話，但員工對他的懷疑態(tài)度絲毫沒有改變。在卡普蘭教授的建議下，他對時間的使用情況跟蹤記錄了一周，非常驚訝地發(fā)現(xiàn)，自己的時間竟如此多地花在了行政事務(wù)，以及一條在創(chuàng)業(yè)初期是其核心資產(chǎn)、現(xiàn)在卻嚴(yán)重賠錢的生產(chǎn)線的經(jīng)營管理上。
　　這表明該CEO是一個受情感而非商業(yè)規(guī)則驅(qū)動的感性人。經(jīng)過反思后，他開始認(rèn)識到自己需要以領(lǐng)導(dǎo)者和行為榜樣的身份來嚴(yán)格規(guī)誡和約束自己。于是立即將很多屬于第2列和第3列的行政管理工作委派給他人。他托付一名值得信賴的副手去思考如何處置祖?zhèn)鳂I(yè)務(wù)的問題，甚至可以選擇關(guān)閉。自己增加了大量時間用于與重要客戶進行交談和溝通。這些改變讓他在員工面前樹立了一個既強大有效，又非常令人鼓舞的榜樣。
　　實施這些改變后，該CEO發(fā)現(xiàn)公司在了解客戶方面有了很大改善。他的時間管理方式給年輕的銷售人員帶來了很多啟發(fā)，也有利于推動他們實施新的客戶管理方案。
　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還可以采取進一步的行動，指導(dǎo)每一位高級管理人員做時間分配練習(xí)，確保他們都能夠?qū)崿F(xiàn)自有時間與主要優(yōu)先事項之間的完美匹配。
　　
　　時間分配應(yīng)當(dāng)動態(tài)化
　　
　　卡普蘭教授最后提到，由于環(huán)境變化，人們常常會陷入困境或碰到新的機會。在過去的幾十年里，我們就親眼目睹了航空公司、制藥企業(yè)、金融服務(wù)公司、保險公司、汽車制造商以及眾多的其他行業(yè)被迫應(yīng)對監(jiān)管環(huán)境的根本性改變、全球競爭對手的涌現(xiàn)以及消費者偏好的改變等等。在這些情況下，高層領(lǐng)導(dǎo)團隊往往會被迫調(diào)整公司愿景，重新確定優(yōu)先事項以及調(diào)整自己的時間支配方式?？傊@就是商界：要么調(diào)整，要么最終走向失敗。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，如果要想生存和繁榮發(fā)展，就必須對自己的時間支配方式進行重新評估并適時改變。
　　此處，卡普蘭教授還提醒，時間的分配應(yīng)當(dāng)連續(xù)進行。定期自問一下是否做到這一點是非常重要的。正如你在一定的時間間隔后會回過頭來審查某項重大的投資決策一樣，你也需要定期冷靜地對自己的時間支配方式進行審查。
　　
　　后續(xù)步驟建議
　?、俑櫽涗浤愕臅r間支配情況兩周，并將結(jié)果分解成幾個大類。
　?、趯Ρ冗@些分解細(xì)目與你的三到五項關(guān)鍵優(yōu)先事項的匹配與否程度，分別列出匹配和不匹配事項。對于不匹配事項，寫下其中那些時間分配情況屬于第2列和第3列、能夠由他人執(zhí)行或根本不應(yīng)執(zhí)行的事項。
　?、壑贫ㄒ粋€處理不匹配事項的行動計劃。例如，承諾將那些能夠由他人輕易完成的工作任務(wù)委托出去。對于某些并不適應(yīng)于關(guān)鍵優(yōu)先事項的時間請求，提前下決心說不。
　?、茉趲讉€月之后，重復(fù)上述三個步驟。評估T你是否很好地將時間用在關(guān)鍵的優(yōu)先事項上。
　?、莨膭钅愕南聦僖瞾聿捎煤蛯嵤┩瑯拥牟?/p>