家庭價值觀驅(qū)動領(lǐng)導(dǎo)力

　　施政延是“家庭價值觀”的篤信者。無論是他本人，還是香格里拉酒店，又或還是整個亞洲文化，都是以家庭倫理為文化基石的。這一基礎(chǔ)價值觀驅(qū)動了他的管理風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)力。
　　
　　堅守企業(yè)親如家人的核心價值
　　
　　《中歐商業(yè)評論》(以下簡稱CBR)：您在新加坡、馬來西亞、印尼、泰國、中國香港等地的香格里拉都工作過，現(xiàn)在來到了中國大陸。能否與我們分享你對不同的亞洲國度和多元的亞洲文化的理解?
　　施政延：正如你所言，不同國家有著不同的文化。但不同國家的酒店業(yè)有一個基本共同點，那就是尊重。不管在哪個國家，我們都要尊重當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗、習(xí)慣、宗教、文化和菜肴口味。在不同的國家，尊重的具體表現(xiàn)形式可能不同。比如在斐濟(jì)，員工要在百米開外就對客人大聲地?zé)崆檎泻?；而在泰國，可能是雙手合十；在日本，我們彎腰鞠躬。
　　同時你還要思考，你的酒店文化在多大程度上能夠與當(dāng)?shù)匚幕嗳诤?我是個土耳其人，土耳其處于歐亞大陸之間，我卻一直以一個亞洲人自居，我遵循亞洲文化和傳統(tǒng)。在亞洲各國，人們皈依家庭，篤信家庭倫理。而香格里拉作為一個亞洲家族企業(yè)，它的核心價值觀是基于亞洲傳統(tǒng)文化的(family value)，簡單而言就是大愛無私的家庭價值觀。所以我本人是非常認(rèn)同和認(rèn)可的。在家庭價值觀的基石上，香格里拉有五大核心價值：真誠質(zhì)樸(sincerity)、溫良謙恭(humility)、彬彬有禮(courtesy)、尊重備至(respect)、樂于助人(helpfulness)。
　　CBR：你在多個國家的香格里拉工作過。作為一位外國人，日常如何與員工進(jìn)行交流，尤其是一線員工?怎樣甄別和遴選出優(yōu)秀的員工?怎樣分清對與錯?
　　施政延：我覺得員工沒有對與錯，只有優(yōu)點和弱點。領(lǐng)導(dǎo)者要善于用人之長、避人之短。如果你想提高生產(chǎn)率，就要關(guān)注員工的長處，不要盯著他的缺點不放。
　　對于各家酒店的表現(xiàn)，我最關(guān)心三個方面：財務(wù)表現(xiàn)、顧客滿意度和員工滿意度。度量這三項表現(xiàn)的指標(biāo)和手段很多樣，硬性的方面有財務(wù)數(shù)據(jù)、面向顧客發(fā)放的問卷、神秘嘉賓、審計人員等。軟性的方面則來自我個人的觀察——他們是否有足夠的熱情?是否真正在意客人和員工，有多在意?是否有強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)力和長遠(yuǎn)眼光?這些其實都是憑借經(jīng)驗觀察得到的。每年結(jié)束之際，我會對所管轄的每家酒店進(jìn)行為期兩天的實地考察和回顧，并不是扮演審計者的角色，只是想找到可以改進(jìn)之處并幫助他們更加成功。
　　與一線員工如何交流呢?總的原則是開放和透明。我有我的“大使會議”(Ambassador Meeting)。我把每位員工都視為傳遞香格里拉文化的“大使”，所以會定期與各層級的“大使”們聚會，他們可以在會議上暢所欲言，我則相應(yīng)給出反饋和表態(tài)。比如，有的員工提出：不應(yīng)該在他們的休息時間安排培訓(xùn)，有的希望辦公室里多放些綠色植物，有的建議平時工作日請的幾個小時假湊滿8小時的時候可以用年假沖抵，等等，都是微小而有價值的建議。會后，工作人員會把所有意見按照“工具和材料”“服務(wù)質(zhì)量”“員工”“服務(wù)文化”等主題整理成文件，及時跟蹤和記錄解決情況。
　　除此之外，我們還有酒店員工內(nèi)部電子刊物，包括每目的《浦香日報》和每個季度出版的《心靈》雜志，藉此培訓(xùn)和引導(dǎo)員工更好的融入我們的企業(yè)文化，并將該文化轉(zhuǎn)化為日常行動和規(guī)范。
　　CBR：作為一位亞洲籍的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，你如何看待“權(quán)威”(authority)、層級(hierarchy)、授權(quán)(empowerment)等領(lǐng)導(dǎo)力詞匯?
　　施政延：我覺得酒店管理不應(yīng)該存在很強(qiáng)的層級組織，因為很多時候一線服務(wù)人員需要當(dāng)場解決顧客需求，而不是先向上級匯報后再解決問題。所以我們做了很多努力對員工進(jìn)行授權(quán)，鼓勵他們當(dāng)場作出決定，這方面我們已經(jīng)看到了成效，并且使得我們的顧客響應(yīng)速度大大提高。與此同時，還得讓員工清楚明白授權(quán)范圍知道哪些是他可以自行決定的，哪些是需要先向上級匯報的，這個是前提條件。
　　CBR：這是否意味著你不是一個“權(quán)威”的篤信者?
　　施政延：不不，我沒有這么說。在一個組織中，權(quán)威是很重要的，它能夠令組織運行更加高效。我只是不贊成等級森嚴(yán)的組織結(jié)構(gòu)。在這樣的組織中，握有權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者高高在上，接觸不到顧客和一線員工。我將權(quán)力自下而上地分配，讓一線員工能夠及時做出決定。
　　CBR：通常來說，你是一位嚴(yán)格的還是包容的領(lǐng)導(dǎo)者?
　　施政延：如果要描述自己的話，我會選擇“高要求”(demanding)和“關(guān)懷員工的”(caring)這兩個詞。我是一個高要求、重質(zhì)量的人，要求員工表現(xiàn)優(yōu)秀。但我也很在乎員工，希望香格里拉酒店成為中國酒店業(yè)首選雇主。但是“首選”這個詞與“最好”并不劃等號。一家酒店可以在員工培訓(xùn)和發(fā)展上做到最好，而未必是在薪酬方面達(dá)到最高?！笆走x”是一個更好的詞，代表了更高的境界。與“首選”相關(guān)聯(lián)的，是要有一個快樂的、充滿家庭氛圍的團(tuán)隊?？鞓返膯T工、快樂的家庭、快樂的顧客、快樂的榮譽(yù)感。如果我問他們：你們在這里開心么?他們能笑著和我分享很多故事或工作體會，而不是只是說這里的工資是最高所以我們開心，這并不是我想要的答案。
　　
　　真心愿意看到他人發(fā)展
　　
　　CBR：你曾經(jīng)說和外部招聘比起來，更希望從內(nèi)部培養(yǎng)人才。香格里拉要在未來5年間在國內(nèi)新開20家酒店。如何保證人才供應(yīng)跟上這一擴(kuò)張步伐?
　　施政延：香格里拉一直堅持從內(nèi)部培養(yǎng)人才，同時作為一家亞洲的酒店集團(tuán)，我們也想盡量選用本地人才進(jìn)行培養(yǎng)，因為他們最了解本地的文化傳統(tǒng)和菜肴口味。因此，在亞洲，我們擁有強(qiáng)大的人才庫，在各個國家都培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才。
　　的確，與許多在中國快速發(fā)展的企業(yè)相同，我們在中國最大的挑戰(zhàn)是找到合適的人才從事合適的崗位。我們的人才計劃可能要比酒店拓展計劃早個2～3年，因為我必須保證每一家新的酒店開業(yè)之前，所需要的人才已經(jīng)準(zhǔn)備就緒。為此，我們在廣東珠海建有香格里拉酒店管理培訓(xùn)中心，定期挑選出一些表現(xiàn)好、有潛力的員工，送他們?nèi)ヅ嘤?xùn)，然后可以回到派送酒店或者其他酒店從事新的崗位或管理工作。除此之外，香格里拉還有大量的針對職能部門管理人員的培訓(xùn)項目，如財務(wù)管理、市場經(jīng)理培訓(xùn)、危機(jī)管理、電子商務(wù)等。每年大約有銷售額的3％～5％用于員工培訓(xùn)。
　　我們也會從外部引進(jìn)人才，但基本上不會直接引進(jìn)酒店總經(jīng)理級別的管理人員，所有的酒店總經(jīng)理都需要經(jīng)過一段時間的內(nèi)部培養(yǎng)、考察。在我負(fù)責(zé)的長三角區(qū)域，蘇州、溫州香格里拉總經(jīng)理是大陸人，常州總經(jīng)理是馬來西亞華人，這些人都在集團(tuán)里面供職了5～10年。即便如此，我們也常常面臨“挖墻腳”之痛，因為香格里拉被視為酒店行業(yè)的“黃埔軍?！?。但我們也有自己的優(yōu)勢——和絕大多數(shù)酒店管理公司不同之處在于，我們既是投資方，也是管理方。這使得我們的戰(zhàn)略都具有長期性，對員工的發(fā)展計劃也具有長期性。
　　CBR：除了人才培養(yǎng)體系之外，你還必須有好的知識管理系統(tǒng)來維持高速發(fā)展。而服務(wù)業(yè)的知識管理一般是很難的，因為它很難被標(biāo)準(zhǔn)化和量化。目前香格里拉這方面做得如何?
　　施政延：的確，我想在香格里拉創(chuàng)建學(xué)習(xí)型的文化和學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊，于是創(chuàng)立了“最佳實踐網(wǎng)站”，目前為止，超過4000個最佳實踐的案例已經(jīng)在網(wǎng)站上創(chuàng)建。有一些特別好的最佳實踐案例還會被寫入標(biāo)準(zhǔn)手冊，這樣每一個員工都可以學(xué)習(xí)和實踐這些方法了。你會看到員工們基于這個平臺自主地學(xué)習(xí)和分享，哪怕是客房服務(wù)員也是如此。
　　CBR：但你如何激勵人們來學(xué)習(xí)最佳實踐?如果不強(qiáng)制的話，如何確保有人來學(xué)習(xí)?
　　施政延：文化的核心是改變觀念，如果不改變觀念，不會有人來學(xué)習(xí)。而改變觀念非常困難，需要很長時間。舉個例子。10年前，酒店大廚并不愿意給出菜譜，即使他們是員工卻仍然希望對公司保密。但現(xiàn)在這些菜譜都是可以共享的信息，平時廚師還會教授顧客一些做菜技巧和經(jīng)驗。這些轉(zhuǎn)變都是需要時間的，我們必須營造這樣的文化，濯輸這樣的觀念：你應(yīng)該共享你的知識和經(jīng)驗。
　　CBR：您在服務(wù)業(yè)有過30年的從業(yè)經(jīng)驗，你覺得這個行業(yè)中最有意思的是什么?
　　施政延：最讓我滿意是我可以看到員工的成長和進(jìn)步。我在這個集團(tuán)工作了17年，培養(yǎng)了好幾個集團(tuán)副總裁和總經(jīng)理。不過如果15年前你問我這個問題，我不會這么說，那個時候我更看重個人的職業(yè)發(fā)展。但是現(xiàn)在，能夠見到他人的發(fā)展是最令我感到愉悅、欣慰與滿足的。
　　
　　生意來自洞見與理解
　　
　　CBR：你如何看待和評價中國市場?為何未來幾年內(nèi)將把更大的拓展力度放在中國的二線城市?
　　施政延：你必須要對一個國家和一個城市的發(fā)展有自己的遠(yuǎn)見和判斷，必須知道這個城市的未來發(fā)展計劃。如果當(dāng)?shù)赜刑嗟木频?，你也許不會想要再進(jìn)入。但是如果當(dāng)?shù)貨]有高級酒店，你率先進(jìn)入就占據(jù)了優(yōu)先位置，比如可以用更便宜的價格買到土地，而且之后的許多年都可以享受到市場領(lǐng)導(dǎo)者地位帶來的好處。
　　當(dāng)我們看待中國市場的時候，發(fā)現(xiàn)75％的財富是在一線城市以外的，所以我們會去研究一些中國的二線城市或邊界城市，并把酒店開到這些城市。1998年，當(dāng)我們浦東香格里拉開張的時候，有人說集團(tuán)把香格里拉開在了錯誤的地方，但事實證明我們是正確的。在中國，超過70個城市的人口數(shù)目都超過了100萬，如果和西方國家比較，人口超過100萬的城市一般都有多少家奢華的酒店?很多!但在中國許多超過百萬人口的大城市并沒有這類酒店。這種市場空白點對我們來說是很大的機(jī)遇。
　　CBR：你是否發(fā)現(xiàn)了中國消費者的一些特別之處?如何去理解他們的偏好和口味?
　　施政延：香格里拉60％的顧客是來自中國大陸的，我們必須去理解他們更青睞什么價值。
　　首先是符號價值。許多中國消費者購買一個LV包，僅僅只是為了LV這個符號，因為中國人從小就被訓(xùn)練得非常懂得“觀察”，符號是非常重要的。它能夠傳遞所有者的身份、地位等信息。
　　其次，使用價值也很重要。歐洲人的觀點是，越小的酒店越奢華。如果我們在巴黎開一家500客房數(shù)的酒店，他們不覺得這是奢華酒店，因為歐洲人認(rèn)為奢華酒店應(yīng)該只有200客房數(shù)。而在中國卻并非如此。這就是對使用價值的不同需求。
　　還有情感價值。如社交需求或希望被認(rèn)同的需求。顧客在奢侈酒店需要的是獨一無二、尊貴獨享的服務(wù)，有些服務(wù)甚至是他們之前沒有想到過的。另外，中國還有一個奢侈酒店的細(xì)分市場也在不斷增長，那就是家庭市場，這個市場去年幾乎增長了50％。中國人特別重視家庭，愛全家人一起去旅行，我們也必須把握這一動態(tài)。
　　另外還有中國社會的社交驅(qū)動、人情世故，等等的許多因素。只有理解這些因素，我們才可以得到市場份額。當(dāng)然，中國是一個很大的國家，不同地區(qū)人們的行為習(xí)慣也是不一樣的。比如有些城市的人們并不愿意支付很高的房費，但他們不介意在娛樂、在餐飲上花很多錢。這些花費也許比房費貴很多，這就給我們的產(chǎn)品設(shè)計和定價策略提供了新的依據(jù)。
　　CBR：與那些來自歐美的奢華酒店(四季、麗茲卡爾頓等)相比，作為亞洲酒店的香格里拉的競爭優(yōu)勢在哪里?
　　施政延：最大的優(yōu)勢在于香格里拉的商業(yè)模式——我們同時擁有酒店的產(chǎn)權(quán)和管理權(quán)，可以更快地做決策。大多數(shù)其他酒店管理公司只是運營者，必須去詢問其業(yè)主才可以做決定。
　　我們的亞洲視角和對亞洲人的深刻理解賦予了我們競爭力。同時，我們有很強(qiáng)的現(xiàn)金流支持。亞洲的飲食文化非常強(qiáng)大，我們也非常開中餐飲運營。目前香格里拉有40％的營業(yè)收入來自餐飲，但在美國或歐洲的奢華酒店，這一數(shù)字大約是20％，甚至餐飲不賺錢。而且，餐飲的成功會幫助提高酒店的美譽(yù)度，強(qiáng)化酒店的品牌形象，帶動客房及會務(wù)收